企業人效提升解決方案

文 / 劉建華

今天都面對這樣的挑戰。

第一個挑戰是收入增長比較緩慢，很多公司收入增長都是個位數，有的還是負增長。整個公司里高利潤新產品比較難，包括像很多行業，因為今天的公司過去靠的是野蠻成長，今天你會發現在新產品上做的都比較少。

第二個是我們走的是跟隨，沒有真正的研發能力，人工成本增加，工資在增加。政府年會發布社會工資指導線，會公布一下當地地區最低、最高和平均增長速度，全國大概都在10%，比GDP跑的要快一點，10%意味著工資會翻番，公司人工成本增加速度比較快，地產行業的能效比特別好。

做的好的地產公司人均是千萬級的，一般的公司是500萬-1000萬，差一點的300多萬。軟體行業裡面公司增長的特別快，然而做軟體公司最大的問題是工資增長的速度永遠跑不過互聯網，像百度、騰訊這樣的公司潤率比較好，有錢拿出來給大家漲工資，像金碟增長都是負的只能是裁員了。每一年的社保基數都在上漲，當然這個幅度還稍微能忍受。物業上漲速度也是一個挑戰，辦公人員增加，租金就漲了。

一個公司要想改變人效如何操作?

一、分析公司的人效

分析你行業里的人效，分析公司哪塊效益不太好;

二、重新設計

到底新業務怎麼做。公司要上市，但是收入在降低，產品的毛利率在下滑，也沒有新產品，想象一下公司收入在降低沒有，老闆不給大家漲工資的後果是什麼?高手會走，沒有研發公司就會被淘汰。基於這種情況建議裁員，裁員20%試試。

三、崗位梳理

1、分析需要什麼樣的人，許多公司沒有明白這個觀點;

2、工作量分析：如何把員工高專業的人員解放出來，三四級水平的人乾的都是初級的活，每年很忙，結果發現天天在複印，這些人乾的也不爽。這是一個挑戰。

3、評價員工行不行：從人力資源的角度，把這個分評價之後就知道我們未來可能會改進的方案。

如何診斷?把公司的年度收入除以年度平均人數，每個月發工資的人數加起來除以12，還要把每個業務單元統計。一個上海公司、北京公司我們有N多店面，把店面再統計，當你統計完成會發現原來不一樣，在公司有五級店面，他會發現A和E的店面是最賺錢的，後來我們就開始關掉這些店面。

研究你的客戶、產品、服務模式和員工層次，第一個是對客戶的定位，像蘋果為什麼做的好?客戶定位很精準，最開始蘋果賣給發燒友，為什麼賣給他們?他們羞於搞價;

第二個是核心產品，IBM把業務剝離出來，現在高端產品電腦里只有蘋果果還在守他的產品。服務模式，每個人都有QQ，但是我們有幾個人用QQ打過電話?百度2006年開始做阿拉丁，過去百度賣自己的搜索都是你是什麼我這邊就有一個搜索，你隨便到網上搜一個汽車一定是奧丁網，為什麼?因為他賣斷了，人員就沒有了，這是創新投入成本少很多，所以他一定賺錢，所以百度一路狂飆，公司產品模式做的比較好。

首先找到行業競爭對手和標杆公司數據，與最大競爭對手的收入、利潤、員工數、指標以及人均與所在企業進行分析對比。

第一是針對好的公司在客戶定位上會選。世界上有兩種公司會賺錢，像LV靠品牌靠運營。像百度、QQ這些公司，靠的是海量數據，做大數據。

第二是服務，服務要更標準化，產品上需要重新構建。在最大的挑戰還是產品，奧瑞克一個系統賣幾百萬，有的賣幾萬，但是你要有售後服務，算下來不賺錢。今天所有公司面對的核心問題，如果產品不解決就很難發展，產品要做的好，後面才是人的問題。

我們怎麼做?

第一步：一定是探討公司業務及構成部分，過去都在寫微博，這個時代已經變成微信時代。微信里怎麼辦?微信公眾號，我只發本人原創，我以質量取勝。我說你那個只代表一次點擊量，我這個代表一個忠誠的聽眾。過去我在這塊投入的兵力不多，但是今天必須調整。

第二步：重新定義梳理組織的核心能力，搞的越多的產品線公司死的越快，產品線要力求簡單化，將個人運營模式網路化，減輕人工成本的負擔。

第三步：模式是營銷體系，將過去的銷售策略營銷策略改成吸引策略效果會好很多。需要調整公司內部關鍵核心職能。華為的秘書工作內容相似，但都標準化了。崗位同步協調，同級崗位保證工作內容不一樣，把整個公司的管理體系搭建起來，重新樹立崗位職責，到底需要什麼的人要樹立清楚。

第四步：分析崗位工作量，分析到位。很多公司能效比浪費在哪?有很多人在那上班但是沒有人在幹活。公司要滅關係戶，建議不漲工資，工時還有提升的空間，優化人，這也是一個挑戰。

幫助部門員工整理工作清單，專業工作留出來，把事務性工作包出去。杭州的九陽豆漿機公司收購連續四五年不增長，但是利潤往上漲，為什麼?裁員。有的人說我們公司砍培訓費，我說當然砍了，工資都發不起了當然沒有培訓費了，怎麼保證培訓費?裁員。

我們怎麼優化崗位分工?聚焦專業類崗位，所有事務類崗位外包儲蓄，通過協同流程辦公，通過技術手段提高效率，很多公司已經利用微信群來工作了，有一天OA沒有用了，還要審批還要點來點去，微信溝通快很多，發個PTF下去就可以了，OA的市場會一片黑暗。再一個設計員工的等級要求構建特種部隊，越大的公司越好做，人越多越好做， 2000人幹掉，一個人一個月工資兩千，這就是貢獻。

公司小就不好玩，不同公司不一樣。再一個是總公司和一線要重新分工。HRBP、COE要樹立核心崗位任務，公司目標、薪酬成本、人均產值，把崗位指標理清楚。這是一價銷售公司生產部的指標，要弄明白新的崗位職責幹什麼，崗位任務是什麼。

具體要設計編製，定編要加級，要找到三四級的人，編製寫出來到底是幾級，如何把一個公司基於任務來討論。完成後要優化激勵機制，尤其高端職位核心崗位一定要優化薪酬模式，要給他們好的待遇。這中間我們要考慮到公司利益和個人利益掛鉤，管理層調薪建議跟公司凈利潤掛鉤，很多公司往往「分臟不均」導致高層會跑。

在公司里員工要分類分級，業績、專業水平、業績能力、價值觀進行綜合評估。價值觀有問題的人要麼洗腦要不幹掉。評估員工的能力，業績怎麼看?我們要看各類人員對什麼負責，完成的效果怎麼樣。按銷售人員非銷售人員管理人員分類，管理人員要考核他團隊的業績情況。評估結果可以顯示人員比例及優劣比例，不達標的人迅速清退。評估員工的專業能力，建議做一個任職資格版，把員工的崗位等級分清楚，根據崗位專業名稱多少多少人，按照這個級別定標準進行評定。

很多公司人效低的原因更多的是員工能力偏低，原因在於招人的時候不慎重，只能慢慢置換人。通過評審機制來做對這些人開發標準的評價。超出崗位要求的該漲工資就漲工資，不行的迅速清退。員工分類有三種人，第一是完全勝任的人，第二是可以培養的人，第三類是必須淘汰的人。

最後要做招聘和培養方案，專業能力知識技能不夠的人要培養，性格觀念要定位，要把高手招到位，阿里巴巴為什麼做的那麼快?阿里創業的時候有18個勇士，只有一個出國了，裡面最低的人只是一個主管，但在公司一直跟下來，這對於公司特別重要。一個公司要不停的幹掉低的人找高手，要通過高手加盟來提高員工水平，我們員工水平現在只有2.2級，但是幹掉一批一級的人招3級的人，就變成2.5級了，一個是良性循環一個是惡性循環。

最後建立人效提升機制，提高人效是應該靠一個機制的。需要不斷的優化一些方案跟進，對HR最大的問題是需要把專業度提升上去。