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2021/12/25
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這幾天很火爆的新聞之一是萬達把旗下的文旅和酒店資產以600多億元打包賣給了融創，雖然這些資產在出售之後仍由萬達運營，但也挺出乎意料的。
把時間稍微往前看，就在2016年5月，萬達似乎還在打造自己的文化帝國，萬達王健林曾表示：「有萬達在，上海迪士尼20年盈不了利」。
這番話當時把迪士尼打得一臉懵，迪士尼CEO羅伯特·艾格回應稱：「我被王健林這種言論的態度以及內容逗樂了。」
事實上，上海迪士尼開業僅一年就實現了盈利。那麼，迪士尼靠什麼賺錢？國內主題樂園的差距又在哪裡？
整體看，迪士尼的生意很賺錢。
迪士尼在2016年總收入約為3780億元人民幣，超過了三大互聯網巨頭BAT收入總和。
迪士尼公司股價在過去十年間漲幅翻了五倍，大幅跑贏納斯達克指數，目前市值超過1.1萬億元人民幣，是全球最大的文化娛樂公司。
2007年-2017年7月14日迪士尼股價走勢
從發展歷史看，迪士尼公司經歷了近百年的發展歷程，其創始人沃爾特·迪士尼創造了包括米老鼠在內的一系列卡通形象。
早在1957年，沃爾特就畫了張戰略圖，明確了公司的核心戰略，在迪士尼的版圖中，創意IP在中心位置，主題公園、周邊產品、電視、音樂等等環繞四周，彼此間互相促進。
IP的塑造不是一蹴而就、砸錢就可以出來的，一個成功的IP必須建立起與受眾的情感共鳴。
比如米老鼠一直以聰明、可愛的外表以及「真善美」的體現為核心，「米老鼠是一位好先生，從不害人。他常身陷困境，但每次都能化險為夷，而且面帶笑容。」這是迪士尼對米奇的設定。
《鋼鐵俠》中的英雄主義，《冰雪奇緣》的女性獨立，這些情感都是可以跨越文化、地域和時代的。
由此可見，迪士尼樂園的成功核心在於創意IP的經營，然後通過主題樂園、票房和周邊產品等獲得收入。
相比國內主題樂園80%依靠門票，主題樂園只佔迪士尼收入的30%，而門票佔主題樂園營收只有不到40%(其他60%為周邊產品銷售、酒店和食品等)，也就是說門票占迪士尼整體收入約12%。
回到沃爾特·迪士尼的戰略核心，主題樂園同時也扮演著讓消費者線下體驗其文化的流量入口的角色，2016年迪士尼樂園接待遊客1.38億人次，盈利固然重要，但讓更多的消費者接觸迪士尼文化，成為其未來的潛在消費受眾也是迪士尼的關注重點。
迪士尼動畫片《冰雪奇緣》的周邊產品「公主裙」一年內全美銷量超過300萬條，收入約4.5億美元。
當國內主題公園還依賴門票收入來盈利的時候，迪士尼主題樂園承載的是服務於IP生態，對自身IP和文化的反哺的使命。
具體到迪士尼樂園的經營上，高質量的服務水準也是其核心競爭力。迪士尼樂園對細節的關注滲透到各個細節。
以最普通的掃地清潔工為例，迪士尼的培訓包括有具體幾項：
如何掃地，三種不同掃把，如何掃樹葉才不會飛起來等掃地技巧。
如何幫遊客拍照，十幾種數碼相機操作，幫顧客留下美好細節。
如何換尿布，孩子的媽媽可能會叫員工幫忙，換尿布要注意方向和姿勢，尿布折成十字形。
這些操作細則滲透到服務的各個方面，極大提升了顧客的感受，顧客重遊率高達60%-70%。而國內主題樂園近年來投入快，規模也越來越大，但存在和其他社服領域相同的重硬體輕軟體的普遍現象。消費者滿意程度偏低。
根據調查，服務行業60%以上的流失顧客是因為員工服務態度的輕慢所致。
正因為如此，迪士尼公司的培訓課之一就是：在第1000個客人向自己詢問洗手間在哪裡時，是否能夠像回答第一位客人一樣禮貌周到。
表面上看，主題樂園只不過是一堆鋼筋水泥而已，王健林看空上海迪士尼的理由是「迪士尼成本太高，同樣面積的純室外樂園，我們的成本大概是迪士尼的1/8、1/9」，但主題樂園本質是依靠創意主題來推動的旅遊產品。
萬達和迪士尼談的不是一個話題，一個是文化產業，一個是房地產。國內特有的「文旅+地產」模式本質還是地產模式。
總體而言，國內主題樂園空間很大，隨著生活水平提高和可支配收入提升，城市居民面臨的是周末無處可去的情況，旅遊度假產品空間很大。
國內烏鎮和古北水鎮的成功就是很好的案例。但是主題公園的經營是個慢工出細活的系統性工程，目前國內多家上市公司也涉足主題樂園影視基地，原創IP的缺乏是其短板，後續盈利有待觀察。
原文刊登於《證券報》(2017/7/17)
融通內需驅動基金經理
美國賓夕法尼亞大學系統工程碩士，6年證券投資從業經歷。
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