有史以來對營銷界影響最大的觀念

9分鐘搞定

定位理論

「史上百本最佳商業經典」第一名

為什麼定位理論

對營銷界影響

如此之大

在「定位」理論提出之前，人們對做品牌的理解，就等同於宣傳產品的優點。產品部門生產出產品后，交付給宣傳部門；宣傳人員挖空心思找亮點、包裝、宣傳。

——如今很多企業仍持這樣的理念，宣傳部門是服務部門。

但是，「定位」理念卻告訴我們，這樣做是錯的，因為營銷的戰場不在產品，而在用戶的大腦里；我們要做的不是去宣傳產品的亮點，而是要去宣傳能讓用戶記住的亮點。甚至可以說，一門心思去做產品是沒有意義的，如果產品不符合用戶的心智認知或者產品沒有打入用戶心智，產品擁有再好的技術再過硬的質量也會失敗（當然了，並非是說產品可以劣質，產品質量是底線）。

——也就是說，營銷是一場認知的戰爭，而不是產品的戰爭。

《定位》一書講的就是，如何讓產品符合用戶心智認知，以及如何將產品打入用戶心智中。

什麼是定位

在物質極度豐富、傳播極其過度的環境下，要想贏得用戶有限的心智，就得將產品定位於用戶的心智中。

——這就是定位。

也就是說，定位不是圍繞產品進行的，而是圍繞用戶的心智進行的。

如何讓你在用戶的心智中與眾不同，這就是定位要解決的問題。

案例1

長期以來，廚房家電中的兩大品牌——老闆與方太——之間的競爭呈現膠著狀態。雙方僅有零點幾個百分點的差距。2012年開始，老闆聚焦「吸油煙機」，強化「大吸力」。數據顯示，2013年，老闆電器在吸油煙機市場的零售量和零售額份額，迅速甩開了方太。

老闆之所以成功的甩開了方太，就是因為它與眾不同、清晰明了簡潔的定位。

案例2

雪佛蘭車是世界上廣告最多的產品；雪佛蘭車有多種車型。然而，你對雪佛蘭知道多少？關於雪佛蘭的引擎、變速箱與輪胎？關於座位、內部裝飾、駕駛系統？你是否知道雪佛蘭車與其他車究竟有何不同，以及雪佛蘭幾款車型之間是否有差異？

雪佛蘭的失敗就在於它的定位模糊。

怎樣定位

作者說，「定位，不是去創造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已經存在的認知，去重組已存在的關聯認知。」

不要試圖改變用戶的心智——作者說，這是營銷人員違背得最多的一項原則。用戶的心智只接受與其以前的知識與經驗相匹配或吻合的信息。

案例3

七喜進入市場時，飲料市場已被可口可樂和百事可樂瓜分了，七喜該怎麼辦呢？七喜定位於「非可樂」。這一定位把七喜與已經佔據用戶心智的兩款可樂聯繫到了一起，並且強調了自身的與眾不同。因為這一定位，七喜每年的凈銷售額從8770萬美元增加到了1.9億以上。不過，後來，七喜在營銷上犯了一些錯誤，使「世界上第三大軟飲料」的位置被雪碧搶佔了。

傳統的營銷思路是，在自身找定位觀念。

但是，七喜（曾經）成功的故事告訴我們，這是不對的，要到用戶的心智中去尋找定位觀念——在七喜的飲料里，是找不到「非可樂」的，必須要去喝可樂的用戶的心智中才能找到它。

案例4

安飛士租車宣稱自己是「租車行業中最棒的」。然而，用戶不買賬，「不對啊，在我的品牌認知里，租車行業最棒的、排在第一位的，不是安飛士啊。」隨後，安飛士改變廣告，稱「安飛士在租車行業中只是排行第二。那麼，你為什麼還要租用我們的車呢？因為我們更加努力。」這一改變，讓安飛士扭虧為盈。

用戶不買賬，是因為安飛士在挑戰用戶的心智認知；安飛士承認自己是第二后，迅速扭虧為盈，是因為這既符合用戶的心智認知，也是在關聯認知。

「只是排行第二，但是更加努力」，很容易讓用戶聯想到「比第一的赫茲更努力」。作者說，最好的廣告標題不要把話說盡。最好的標題總能讓用戶說出某個詞或短語使意思更完整。正是這一點使廣告「引人入勝」。

後來，安飛士賣給了ITT公司后，廣告語變成了「安飛士要當第一」，導致安飛士又虧損了。

「如果你想成功，就不能忽視競爭對手的地位，也不可離開自己的位置。」作者如是說。

領導者的定位

◆為什麼要建立領導地位？

作者在另一本書《與眾不同：極度競爭時代的生存之道》里提到，領導地位是個差異化概念。如果你的產品處於行業中的「領導地位」，則表示你的產品代表著權威、正宗，並擁有話語權等等。強大的領導品牌甚至可以代表品類，比如說到電腦，我們就會想到IBM；說到朱古力，我們會想到好時。

在本書中，作者直接了當的指出，領導者——即佔有最大的市場份額的公司——同樣有可能擁有該市場中最高的利潤率，甚至利潤率是第二個品牌的2倍、第3個品牌的4倍。而且，這個比例不會輕易改變。

◆怎樣才能建立領導地位？

在物質如此豐富的當下，幾乎每個品牌中，領導地位的品牌已經確立了。於是，我們看到，很多企業為了搶得市場份額，甚至是為了搶得領導地位，選擇的方式是「直接開打」。這些企業認為，只要用錢去砸廣告，並且自身的產品有特色很過硬，就一定有贏的可能。

實際上，其結果，一定是輸——「直接」是無法取勝的。

最根本的原因，上文已說過，營銷是心智的戰爭，而非產品的戰爭。用戶的心智已被其他產品佔據，直接開打顯然是無效的。

有效的方法是，在這個品類下，再找個小品類，在這個小品類里迅速建立起領導地位。品類與產品是在不斷分化，絕不是融合。

有些品類中的確會出現兩個領導品牌並駕齊驅，但很快就會出現其中一個品牌佔據上風，最終形成穩定的5：3或2：1的局面。所以，當一個品類中兩個品牌旗鼓相當時，一定要付出額外的努力，儘快成為主導品牌。

◆領導品牌究竟要不要宣傳自己是領導者？

這要分兩種情況來看。

如果你是大眾都知曉的領導品牌，那麼不要宣傳「我們是第一」，而是要宣傳品類的價值。是品類的價值，而不是自己的價值。

如果大眾並不知道你是領導品牌，那麼就應該反覆強調，加強用戶的記憶。

案例5

當初IBM的廣告，對競爭閉口不提，而是專門宣傳計算機品類的價值，而且是所有類型的計算機。

IBM這樣做的本質是，培育計算機使用市場，一旦使用的人多了，它的蛋糕就越大。

案例6

很早之前，巴西有兩個啤酒品牌，分別是南極洲和布拉馬。南極洲是銷量第一的品牌。但是，南極洲很少對外提及自己的「領導地位」。這給了布拉馬機會。布拉馬宣傳自己是領導品牌。很快，大眾信以為真，布拉馬沒過多久果真成為了領導品牌。好在現在南極洲和布拉馬兩家公司合併了。

◆領導品牌該怎樣維護領導地位？

方法是，強化最初的概念，並且不斷重複。

案例7

可口可樂最初的概念是「正宗可樂」。這一定位，使得可口可樂成了領導品牌。遺憾的是，可口可樂並沒有反覆提及這個概念，而是不斷地變化概念。

作者說，你的產品一旦被看作是正宗貨，就等於把所有其他品牌都重新定位成仿效品了。

◆領導品牌應該怎樣攔截對手？

一旦競爭對手推出了一個十分新穎的概念，很多領導品牌會說「等等看吧」。

作者說，千萬不能等。「你得在新產品還沒有在用戶的心智里紮根之前就主動攔截它」，「絕不要讓對手擺脫你的阻攔，進入開闊水面，你無法預測以後的結果，也根本不知道之後的風向」，「只要攔截對手的行動，就能永遠走在前面，無論風向如何。」

怎樣攔截對手呢？用多品牌攔截對手。每個品牌都有一個獨特的定位，而改變既定定位是不妥的行為，從長遠來看，推出新品牌代價更低、效果更好。

案例8

豐田汽車如何攔截市場上的豪華車進攻？豐田是中低端車型，如果豐田再推出「高級豐田車」，無疑會使豐田的形象模糊不清，也不符合用戶對豐田的認知。最後，豐田推出另外一個品牌叫「雷克薩斯」。

跟隨者的定位

◆非領導品牌該如何突圍市場？

上文已說過，只有在局勢不明的情況下，直接開打才有可能取勝。

如果勝負已定，而你又處於劣勢，千萬不要跟風——以為通往成功之路就是推出跟風產品，只要更好就可以了。有效的方法是，在領導品牌的業務結構中，尋找薄弱環節，迅速補位。

補位需要具備逆向思維能力，反其道而行之。如果人人都朝東走，那麼你就應該朝西走。

案例9

大眾甲殼蟲進入市場，車身又短又寬，醜陋不堪。

傳統的宣傳方法是，弱化甲殼蟲的弱點，突出其優點。但是，根據定位理論，甲殼蟲的宣傳方法是，「往小里想」。僅4個字，卻同時完成了兩件事，一是說明了甲殼蟲的定位，二是明白無誤地告訴用戶甲殼蟲填補的是什麼空白。

作者說，在宣傳中更重要的是，要使用戶知道你想填補什麼樣的空白，而不是宣傳買該產品有哪些好處。

「往小里想」的甲殼蟲是成功的。這樣的填補成功與否，取決於用戶心智里是否真的存在這樣一個空位。

案例10

僅有一種快樂（Joy）——世界上最貴的香水。

為什麼不收藏一款伯爵——世上最昂貴的手錶？

都彭（S.T.Dupont）打火機，每隻不超過1500美元。

價格是一種優勢，如果你是該品類中第一個建立高價定位的品牌，情況尤其如此。這就是「高價空位」策略。

「高價空位」能否成功，有個前提條件，那就是必須要用真正的差異化來支撐高價，不能為了高價而高價。

案例11

銷量最大的傳真機品牌是Qwip，每個月的租金是29美元，而施樂牌複印機每月的租金是45美元。

對於新產品來說，低價空位是個好策略。因為購買這類產品的用戶以為自己是在碰運氣，如果它不好用也不會賠多少錢。

如果是一些老產品，特別是用戶對其現有的服務不滿意的產品來說，高價位空位往往是個好選擇。

需要注意的是，千萬不要把自己企業的名字用在低價位品牌上。豐田除外，因為豐田從未宣傳雷克薩斯是自己旗下的高端車型，豐田與雷克薩斯是獨立的兩個品牌打市場。

◆非領導品牌不要這樣突圍市場

實際上，上述填補空位的策略，都是基於用戶心智認知。反之，千萬不要忽視用戶心智去補位。

案例12

福特公司為了填補福特、水星與林肯之間的定位，推出了一款車叫埃德塞爾，最終導致失敗。

很多企業推出新品牌或新產品的目的，不是為了填補市場空白，而是填補自家企業生產線的空白。

產品是工廠里生產出來的，而品牌是在用戶心智里打出來的。企業應該去打品牌，而不是把精力放在產品上。

案例13

第一份白色威士忌、第一份白色啤酒、第一份白色可樂……都失敗了。

如果你想改變用戶心智中的顏色，那就等於在改變那些根深蒂固的觀念，最終的結果只有失敗。

也就是說，如果用戶心智中沒有空位，你研發出來的產品再好技術再過硬也會失敗。

重新定位競爭對手

如果你找不到用戶心智中的空位該怎麼辦？辦法是，把用戶心智中原有的相關觀念或產品排擠掉，也就是重新定位競爭對手。

案例14

寶潔公司推出的品客洋芋片，很快就佔據了市場18%的份額。沒多久，另一家公司推出了一款智慧洋芋片。

智慧洋芋片採取的策略是：重新定位競爭對手，即品客洋芋片。

智慧洋芋片在電視上打出的廣告是：智慧洋芋片的成分是：土豆、植物油和鹽；品客洋芋片的成分是：脫水土豆、甘油一酸酯和甘油二酸酯、抗壞血酸。

隨即，品客洋芋片的銷量一蹶不振。

品客洋芋片調整了戰略：將包裝換成「純天然」產品。

然而，效果並不明顯。作者說，「在人類心智中某個小小的角落裡，有一個寫著『失敗者』的懲罰箱，你的產品一旦被放進那個箱子里，就沒戲了。」

這種把對手拉下馬的方式合乎道德嗎？作者說，「重新定位需要保持誠實和公平」，「從長遠來看，對競爭對手的少許評議要比過去那種大量的『自吹自擂』更有利。」

定位理論體系

至此，相信你已經了解了定位理論。究竟該如何定位？如何通過定位理論，實現「贏」的目標？下面這6步，可以幫助我們理清思考的過程，找到頭緒。

1，你該如何確定定位

不要問自己是什麼，要問自己在用戶的心智中是什麼。在確定用戶心智時，要撇開企業自尊，這很重要；要從市場中尋找「我們的定位是什麼」的答案，而不是從營銷經理那裡。

還記得上文七喜的定位「非可樂」嗎？將自己的產品、服務和概念同用戶心智中已有的認知建立聯繫，是定位的方法。

2，你擁有怎樣的定位

「擁有」是關鍵詞。很多產品宣傳的定位，實際上並不屬於自己；一定要去「擁有」，將它打造成自己的標籤；如果你「擁有」了，千萬不要放手，一旦放手就一定會有人搶走；你只能也只可能擁有某一項定位，即聚焦，讓自己成為某一類別獨一無二的專家，而不是什麼都乾的通才，通才是沒有辨識度的。

3，誰是你必須超越的

永遠都避免不了與競爭者PK。建議是，千萬不要與領導品牌直接開打，這裡的關鍵詞是「直接」；一定要找到領導品牌的薄弱環節去出擊；找到細分品類去建立屬於自己的領導地位。

4，你有足夠的錢嗎

沒有資金，好主意一文不值。也許並不完全如此，但你必須去想辦法找到資金，而不是僅僅依靠市場營銷；找到資金后，市場營銷才會起作用。

如果資金有限，在一個城市花足錢比在多個城市捉襟見肘要好得多。

5，你能堅持到底嗎

在用戶心智中佔據定位，如同擁有價值連城的不動產。一旦放棄，就再也搶不回來了。

然而，這是日新月異的時代，我們又該如何創新呢？作者說，「企業幾乎永遠不應該改變它的基本定位戰略，能改變的只是它為實施長期戰略採取的戰術和短期的行動」「這裡的竅門是，確定長期的基本戰略並加以改進；尋找新的方法使它受人矚目；設法去掉那些令人乏味的地方。」

6，你符合自己的定位嗎

你的廣告跟定位相符嗎？例如，你的衣著會告訴人們，你是銀行家、律師抑或是藝術家嗎？

作者說，創意本身一文不值，只有為定位目標服務的創意才有意義。

特別鏈接

本書（《定位》）的作者之一傑克·特勞特，是全球最頂尖的營銷戰略家、「定位」之父。

炫先森此前解讀過他的另外兩本書：《與眾不同：極度競爭時代的生存之道》、《22條商規》。

這些書都屬於「定位」系列叢書。

如果你此前已經閱讀過炫先森的解讀，就很容易能理解定位理論；如果你此前並沒有閱讀過，建議閱讀，便於領會定位理論。

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