【哈佛商評】過度合作是企業深層問題的徵兆

現在許多領導者意識到公司內過度合作和過多合作工具的危害。不斷增加的證據告訴我們對於許多企業來說，與會議，電子郵件，IP多媒體系統和其他的協作方式有關的成本超出了其所獲得的利益。

但是圍繞過多電子郵件和會議，在令人驚嘆的數據中我們丟失的是過度協作幾乎總是某些企業深度異常狀態的徵兆，是一種很少能靠自己有效解決的問題。通過使用新的工具（比如微軟團隊，Slack，Box）或者利用新的指導方針和會議準則解放出無生產效率的時間，這樣的嘗試證明是無效的，除非採取措施來解決企業的深層次問題。成功解決過度協作的企業是集中精力於無用合作的根本原因，不僅僅是其表現出的癥狀，來設計解決方案。

會議，電子郵件，IMs和其他工作場所的合作恰好發生的；他們企業組織的副產品。他們反映出經理和管理者嘗試在規定的結構，過程和標準的限制範圍內完成工作。在以我們的經驗，不健康的合作往往是源於兩個深層次的企業問題：企業的複雜性和「為合作而合作」文化。

企業複雜性

隨著企業發展，他們會自然地在企業中增加新的內容。比如，一個單一產品的企業可能會增加產品種類，集中精力於新客戶，或者甚至進入新的地域市場。為了做出和實行關鍵決策，每一個新增事物都需要利益相關者之間產生更多的互動。

複雜性從幾何上增加了新功能，新產品，新客戶，新地域或者其他增加到企業中節點的數量。比如，增加一個新的地域需要該地區的管理者與來自各個功能，產品團隊和客戶支持團隊相互配合完成工作。很快，參與到制定和執行決策的節點數量增加，導致需要開更多的會議，發更多的電子郵件，更多的IMs和更多的時間投入到合作中。呼籲包括管理頂層人員開更少的會議，發更少的電子郵件對遏制企業複雜性帶來的合作起效甚微。

「為合作而合作」的文化

表面上，合作更多是值得稱讚的目標。畢竟，兩個腦袋總比一個好。但是如果不加以遏制，要求更多合作的需求會導致一種破壞生產力的，「為合作而合作」的文化。

比如，兩個會議。如果會議變成工作完成的標準，那麼員工就做不了什麼事。如果邀請員工參加會議，特別是由其老闆來邀請，那麼該員工沒有選擇只能參加或者危冒險拒絕。時間久了，會議變成地位的標誌，也就是說，哪個經理參加的會議越多，我們就認為該經理越重要。更糟糕的是，會議變成有效領導溝通的替代品。一些領導者選擇邀請下屬參加會議，而不是花時間與沒有出席會議的下屬討論會議中的細節。當老闆沒有能夠將重要會議的重要信息傳達下去，員工就開始認為他們需要參加每一個會議或者害怕錯過任何會議。所以，開始是出於包容性這個善意的出發點而進行合作，現在效果螺旋式下降，會議越來越多並浪費時間。除非對過度合作的攻擊能夠正面解決這些文化標準，否則所有的攻擊都是無效的。

解決根本問題

但是並不總是如此。由經濟學家人才聯合領導的Bain的研究發現最有效率的企業，即我們研究樣本中300個世界大型企業的頂尖企業比剩餘企業少浪費50%的時間在不必要的和無效的合作中。通過減少企業累贅，即所有減少拖累企業走下坡路的因素，最好企業的所有員工每周節省超過半天的時間（與生產效率低的同等企業比）。但是他們不會以攻擊過度合作的癥狀來刺激生產效率。相反，他們會採取措施解決深層原因：

簡化操作模型。企業的操作模型包括企業的結構，管理，職責和工作方式。這決定了如何觸發許多節點來制定和執行關鍵性決策。複雜的操作模型導致產生太多節點及過度合作；專用的操作模型會顯著降低無效的合作，解放企業時間。

當巴西人的投資企業3G資本在2008年獲得安澤豪 布施（Anheuser-Busch）投資 ，組建了AB英博后，戲劇般地降低了參與制定關鍵決策高管的數量。企業去除了幾個管理層，將企業扁平化。同時創建新的工作方式，即AB英博的所有高管在同一個會議桌上工作。比如，供應鏈的領導想要與營銷人員溝通，實時解決複雜問題，而不是依賴大批下屬和審查會議。通過流水化操作模型，AB英博顯著減少了完成工作所需要的互動數量，降低了制定和執行決策的成本，並加速了該過程。

整合企業。即便當企業的架構依賴於大多數客戶，但是方向也可能是偏離的。因此，完成工作需要的合作比正常情況下要多。比如，在科技公司，銷售產品很複雜，牽涉到綜合銷售人才，產品專家，技術員等等。如果其中一個團隊的組成不同，那麼銷售需要的合作數量就會激增。

這方面，戴爾科技就是一個例子。當領導者檢查戴爾正常銷售所需要的合作數量時，發現正常有11個人包括在內，綜合客戶經理（根據企業垂直線產生），產品專家（根據產品產生），和技術員（根據產品和技術產生）。在兩個區域購買相似產品的相似類型客戶，這兩個接近相同的銷售會包含完全不同的個人銷售團隊，導致兩個團隊不太習慣在一起工作。通過將銷售員，產品專家和技術員移到一個地方中，戴爾減少了銷售需要的一半合作數量，增加了相似團隊的百分比，進一步銷售提高生產率。企業完成了這些事情，沒有以任何方式犧牲客戶覆蓋率。

設置以零為基礎的時間預算。我們看到的一條減少不必要會議數量的準則是創造固定會議時間銀行，所有新會議都由該銀行提供資金。要開始該準則，就要決定當前企業各層投入到會議的時間總數量。然後基於那個總數設置最上限。現在，對於高管要求安排的每一個新會議，請（或者要求）他/她移除相同時間或更多時間的其他會議。至少，這種方法強調了投入到公司會議上的總時間。隨著時間流逝，可能會使得你的企業降低會議的最高上限，解放無數的無效工作時間。

需要為新倡議要求企業案例。當企業做主要資本投資時，高級管理幾乎總是需要一些商業案例模式，也就是說，一種權衡投資與成本的明確預期效益的陳述。新倡議往往需要花費高級領導者數小時的時間，包括企業每個月數百個會議時間。然而，這種類型的時間投資很少與那些包含金融資本的標準保持相同。因此，過度倡議是大多數企業的普遍投訴。可能更加危險的是，過度倡議是導致合作過度的主要原因。通過要求為花費高級領導者時間的全部倡議發展具體業務案例，企業能夠減慢新倡議的增長，選擇清晰表現出利益超過成本的現存倡議。

提供實時反饋。企業領導者發送電子郵件和安排會議導致團隊承載了過量合作，在有些情況下，通過給領導者提供有關企業過度合作的實時數據有可能改變企業文化準則。現在，微軟的工作分析和其他應用讓高管有機會獲得定期合作成本的反饋（經常無意識的）。隨著時間流逝，高管能夠修改他們自己行為來回應這種反饋。比如，消除不必要的會議，減少出席會議的人數，縮短會議時間，降低電子郵件中「回復所有」的使用。這樣的自我管理每年能夠節省數千小時，減少過度合作。

在工作場所有很多我們喜歡和害怕的合作。我們都對沒必要的會議，沒必要的電子郵件和其他無效的，有關合作的互動感到害怕。過量的合作會逐漸削弱員工精力，導致員工很少有時間完成他們每天的工作，迫使太多員工在下班后和周末花時間趕工。但是可以在減少過度合作弊病的同時利用合作的好處。這麼做需要檢查整個企業，企業架構，流程和文化準則，並解決過量合作的根本原因，而不僅僅是發現新的，創造性方式來管理過度合作的表面癥狀。

Michael Mankinsis 是Bain & Company』s 舊金山辦公室的合伙人，也是企業組織實踐的領導者。他是《時間，人才，精力：克服企業阻力，解放團隊生產力》的合著者（2017，哈佛商業評論出版社）。