支招 | 80后富二代調味品老闆：貨賣不動，錢收不回，電商不會玩

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80后張一村是新密市皇百界味業的老闆，從父親手裡接過了30多年的家族企業。不滿足於區域龍頭他決心改變，擴產能、走出去、玩電商，把皇百界的年營業額做到2000萬。

然而隨之而來的貨物積壓、市場飽和、電商不通，讓他開始疑惑起來。張一村問調味君，不變是死，變也沒好，中小型調味品企業，到底該咋辦？

| 概述 |

樣本企業基本情況

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企業名稱：鄭州皇百界食品有限公司

成立時間：1983年

主營業務：以食醋、醬油為主, 包括芝麻油、醬菜等60多個品種

年產能：年產食醋約5000噸，醬油2000噸，醬菜3000噸，芝麻油800噸

年銷售額：2000萬人民幣

客戶構成：製藥廠、胡辣湯店等餐館是其直接合作的最大客戶

輻射半徑：覆蓋到鄭州、中牟、滎陽、登封、漯河等地，陸續開始省外鋪貨

| 發展 |

樣本企業發展情況

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皇百界味業在河南新密，幾乎家喻戶曉，屬於龍頭調味品企業。

這家建立於1983年的企業，坐落於新密古城縣衙西南三公里。80后的張一村，是鄭州皇百界食品有限公司總經理。2014年從父親手中接手的時候，公司年營業額在600萬左右。

在2014年之前，銷量上一直平穩發展，略有升幅。接手后，產量成逐年翻番之勢。

經過幾年的發展，如今的皇百界，產品已經覆蓋到了鄭州、中牟、滎陽、登封、漯河等地，去年的營業額突破了2000萬元。產品品類，也囊括了包括食醋、醬油、芝麻油、醬菜等60多個品種。

| 診斷 |

樣本企業的優勢和問題

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優勢

皇百界味業的一些優勢也是比較明顯的。

1產能增長10倍以上

張一村不斷引進設備，實現了產品機械化生產。3年來，皇百界的產能比原來增長10倍以上。如果打開銷量，產能還是跟得上的。

2銷量每年翻番

張一村有十幾個一級代理商，分散全國各地談業務。3年來，銷量有了大幅增長，基本是每年翻番。

3輻射半徑擴大

經過幾年的發展，如今的皇百界，產品已經覆蓋到了鄭州、中牟、滎陽、登封、漯河等地，去年的營業額突破了2000萬元。

問題

1本地市場幾近飽和,需要走出去

皇百界最初基本是靠「酒香不怕巷子深」的思維——老客戶介紹新客戶，緩步擴充市場。

這種營銷方式雖然穩當，但公司業務銷量上還是比較平淡。資料顯示，去年整年，調味品產業總產值，超過2000億元。張一村認為，公司雖然是地方龍頭,但本地市場幾近飽和，盯著本地市場，等於落後挨打。而在全國很多地區還是有很大的潛力可發掘。

2擴產後，貨物積壓嚴重

產能的迅猛增長，使皇百界的客戶避免了斷貨的危險。但同時，危機也開始浮現，供過於求，產品開始積壓。

這是公司目前面臨的最大問題，投入大量資金后，很多貨積壓不能變現，這對相對快消品的食醋等產品是一個非常大的隱患。

3電子商務是短板

近年來，隨著電子商務在的瘋狂擴張，以阿里巴巴京東店等為代表的網路商城，在業務上表現不俗。張一村明白，傳統的營銷方式，真是行不通了。

他開始同網路商城聯繫，陸續同雲調味等網站進行合作，希望在銷量上再多條通道，但實際情況並不理想。皇百界通過網路售出的產品，僅占其總銷量的百分之一。

| 剖析 |

行業背景的變化

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其實皇百界面臨的難題，並非個案，很多中小調味品企業在行業的動蕩中，或跟進或徘徊。所以我們先剖析一下調味品行業的背景變化，為什麼中小企業感覺生意越來越難做了？

1競爭對手多元化、強勢化

中小調味品企業覺得生意難做，一個很重要的原因是競爭對手由原來的無對手狀態發展到國內強勢企業，甚至是國際巨頭。調味品市場逐步集中，被三大類企業所分割。

第一類是部分原來商辦工業轉化成的經過改制后做大做強，並成為行業領頭羊的企業的國內強勢品牌企業，比如海天；

第二類是由跨國公司介入的企業，如亨氏、龜甲萬、家樂、李錦記等國際品牌通過合資 合作等形式進入市場；

第三類是迅猛發展的民營企業，他們以靈活的機制進入調味品市場，目標是以成本優勢佔據「中低端市場」 。

巨頭們渠道不斷下沉，通過各種促銷手段，迅速攫取地方龍頭企業的市場份額，你說說，生意怎麼會好做呢。

2成本攀升

自 2003 年下半年以來，調味品的主要原料的價格不斷攀升，而傳統調味品的價格彈性較小，造成大部分企業入不敷出；運費的上漲又使產品的成本大幅上升。

3渠道變化，渠道成本增加

近年來，隨著超市的興起，傳統渠道正逐步弱化。但超市渠道的強勢又帶來了大量的進店費、店慶費等和居高不下的應收帳款，利潤本不很高的傳統調味品，渠道成本增加很快。

同時大型調味品企業紛紛布局電商，比如李錦記與京東合作用大數據分析用戶，精準營銷。面對與競爭對手相差懸殊的資金、人才、技術等， 中小企業的生存空間被進一步擠壓。

| 支招 |

中小調味品企業該咋辦？

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面對來勢洶洶的巨頭和行業震蕩，中小調味品企業應該咋辦？調味君用案例告訴你。

1合作| 做同行業大品牌的代加工廠

興起於20世紀80年代西王食品，最初屬於區域性品牌，國內鮮有人知。在21世紀初，金龍魚等大企業要發展小包裝油市場，拓展產品品類，就選擇了西王作為其代加工廠。

其實西王食品在決定獨立打造其自己品牌之前，代加工業務佔有其業務量的80%左右。完成資本原始積累后，西王開始重力打造自有品牌，與國際大亨自此分道揚鑣。

2抱團| 中小企業之間的抱團與支援

在沒有外援的情況下，中小企業自己相互抱聚成團，由小而大，由大而強，會大大增強抵抗風險的能力。

石家莊珍極釀造集團在這方面就是很好的例子。

1997 年，石家莊珍極與石家莊副食二廠合併， 有效減少內耗，一起拓展市場， 在河北取得競爭優勢； 為尋求更大發展， 珍極又與與邢台、 內蒙、滄州、宣化、衡水等地的行內人士合資合作，共同組建了分裝銷售公司，盤活了當地的優勢資源，實現了珍極在冀西、西南一帶的統一。

2002 年，初具規模的珍極集團將觸角伸向冀東北，與唐山調味廠戰略聯盟，打造珍極在冀東北的大本營。2009 年 6 月，石家莊珍極釀造集團公司又與日本龜甲萬株式會社、台灣統一企業集團成立統萬珍極食品有限公司。如今，統萬珍極已發展成為一個以 釀造調味品為主的專業化、國際化調味品製造公司。

回顧珍極的發展，除了努力打造自身在技術、規模、質量、營銷等多方位優勢外，與兄弟企業優勢互補、聯合發展也是極其重要的一方面。

3集中| 集中資源，打造局部優勢

中小企業只有在尋找到商機后，集中優勢採取「個個擊滅，步步為營」的策略，才能在殘酷競爭中立足發展。常用的集中策略有:集中市場、集中產品和集中專長三種模式。

集中市場:集中區域市場把它做透，不但能盡量減少營銷失誤，而且能為日後大規模推廣積累寶貴的營銷經驗。

集中產品:用單一拳頭產品做品牌，然後系列產品跟進，是許多企業採取的策略。

集中專長:許多成功企業只專註自己的所長，不涉足其它配套產業。比如格蘭仕一直專註生產，把自身的製造優勢變為營銷優勢，不斷發動微波爐價格大戰，成就了自己的行業霸主地位。

4尋找| 新市場、新賣點、新缺口

中小調味品企業要善於把握新賣點，運用一些促銷、攻心戰術，撬開市場，達到以小搏大的效果。尋找機會一定要避開已經非常成熟的市場，需要新市場、新需求、新缺口。

比如加加的麵條鮮、李錦記的蒸魚豉油在醬油市場相對飽和的情況下，避開正面對決、上市了新的品類，開闢新的缺口和市場，一舉撬開市場。

總之，對於中小調味品企業來說，了解自己、了解行業形勢是最重要的。一次機遇的到來會經歷四個階段:「看不見「、「看不起「、「看不懂」、「來不及」，只有少數人會在別人「看不到」、「看不起」的時候抓住轉瞬即逝的機會。

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