人難留、人難管、人難找，房企到底如何留住人才？（含語音）

房企近年離職率高已是不爭的事實，很多員工不是已經離職就是在離職的路上。對於房企來說，人才的素質非常重要，而人員的流動，尤其是核心人才的流失，對於房企的發展影響是巨大的。然而，越來越多的房企發現，人難留、人難管、人難找。那麼，到底如何留住人才？

一說到留住人才，管理者首先想到的就是漲工資，加獎金。很多管理者認為，員工找份工作就是為了錢，只要錢到位了，什麼都好說。實際上，這個做法的作用是有限的。現在外面那麼多創業公司，拿著風投的錢，用嚇死人的高薪滿世界挖人，你這裡工資上調20%、30%，對於真想離開的員工能有什麼競爭力？

除了錢之外，個人的發展前景、工作的受認可程度、工作和生活的協調、對於企業的信心，都會影響員工的去留。所以很多問題並不是錢能解決的。

雖然不是為了錢而工作，但是應該有的錢沒有，應該有的獎勵沒有，也是會傷害員工的工作積極性的。比如，銷售團隊A賣出了10億的項目，銷售團隊B賣出了5億項目，結果年終獎金A團隊只比B團隊每人多了一千塊。這還叫什麼激勵制度，明明是泄氣制度。干多干少差別不大，那還不如少干點。

有的房企，不給老員工加薪，反而高薪從外面挖人，老員工心裡不平衡，只能跳槽去尋找其他機會。

還有的房企，靠發獎狀、表揚信來激勵員工，天天精神獎勵就是不發錢。你以為這是幼稚園啊，員工都不需要養家？某國際知名機構在的研究表明，有將近60%的各級企業領導者被下屬認為是「負激勵」的，這說明有一半以上的企業各級領導者幫了倒忙，反而打擊了員工的士氣。

其實員工和企業就像戀愛關係，感情熱烈才能忠誠不二，但這種狀態是建立在互動基礎上的。很多房企長期對員工不管不問，領導對員工根本沒有溝通意識，甚至於在員工離職時還一臉吃驚，絲毫沒有心理準備。

試想一下，你有一個女朋友，但你很忙，天天都沒空和她聊天，只能每月給她一筆錢。你覺得她能愛你多久？同理，當員工滿腔熱情，企業冷冰冰的，時間長了，總是單方面付出，員工也會失去信心。戀人之間的溝通不暢還會導致分手，何況員工和企業。

說實話，房地產行業以前太好賺錢了，很多老闆半路出家閉著眼睛都能成功，他們就誤認為自己很牛逼了。於是，獨斷專行、思維僵化、沒有發展規劃，對的意見不聽、錯的想法不改。動不動就是拍腦袋做個決定，一會兒要衝刺，一會兒要轉型，一會兒要做豪宅，一會兒要衝入三四線，根本不做市場論證。員工跟著就像坐過山車，一臉懵逼身不由己，完全看不到前路是上升還是跌落。跟著這樣的老闆，既學不到東西又心驚膽戰，就算給很多錢也受不了，還不如一走了之。

現在已經不是工業社會了，員工的自我意識越來越強烈，對於價值觀的認識也越來越深刻。價值觀決定了員工覺得什麼是最重要的，員工的工作與自己的價值觀越貼合，在工作中的成就感價值感就越強。而且80后、90后員工的個性更強，對個人價值的要求更高，對老派的企業文化接受度低，因此，相匹配的價值觀可能比高薪酬更重要。

有的房企古板嚴厲，上班時間不能吃東西不能聊天，就連上廁所都有限定時間，這對於崇尚自由的員工來說無異於牢籠；有的房企事事報告、層層審批，領導愛用否決權，這樣的企業文化就難以留住有創造力的員工。

這大概能進房企人離職原因TOP3了，對地產人來說，連著一兩個月連續工作都是正常的，有周末有法定假期，但是然並卵，沒有時間休。加班都可以接受，但是完全沒有休假，沒有時間放空自己，你雇的都是機器人嗎？這真的不是管理制度上的缺陷嗎？

房企動不動就說「女人當男人用，男人當牲畜用」，這都什麼年代了，真的好意思嗎？

1、 招聘時就要搞清楚人才因何留下

很多企業把人招到以後就不管了，企業不僅要把眼光盯在核心人才為什麼會走上，更要在招聘中搞清楚，人才因何留下，是什麼在吸引著他們，他們最希望得到什麼，這樣就可以做好風險管理，規避人才流失。比如，

他看重公司的什麼？

他認為公司能提供給他什麼？

他看重公司的地方，是長期的還是短期的？如果是短期的，能維持多久？

他認為的工作內容和企業提供的工作內容是否有出入？

他最不喜歡的工作內容是什麼？

業內離職率比較低的龍湖就是在招聘中就不斷強化自身造血功能。龍湖從2004年開始實行「仕官生制度」，即直接從應屆畢業生中招聘那些具有中高層管理或專業技術培養潛力的人，並儘早給予有挑戰的工作職責。對這些人，公司絕對不會拔苗助長，而是要既快又穩。

而且，龍湖招聘人不看重出身，但非常重視人的「基因」——具有企業家精神與操心精神。前者要有有強烈的求勝慾望和團隊合作意識，善於自我否定，對官僚主義有天然的免疫力；後者則更善於對客戶、公司、同事和工作用「心」。公司設計了一整套的制度對這些人進行篩選。

2、 及時了解員工不同階段的需求變化和對企業的期望

每個員工的需求都是不一樣的，有些人看中的是企業提供的優厚薪酬和待遇，有些看中的是企業的性質、規模和實力；有些人看中的是工作的穩定和舒適；有些人是想積累一些大企業的經驗和做事方式；有些人則被項目的挑戰所吸引；有些人是想在個人能力有所突破。不了解這些個人需求，把一個有挑戰性的項目給尋求穩定的員工來做，這種匹配度就會很低。

同時，員工不同階段的需求也是有變化的。據統計，入職工作滿2年、5年、18年是離職高峰期。

工作前兩年是員工的經驗積累階段，對薪酬不太敏感，一個好的項目就有足夠的吸引力；

工作3-5年，員工開始看重自己的個人價值，希望有機會負責一小塊工作，這一階段員工可能會為了進入一個大企業或成為主管、負責人等而跳槽，這時候，企業應該及時提供一個合適的發展舞台；

工作6-10年，員工的成家生子，家庭負擔變重，對於薪酬的要求就相對迫切，會為了獲取更高的薪酬而跳槽；

工作十年以上，員工在自己崗位上已經做到了一定的地位，為了錢而跳槽的可能性不太大，更多會考慮未來的職業發展規劃，成為一個管理者。

而現在萬達、萬科出現的高管頻頻離職，據分析，沒有股權是重要的因素。

3、 從事不同工作的員工應統一對待

比如銷售人員看中的是項目是否有市場和賣出好價錢，工程類看重項目是否有競爭力，能否得到市場認可，從中獲得成就感。銷售為房企創造的價值可以直接通過銷售數字錶示，而工程類的人員創造的價值往往並不能直接表達出來。因此，不能重銷售輕其他。

4、 領導多找員工溝通，不要等員工來找

其實很多房企有關於溝通的制度，比如《萬科職員手冊》中就有十二條溝通渠道：

制度都是好的，但實際上，自下而上的溝通並不符合國情，你去找領導反映幾次試試，不想幹了吧？所以，在企業，更多還是要靠自上而下的溝通，而往往管理者沒有這個時間，很多離職的員工都表示，從入職到離職，領導都沒有找自己溝通過一次。

5、 開誠布公，不對員工隱瞞企業現狀

員工在工作中都希望知道自己工作的必要信息，以及其他同事正在做的工作，包括整個企業的發展狀況。企業需要誠實的將企業的使命、經營目標、市場地位、競爭對手情況等告知員工，這些類似於戀愛中的安全感，假如你根本不知道你的戀人在做什麼，你是不是也會沒有安全感？

有些房企在經營艱難的情況下會對員工隱瞞公司的實際狀況，一方面出於管理者對即將會發生的變化沒有明確的預判，一方面是保護員工不受外界的干擾。但實際這種隱瞞並不能消除員工的不安感，反而會將恐懼加大，從而迫使員工另尋其他機會。

因此，直截了當、開誠布公的與員工溝通，分享企業的信息，反而能讓員工更踏實的投入自己的工作，消除負面情緒，提高員工的參與感和責任感。

你是一個奇葩的老闆嗎？有研究表明，經過20年與6萬離職員工調查顯示，80%的員工離職，都是因為與老闆的關係不和。這其中，有一些可能與員工的心態有關，但不可否認的，很多所謂的領導其實是沒有領導才能的，自然會影響員工工作熱情。

業績突出、才能突出、資歷豐富等都可以成為晉陞為領導的條件，但人人往往忽視了一個人的領導才能，這種才能不是先天具備的，更多是靠後天培養習得。尤其在的社會背景下，人們往往把領導力與霸權等同，領導常會有一些讓人無法忍受的行為，比如：

強勢聽不得意見、脾氣暴躁喜歡罵人甚至動手、事無巨細樣樣過問、個人行為凌駕於制度之上、強佔員工的功勞、給員工的反饋總是反面消極的、阻礙員工個人發展、喜歡貶低員工襯托自己、明顯的偏袒、訂立不切實際的目標和任務、不尊重員工、做莫名其妙的戰略調整……

對照上面幾項，如果一個管理者經常出現上述問題，那麼接下來等待這位領導的肯定就是：生產力下降、離職。歸根結底，員工敬業度和員工效能，都是領導力的問題。只有長期堅持不懈地、系統化地培養各級領導者，員工的效能和企業的競爭能力才會得到大幅提高。

員工只有在愉快的工作環境中，才能最大的發揮潛力，愛崗敬業，所以不要動不動就用所謂軍事化管理，把員工當犯人，逼得人天天想越獄。

1、 專業精神與樂趣並不矛盾。

員工在工作時閑聊幾句並不會失去對工作的控制，適當的工作時間的樂趣不會危及工作成效。相反，工作的樂趣能提高生產效率，實現改革創新；

2、 給予自由空間並不可怕。

作為管理者，是否離開了某個員工，地球就不轉了？項目就完成不了了？如果答案是否定的，那麼，為什麼不能允許員工休假呢？當基本生活需求都被剝奪，一連工作一兩個月，工作效率又怎麼保證？王石就曾說：「現代企業一定是制度化的，包括你的休息也都應該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題」。

在員工自由度高的復星地產，只規定不許乾的哪些事，其他的自己把握，只要不越「紅線」就可以，取得人才投資的最高收益率，這也是復星一路狂飆的重要因素。復星始終把人才作為資產來管理，即把好人才資產的保值增值關，在企業資產表中建立「人才報表」。要像保管有形資產一樣，「領用」、「維護」、「保管」好人力資源，近年來，復星中高層人才的流動率一直都能保持在很低的水平就緣於這種理念。

3、 做好人崗匹配。

現在各個房企都在轉型，多產品線、多渠道、多區域，員工的世界也空前複雜。企業需要持續調整管控模式、流程體系、組織架構和崗位要求，幫助員工簡化日益複雜的工作環境，以掃清工作中的障礙。同時，企業要最大程度地做好人崗匹配的工作，使得員工個人與其崗位能夠在動態中獲得更好的匹配，達到良好的工作氛圍。

4、 做好生活配套。

萬達要求嚴格，但對員工也十分人性化，萬達食堂的所有菜品，均出自萬達自己的有機農場，每天3點左右，農場的員工起床採摘，大概5點鐘從延慶的有機農場出發，7點前再送到萬達集團總部。萬達食堂的微信公眾號，每天9點40左右，就會給員工發送菜單。如果你看到當日菜單不喜歡，可以繞道出去吃，喜歡就看著錯峰時間表，挑人少的時候來。這種舒適的生活配套，也能牢牢抓住員工的心。

現在每個房企應該都有考核績效，但實際上，很多所謂的KPI都只是個樣子，最終考核上還是看主觀因素。要建立合理的績效管理、薪資激勵體系，讓每一位員工都清楚，他們自己需對企業的戰略做出怎樣的貢獻，同時可以得到怎樣的回報。這樣才能做到上下齊心，充分發揮每一位員工的效能。

比如萬科績效考核總覽：

高薪酬也是龍湖吸引人才的方法之一。在全國同行業中，龍湖員工的薪酬水平一直處於高分位。其薪酬主要由現金薪酬、福利、長期激勵和其他激勵4部分組成。高級管理人員則還有股權激勵。