馬雲的企業觀

如果把戰略分為人的上半身和下半身，上半身就是使命、願景、價值觀，決定這家公司要去哪裡。腳的配合極其關鍵，如果上下不配合，這個戰略是假的，下面就是戰略的具體落實，一個很重要的一點，就是組織、人才、KPI。

使命感是一個組織最重要的，使命感不是一個人相信，是加入這個組織的任何人都相信他。你們想過沒有，你這個企業為什麼而存在，也許很多人還沒有思考，你不是要問你，而是問你的員工，隨便一個員工過來，跟我講講這個公司的使命感是什麼？他能說出來，這叫有了，而不是老闆說出來，老闆要把它做出來。

第二個是願景，願景就是公司要去哪裡，要發展成什麼樣子。願景和使命是要和戰略掛起鉤來的，你憑什麼102年？你說這個事情一下子順水過去，沒有的，一定是糾結的，戰略就是裁員、裁人、調組織，調來調去的調。所以你不希望公司大調整，你必須要這個公司不斷有小調整。願景要有一個時間度，你這個公司到底準備活多少年，這個還是要認真思考的。

第三個是價值觀，價值觀就是做事的方法，沒有做事的方法，沒有做事的標準，沒有做事的共同達成的方法，你玩完了。

所以我們那時候的價值觀考核非常嚴格嚴明，形成阿里最早的鐵軍，團隊合作，大家一起去做一件事情，共同完成。每次的正面考核和負面考核，形成了阿里當時的文化，這一波人成了阿里巴巴最了不起的一幫支柱。

後來我們做淘寶、做支付寶，反對的人多得去了，但是這些人一旦決定干，全力以赴去干。我希望告訴大家，價值觀一定要考核。很多人最後發現公司裡面沒有同舟共濟的人了，很簡單，你第一天就沒有說清楚，我們做事情的原則底線是這樣，誰要那個，就把他辦了。

優秀的人管理要靠文化管理，相對低端管理靠制度管理。很多人叫情、義、理，做企業的前面階段一定要講情，不講情做不起來，因為父母情深、兄弟情深，這個情做得不錯，但是做到一定程度要義字當先。

我看了很多這樣的悲劇，三個人一起創業，理念越來越不一致，如果不能達成一致，請那個人離開公司，不是壞事。反而一痛，就不痛了，咔碴一下沒了。最可怕是什麼?分點給你吧，你要不做這個業務？其實這個業務跟公司的戰略不吻合，結果那邊越搞越大，我看到這種悲劇太多了。公司發展到一定程度，就會有大白兔。給他一個好的Plan，請他離開不是一件壞事。

如果張三不行，換出去，他們被逼著把那些不好的人趕出去。這個人不幹活，能力又差，那就換掉。用這些組織的架構和人才的體系，倒逼去做那些他們不願意做又不得不做的事情，這個組織才會起來。絕大部分的人是不願意開除人、不願意批評人的。

2012年的時候我說，2013年營業額要翻一番，之後他們給我算了下，說預計要增加8700人，我說不行太多，後來改成了7800人，我說不行，再後來是6000，我還是說不行，他們說，那你說多少，我說200人。他們說不可能，我們還要儲備人才，我說，不要儲備人才了，把儲備的人都用了，但後來的確成了，是怎麼做的呢。

那就增加200人，是怎麼達到的銷售額目標的呢？因為在招人的限制上，只能用更有能力的人去替換掉能力不佳的人，這樣就把團隊中不幹活的人踢了出去。

小公司的成敗在於你聘請什麼樣的人，大公司的成敗在於你開除什麼樣的人，大公司里有很多老白兔，不幹活，並且慢慢會傳染更多的人，老白兔的影響力是非常大的。

成立一個部門，欣欣向榮，關掉那個部門的時候真是悲劇，這是最疼痛的，員工疼痛，你疼痛，如果一個老闆不疼痛，那一定不是好老闆。但是到現在為止，我和我的團隊越來越明白什麼是我們要的，什麼是我們不要的，我們看得越來越清楚，這不是因為我們今天企業大了、錢多了、人才多了，而是因為我們想明白了一些道理。

如果一個人沒有開除過人，那阿里不會讓他去招聘人，我們很少有領導會找員工談話，即使找了，也不好意思批評員工，總是要帶上幾句好話，這就讓員工不知道是被表揚了還是被批評了，這就全亂套了。領導者不要丟掉和員工溝通的機會，也不要丟掉開除人的機會。

什麼是戰略？戰和略是兩個概念。「戰」是講執行，做出來的。「略」是一個方略，戰和略要經常改，但是戰略本身改的並不太多。很多人講戰略第一責任人是什麼？戰略第一責任人是CEO，公司裡面不應該有首席戰略官之說。我們都犯過這樣的錯誤，因為如果公司有一個首席戰略官，亂了套了，是聽CEO的還是首席戰略官的？CEO就是戰略的執行者和設定者。

戰略的要素，就是上山路要想清楚，上山路是使命感、價值觀、願景，這三樣東西缺一不可。人家總覺得你給我講大道理，這不是大道理，總結天下所有的組織、企業，如果沒有把這三個問題想明白，一定走著走著會迷茫。沒有願景、思考，你就會被誘惑，最後員工四分五裂。所以我認為使命感這個東西是一個組織中最重要的。

你招聘員工的時候，跟他講我們公司的使命是讓天下沒有難做的生意，我最早看員工，有些員工就覺得這是傻子，不知道我在說什麼。沒關係，使命未必他進來之前就有，有人說我進來就充滿使命感，未必，不要相信這些話。

要把它變成這個樣子，天天講、年年講、月月講、時時講，考核的時候這麼講，那這樣會形成起來。

招聘優秀的員工人太多也會出現問題。人才越多不一定是好事，就像河裡營養過多，就會形成富營養，企業一定要招適合企業的人。

很多年前，當時阿里巴巴融了500萬美金，之後在香港租了個辦公室，請了一個世界500強的外國人來阿里，他做了個項目預算，算完之後需要1300萬美金，我說我們一共就融了500萬，他跟我說在之前的公司就沒做過低於3000萬美金預算的項目。後來我明白了一個道理，波音747的引擎是不能裝到拖拉機里的。

招聘人是最最關鍵的，阿里巴巴花很多時間在評估一個人，這個人的好與壞，每年我們評估。但是我們覺得更多時間應該花在招聘一個人，你的料取錯了，進來以後再怎麼努力也沒有用。所以料取好了，再加上嚴格的訓練，他就有可能好，多花一點時間在招人身上，這個是最大的投資。

不要迷信找最好的人，要找最合適的人。最好的人一定是你培訓出來的，磨合出來的，爭吵出來的，天下沒有一個人你招進來就是完美無缺了，招進來一定是有問題，如果招進來是個完美無缺的人，他來幹什麼？你要他幹什麼？而且我也告訴大家，有才華的人都有點怪異，他把一個地方做好了，有些地方就不靠譜，所以希望大家要招對人。

阿里巴巴和淘寶的組織，大概在過去的十七年，我們做了很多重大的組織變革，合起來打，分出來打，原來支付寶在淘寶裡面，拆出來，天貓淘寶本來在一起，合起來，什麼原因？一個是對手變化了，第二是環境變化了，第三個很重要的問題，我們的人才不夠。當你有七隻缸，只有四隻蓋的時候，你準備怎麼辦，來迴轉？錯。砸掉兩隻缸。有些業務實在來不及，你人不夠，優秀的人掐不住的時候，你有七隻缸，乾脆敲掉兩隻缸，關停並轉弄掉，變成一隻缸，你只有這樣才能做起來，要舍才能得，可有可無。可以合的地方一定合，有的時候要分的時候一定要分，勢頭不錯，分，勢頭不行，收，收了以後馬上合起來，團隊人才進行輪崗。

我們公司從前年開始，你們不一定學，但是我可以分享一下，我們取消了大學大學部應屆畢業生進入公司，我們後來決定最多不超過300個人，我們一年招幾千人，最多300個人。其中一個重要的原因，我分析了很多高科技公司，大概經過15年、20年以後，這些公司都沒有創新能力了，互聯網這麼大一波他們都沒有抓住，一個什麼原因？他們都喜歡找應屆畢業生。

應屆畢業生進去以後容易聽話，但是聽話的人招進來，經過15年以後，這些公司都會走向沒有創新能力。

所以阿里仔細分析了一下，如果這麼多高科技公司都沒有跨過這個坎，憑藉什麼阿里巴巴能跨過？這些人在社會上干過三年、四年，我們再去用這樣的人，這樣的人才是好的。

硅

企業現在喜歡學習矽谷模式，矽谷是「Build to sale」，我不太喜歡，我喜歡西雅圖的模式，西雅圖是「Build to last」，基業長青。比如微軟、亞馬遜、星巴克等。我雖然不太喜歡矽谷模式，但不等於我不喜歡的就不是好東西。

無論這兩種模式有什麼不同，企業都應該有相應的願景與使命。阿里巴巴的願景有兩條，一是做102年的企業，以及做最幸福的公司。阿里人力資源部最好的願景，是讓員工感到幸福。員工花了最好的時間到你的公司，你要想你能給員工帶來什麼。千萬不要想，我就是一個打工仔，公司做啥和我沒關係。

我去日本看到一個140多年的老店，門口一個老頭一個老太。有人問你們想不想開連鎖店，但人家就是想做一個小店鋪，在洗腳店都搶著開連鎖店，這兩種是完全不一樣的，所以企業一定要找到自己的定位。

所有人都討厭KPI，但是沒有KPI是不行的，我們必須要設定KPI。一個KPI設置好的人才是真正成為領導者。KPI是一門管理藝術，定的高員工沒信心，定的低員工沒幹勁，而且KPI一定不能拆分。不要幾個人去分一下KPI，那樣是不行的，要重視實現KPI結果前面的過程。

KPI雖然是一個結果，但一定要重視前面這幾段，做好哪幾件事情才有可能有實現這樣的結果，所以設在KPI前面的幾件事情是極其關鍵的。

KPI是從下往上的討論，但是從上往下的決定，決定是老闆決定的。KPI設的好壞，決定了一家公司第二年是否活的好，如果KPI相差很大，無論是低於和高於都是領導力的能力，都是領導力太差。

如果你了解客戶，了解市場，了解員工，了解他的執行力，你設的KPI應該不會相差太大。所以我比較得意的事情是阿里巴巴這麼多年來在公司內部沒有一個人敢跟我拼第二年的目標，我基本都還是比較準的。

這兩年可能會衰退，我已經當主席了，但是去年我們的業績，他們幾個人告訴我，我說就在這條線上，很準確在這兒又出來了，所以我也很得意。得意在哪個地方?因為你了解你的組織，了解市場，了解競爭對手，才能夠算出這個東西。

判斷競爭對手的時候，客戶和市場對它的反應是最重要的，對手是用來學習的，不是用來仇恨的。如果一味的去仇恨對手，就會陷進去。競爭應該是讓對手生氣，不是讓自己生氣。

八、九年前，我們公司選擇發展路徑，一條路是搜索引擎，一條是大數據走，一條路社交走，我們決定應該往雲走。你做得最大的判斷就是你要丟掉，你不可能大兵押進往社交走，走過來任何寶貴的經驗都是對的，我們後來押對了一條，往雲上走。

而且如果8年前我們選了別的路，我們未必可能贏，這沒有什麼後悔的。在座所有企業家，天下任何一次巨大災難和錯誤，冷靜三天時間思考，如何把它變成好事，如何把它變成未來成長的營養。犯了任何的錯誤，都不是為了防止未來不犯錯誤，而是我們如何克服錯誤、接受這個錯誤。

一個巨大莫名其妙的好處來了的時候，一定要想想背後一個什麼東西藏在那兒，我怎麼沒看見呢。如果你不這麼去想，你覺得我就應該得到，你的災難一定來了。這是我19年來，每次公司突然業績特好的時候，我都會莫名其妙的緊張，我總覺得有什麼事情我沒有看見。每一次阿里巴巴出現重大錯誤，我們反思以後，大家覺得很好，這個事情來得比較好。

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