我是如何一步一步從 CTO「撕」到 CEO 的？

擴展性這個名詞大家都不陌生，但是我要講的這個擴展性不僅僅是技術層面的擴展性。作為 CTO 管理一個團隊的時候，不應該只考量技術，除了技術外，還需要關注團隊、關注業務。

我覺得作為 CTO 這個角色還是挺微妙的，如果一個 CTO 不把自己的目標定義在技術本身上，那麼他做一些事情的時候容易出現事倍功半的狀況。

所以從這點來說，我想要跟大家分享的就不僅僅是技術的維度，而是怎麼樣在一個組織里做 CTO，幫助組織更好的工作。

做一個會「撕」的 CTO

在我前面所在的幾家企業中，我主要作為技術管理者來承擔決策，我給自己定義了三個方面的職責。

「效率管理者」

對於我管理的團隊來講，我最關心的就是效率。谷歌有個部門叫 EP，工程效率部。

我覺得當你的組織和團隊有一定規模的時候，作為一個 CTO，你很可能只能把自己的注意力放在效率上，因為關心細節和具體的技術決策，不應該是你的主要工作。

當然，你需要管大的技術方向決策，但是大多數時候你更要關心每個團隊是否能提升效率。

「問題關注者」

問題關注者不一定是解決者。之所以這麼說，有兩個原因：

你的團隊成員需要通過解決問題來成長，如果所有問題都是你來解決，他便會失去成長機會。

很多時候團隊成員解決問題的方法比我想到的更好，這是關鍵。如果我作為一個 CTO，告訴他們這麼解決，我給的方案不見得是最好的方案，但是他們肯定會遵照我的方案執行，效果不好那就是我的事了。

所以在這種狀況下，我關注問題，但是我不一定直接解決問題。

要有很強的溝通能力

「人在江湖飄，哪能不挨刀」。作為 CTO，撕這件事情是免不了的，除了管人、管事還有很重要的一條，向上管理，其實大多數都會用到「撕」的手段。為什麼這麼說呢?

舉例來說，我相信大家都見過這樣的公司：業務部門說什麼我們就幹什麼，越做越沒有地位，到後面是業務讓幹什麼就幹什麼。要避免這種情況，就需要合理的「撕」。

我覺得對互聯網公司來說，如果很多事情要進入排期，大概是效率出了問題，所以要避免這樣的事情就得跟老闆撕，跟老闆撕完再跟其他部門撕。

CTO 技術管理的「三板斧」

對於管理，我個人理解就是這幾個方面，圍繞制度文化、管人管事、向上管理這三個方面做一些分享。

第一板斧：制度和文化

「文化」這個詞在很多的公司和團隊都很重視，企業文化、團隊文化等等。我有個看法，所有貼在牆上的東西都不叫文化。

那麼文化這個詞我怎麼理解呢?從英文的「文化(Culture)」這個詞的詞源來講，是有一個自然形成的含義在裡邊，而的文化(「以文化之」)更多的是有一個到達規範性的過程，與西方解釋不太一樣。

在企業內，文化說得直白一點可以叫做「潛規則」，公司發生的所有事情不可能都有制度來約定，但是發生了一件事情，都會有個相對的傾向性：遇到事情的人會傾向於怎麼處理這件事情。

所以就文化來講，我覺得它是一個潛規則，就是大家習慣的、認同的方式。很多不在制度里的規則是通過文化來解決的。為什麼不用制度解決呢?因為制度很多時候跟不上。

第二板斧：管人和管事

大家每天在做。管人，我會從招聘、激勵方面去做。管事是拒絕所有不該做的事情。

各位如果在自己團隊里稍微做個統計，把你們團隊最近三個月或者半年做的所有的事情先統計出來，再看看產生的結果，你就會驚訝的發現，你有 80% 的精力打了水漂。

第三板斧：向上管理

主要是管理期望，說出來就是三件事。

• 不要指望不懂技術的老闆/合伙人和你有一樣的認識。
• 堅決地說「不行」，好過把寶押在不可能達成的目標上。
• 時刻讓業務決策者明白團隊的能力水準是非常必要的。

這樣三點如果做到，我覺得管理的工作會輕鬆很多，很多時候，事情不行不是溝通能力不行，而是期望不對。說白了，把自己當成老闆的合作夥伴，而不是純粹的執行角色。

如何做一個可擴展性的 CTO

什麼是CTO的擴展性?

到底什麼叫做擴展性?我把「擴展性」定義為可以隨著業務的發展變化進行適應性的內容，可以從這三個方面考慮：團隊技能、團隊的工作方式、技術關鍵點上的積累與提前布局，但在任何時候都不一定用同樣的方法。

對於技術管理者來說，可能有的團隊大一點，有的團隊小一點，有的相對來講比較穩定，處於不同狀況的公司，業務發展和未來業務發展的預期可能很不一樣。

比如說創業早期的團隊，唯一關心的就是怎麼活下去，這個時候談什麼架構的優化、技術的領先性都是空談，關鍵是你趕緊用最快速度活下去。

團隊的技能

團隊是有自己的技能的，技術是不斷變化的，你很難保證一個團隊幾年前和幾年後的方式仍然適用。你要提前準備，以適應這樣的變化。

團隊的工作方式

小團隊、大團隊需要不同的工作方式，有些公司業務純粹以產品為中心，比如說互聯網公司，大部分貼著為用戶提供工具和用戶體驗的標籤。

這個情況下你的團隊很可能需要有比較強的數據驅動和快速試錯的能力，但是有些公司可能在某個階段是完全以業務和運營驅動的，比如說很多垂直電商都是這樣，這個時候你可能最需要的是根據運營快速變化。

當然還有一類是技術驅動的業務模式，這種公司在挺少的，你可能要建立一個以技術為中心，能夠快速把新技術運用到你團隊里的能力，這個對於不同業務方式有不同的工作方式，也會有不同側重點。

技術關鍵點上的積累與提前布局

對每一家公司來講都有自己獨到的技術關鍵點，不一定是高深的技術，也可能是經驗，比如說，做瀏覽器的 UC，UC 最大的優勢是踩了一遍坑，這也是相對的技術優勢。

比如對宜人貸來講，你的關鍵點是什麼，積累在哪裡?布局在哪裡?對於互聯網金融 P2P 行業來講，合理地平衡金融技術與互聯網技術是核心。

CTO如何準備擴展性?

怎麼樣準備擴展性呢?我個人認為是技術和業務的關係。

技術是什麼?或者技術在一個組織里有什麼作用?我對技術的看法是這樣的，技術是用於支撐業務的，注意是「支撐」，不是「支持」。

在宜人貸的技術團隊里，我一直以來給所有的工程師反覆講的是你一定要知道技術是什麼，技術在這個組織里是支撐業務的，所以你技術最好的出口是業務的表現，只有所在的業務有良好表現，才能說明技術在這個過程中發揮了價值。

這個反過來推，意味著你做事的風格不要追求什麼是技術的最大挑戰，而是什麼能最大的實現業務價值?

關於擴展性，要高度彈性的系統，一般來講作為一個小團隊不可能付出這樣的成本，而且運維成本也非常高。

對於大公司來講，兩三年後的發展在當下不可預期，即便你是一個彈性的設計。就拿宜人貸來講，如果在三年前或兩年前來看P2P，唯一能看到的空間就是做個人信貸、企業信貸。

可是現在呢?線上的極速貸，消費金融，供應鏈金融，那玩法完全不一樣，後面的玩法就更多了，資產類、資金類的，在當初設計架構的時候都不可能讓架構適應所有的玩法。

技術團隊與技能的擴展性

作為管理者來講，可以通過招聘、績效來提升團隊的擴展性。

從招聘這件事情來講擴展性，首先你需要找到具有擴展性的員工，但是必須說每一個組織都有不同文化，大家不要都用同樣標準來招人。

我的標準是兩個：

拿兩個人的錢給一個人，我願意給高工資。

這個人一定要在招他的時候就確定有可以激勵他的方式，也就是說這個人招進來之後，我可以確定我怎麼激勵他。

能激勵他的意思是我能夠找到一個點，讓他願意 100% 甚至 120% 的投入進來，如果不能激勵他，我絕對不會招他進來。

說到面試，我來講講面試的經驗。

我面試的時候：第一個考察解決能力的問題。第二，你要向我表明你有好的學習能力，怎麼判斷他到底有沒有好的學習能力呢?我的辦法就是，你最近學了什麼東西，不要講名字，只講細節。

除了技術層面，還有一點，我會考察他的意願。你到底為什麼願意做這個事情?

這個過程中，我嘗試過不同方式，比如說看看你對技術的興趣有多濃厚，當你面試了這個人，如果他對話題感興趣，你會看到他進入到一種兩眼放光的狀態。

如果你跟他聊了一個小時，始終沒看到他兩眼放光，那麼你沒有辦法提供他感興趣的東西。這是我面試的第一個經驗。

再來說說績效，績效的目的有兩個。

第一個，就是我告訴你，我希望你怎麼做。

換句話說，A 和 B 能力也差不多，工作投入也差不多，在兩個項目里，可能 A 的運氣好，項目幹得好;B 項目不怎麼樣，A 顯然會比 B 好，那 B 會覺得不公平，我的投入和能力都跟他差不多，項目幹得不好又不是我的錯，為什麼我不如他?

我會告訴他，對，就是不公平，但是合理。也就是說，我關心的績效是指每個人要盡一切的可能幫助你所在的團隊達到更好的效能和產出。我們做績效的時候是怎麼操作的呢?

首先做績效之前畫五條線，上面這條線是超出，再上面是強烈超出，中間一條是符合，下面是不符合、偶爾符合。

那怎麼用呢?關鍵是為不同級別的人設定一個相對一致的預期產出，然後根據實際產出與預期產出進行比較，根據結果(超出、符合，還是不符合等)將團隊成員分佈在不同的線上。

我們說團隊中好的和不好的，拿到最高評價的不一定是產出最高的，這個產出一定要和他所在的級別的預期產出進行比較，你的其他成員是要有成長空間的。所以我們的第一件事情，同級別進行比較。

第二個，拿不同團隊做比較。

大家先把某一個人拿下來，往上面貼，你認為這個人放在哪裡比較合適。理論上來講，你所有的績效標準都是對應的，每個級別有自己的期望要求，可是實際操作的時候，你會發現每個級別的要求很難精確。

所以什麼叫符合，是很難用書面的標準去衡量，那為什麼我每次要拿團隊一起做呢?有兩個原因：

我信奉一個原則，透明是最好的方式。所以在這個情況下，首先給所有人壓力。

因為你的這些符合超出或強烈超出的標準都沒法書面定義，所以必須要在與各位溝通的過程中達成一致。

雖然這個標準很難用書面建立的標準，當不同的領導者在一起參加這樣的活動的時候，一次到兩次之後大家的標準基本上就趨同了。

就這個狀況來講，這是我自己用的一個績效的方式。當然這個方式我再三強調，它不公平。對單次的績效結果來說，如果考慮項目，個體差異性，那根本就沒有公平可言。

所以，你就不要講公平的事情，我的原則就是告訴你世界上根本沒有公平，但是我會用透明的方式保證公正和公開。

為什麼我會傾向於用這樣的方式解決問題?主要原因是這種方式提供了很好的彈性。

在這個過程中，生產力和產出效果是可以擴展的，或者說你團隊發展的不同階段可以定義成不同的標準，會有各自的變化，是更偏向於業務、穩定性、還是生產效率?你可以自己來做，但是對整個框架來講是沒有問題的。

最後一個，向上管理同樣也有管理擴展性，因為你要說服老闆，為你的團隊做更大的投入，做一些有預見性的事情，那作為 CTO 來講，你首先要保證對於業務有足夠的認知，因為很多技術出身的同事對技術的關注度遠遠大於業務的關注度。

作為公司的技術負責人，對業務發展的準確預測是非常必要的，所以不管加入任何一個團隊要做好下面三件事：

了解業務本身。

領先一步，不要領先太多，因為所有的領先都是錢堆起來的。

擴展性的關注意味著對人才、組織機構、IT 系統的擴展性的關注。

段念 花蝦金融 CEO，前宜人貸 CTO，前豆瓣工程副總裁

帶領技術團隊開發出了多款「個性鮮明」的產品與服務，在宜人貸用戶量和業務量快速增長的過程中，通過合理的業務優先與技術決策，在業務發展的過程中保證了系統穩定性、安全性，真正做到了「將科技轉化為生產力」。現加盟華夏信財，出任副總裁兼花蝦金融 CEO。

以上內容節選自 CTO 訓練營出版圖書《CTO說》，根據 30 多位CTO訓練營導師的課堂分享內容整理、改編，包括樂視網 CTO 楊永強、360 副總裁譚曉生、跟誰學 CTO 李鋼江、花蝦金融 CEO 段念、極客邦科技總裁池建強等，更多內容查看：https://item.jd.com/12065279.html

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