創業10年6次生死、年入65億，霸道總裁如何成就家裝黑馬？

十年來，楊耀祖以「超前兩步」的思維尋找著整裝模式。如今，他要做「領先行業半步」的企業。

文｜寧函夏

爭執四小時后，仍然沒有人願意妥協。

「不行！必須這麼做！」總裁楊耀祖的這句話終止了這場爭論。每天晚上6點，PINGO國際管理層都會在「忘憂草堂」聚餐開會，他們戲稱這間會議室應該更名「忘憂吵堂」。在這裡，所有的承諾隔天作廢，所有的爭執不能過夜。

這些年，沒有人能說服楊耀祖。

私底下，員工們評價他是一個獨斷專行的霸道總裁。對此，楊耀祖樂呵地接受。「創新必然有質疑，未被認可時，必須要靠堅定的『家長』頂住壓力。」

2016年，PINGO國際開始爆發，它的整裝家裝概念被逐漸認可。在線下，PINGO國際在全國範圍內快速擴張，擁有800多家門店，集團業績超過65億。而作為第一年上線的PINGO國際，電商業績超過10億，並在天貓雙11單日銷售4.18億元，位居類目第一，成為天貓家裝黑馬。

作為「裝二代」，楊耀祖對家裝行業的敏銳度和決策力遠超常人。十年來，從F2C模式（Factory to customer）到OAO2C模式（Online And Offline To Customer），PINGO國際一直在嘗試各種整裝模式，被品牌商拋棄、遭遇資金鏈斷裂……6次模式經歷6次生死。在夢想與現實的搏鬥中，憑藉一份「勇者無畏」的決心，楊耀祖堅持下來了。「魯莽和勇敢，失敗和成功，中間都只隔了一張紙」。

「一直以來，我們都比別人多走了兩步。」對整裝模式的執著，讓PINGO國際需要通過不斷地自救才能生存。如今，伴隨著品牌知名度的提升，楊耀祖開始放慢腳步，重新審視公司的現在和未來。

「裝二代」的夢

江西武寧，一個坐落於九江西北的山區縣。作為裝飾之鄉，江西武寧先後超過10萬人投身裝飾行業，規模化公司幾乎佔到整個家裝行業的三分之一。楊耀祖的父輩們作為「裝一代」，闖出了武寧人的家裝江湖。

楊耀祖愛折騰。1993年，楊耀祖北上北京，做過油漆工。四年後，他南下廣州，在金融行業幹了三年。2000年，他再次涉足裝修行業，進入了父輩們的家裝公司——廣東藝邦集團，從項目負責人做到業務部經理。隨後，他再次選擇離開，嘗試開過玻璃工藝廠、水療館和快餐店。

「我根本不想子承父業。」楊耀祖向《天下網商》坦言，裝修是份體力活，而且傳統家裝企業的經營模式過於一成不變。更為重要的是，父親在裝修領域已經大有所為，強大的自尊心讓他不願意活在陰影之下。

彼時，傳統家裝企業正在面臨著內外夾擊。一方面，歐派、索菲亞等家居品牌的大量進入，另一方面，百安居、歐貝德等國際建材連鎖超市對本土家裝的衝擊。

2005年，父子間的一場偶然對話，改變了楊耀祖今後的人生軌跡。

父親正抱怨著市場正在被蠶食，裝修生意早已不如當年。「父親的無奈，反而燃起了我征戰家裝行業的慾望。」對於楊耀祖來說，誰動了父親的乳酪，搶過來，就是證明自己的最好方式。當兵出身的父親，對子女要求嚴格，一直吝嗇於他的認可和表揚。因而，那層含蓄的血緣關係，常常需要通過兩代人能力的強弱來得以證明。

一步步靠近整裝

這一年，楊耀祖在佛山順德開設三星品高裝飾公司，自創F2C模式立足市場。

楊耀祖判斷，家裝行業中間環節過多，導致價格虛高。因此，他創立F2C模式，即為工廠化裝修，指從廠商直接到消費者，去掉層層代理。順著這樣的商業邏輯，三星品高門店在一年內迅速增加了8家。

按照當時的裝修習慣，家裝所需要的建材主材和輔材都由消費者購買，家裝公司做的是手藝活。然而，市場上出現了一種棘手的現象：裝修藍領緊缺。裝修這份「臟活累活錢又少」的工作沒人願意幹了。

「這種方式不足以支撐整個家裝行業的生存，無形中榨取了手工業者的剩餘價值。」楊耀祖思考過後，決定提出材料包模式，以裝修所需的主材、輔材、五金等為導向打包售賣，擴展裝修公司的經營業務。

2008年，繼「材料包模式」之後，楊耀祖的三星品高以裝修設計風格為主線，做了標準化和流程化的設計。至此，三星品高的裝修開始轉向模塊化和情境化。

當地媒體曾一度將三星品高稱為「家裝界的蘇寧、國美」。懵懂間，楊耀祖萌生了整裝的概念。

2009年底，楊耀祖策劃籌建「整裝館」，打造整裝樣板間，把各大建材品類聚集在一起，打包出售，在經過一年的試營業之後，於2011年開始正式推出市場。

整裝產品上市之後，為了完善供應鏈端，楊耀祖提出「廣場式裝修」模式，集合眾多一二線品牌商和材料代理商，在廣東順德的CBD核心區打造了整裝一條街。

在這個開放式的空間里，楊耀祖試圖把所有品牌圈進自己的家裝陣營中，打包出售給消費者。這類似於日後實創家裝、生活家等整裝品牌的商業模式。在家裝產品豐富度和交付能力沒有達到理想狀態的情況下，藉助其他成熟品牌在產品和供應鏈端優勢，為自己背書，看似是一個不錯的方法。

事情卻沒有想象中順利。按照交易流程，在選中產品后，顧客要到統一收銀台付錢。但個別品牌商私自進行交易，原先5萬元的訂單，走流程的只有1萬元，剩下的4萬都私下交易，直接省去提成。

運行一年後，由於品牌間的利益分配協調不均，「廣場式裝修」並沒有取得預想的成果。為此，楊耀祖決定批量採購整裝材料做庫存，打造自有品牌「PINGO國際」，做「倉儲式裝修」。

「無知者無畏」

這一次，反對的聲音集中爆發，沒有一個人支持這次轉型。在業內人士看來，「倉儲式裝修」是將庫存壓力與渠道壓力疊加在一起，更何況市場不夠成熟，存在著巨大的風險。

楊耀祖喜歡讀一切和商業相關的書，這讓他慢慢擁有了超強的意志力和超前的思維能力。從F2C模式開始，每一次轉型都是一次創造性的行業思考，總會伴隨著不解與反對聲，但每一次，楊耀祖都會快速判斷，果斷決策。

楊耀祖被稱為「霸道總裁」，他幾乎對每件他認定的事都確信無疑,並且也這樣鼓勵他的追隨者。這種「家長制」的管理方式，或多或少因為企業的不成熟。

「年輕時，的確有些無知者無畏的拼勁。」過於執拗的決策方式，讓楊耀祖深陷泥潭。

誰也沒能攔住楊耀祖，PINGO國際開始轉型倉儲式裝修。一方面，倉儲式裝修需要場地、需要大批量採購做庫存，另一方面，依照當時的運營情況，前端的銷售和接單量並不足以消化庫存。除此之外，公司還為整裝設定了材料、施工、產品、價格標準及風格系列，不斷去中間化和品牌化。

2012年，當攤子鋪得太大，庫存商品銷售過緩，使得資金周轉困難，直接導致企業資金鏈斷裂。外界質疑聲不斷，「楊耀祖挺有想法的一個人，怎麼就走上了這樣一條道路？」

楊耀祖喜歡看電影，特別是好萊塢大片，創造、顛覆、超現實。「別人說我的野心很大，我是無知者無畏。」楊耀祖把它當作另一種誇讚。艱難的日子裡，所有的失敗、反對和詆毀，他都以一種超乎常人的堅持和智慧，化波瀾為壯闊無瀾。

隨後，PINGO國際放慢了腳步，選擇用傳統家裝與整裝並進的模式經營，同時專攻三四線城市，以「農村包圍城市」戰略在市場中站穩腳跟。

2014年，整裝開始成為家裝行業的新風向。家裝e站與金螳螂股份成立合資公司，推出家裝標準化服務交易平台；實創家裝開啟逆襲模式，通過其互聯網家裝系列產品，年收入達到12億；生活家裝飾制定了自己的整裝標準白皮書……

一直「超前兩步」的楊耀祖，終於等到了整裝的時代。吸取之前的經驗，公司一邊繼續完善整裝產品的標準和風格，另一邊重點發力渠道建設。

在渠道建設上，PINGO國際從三個方向進行努力：首先，旗下三星品高一直以直營店的運營模式快速擴張；其次，PINGO國際收購了裝飾公司托美爾擴大業務板塊；最後，它推出「你創業我付錢」的模式，吸引加盟商和城市合伙人。

「一直以來，PINGO國際都在堅持整裝，所以當整裝產品成為最合適互聯網家裝產品的時候，它變成為了黑馬。」PINGO國際電商部總經理胡丹向《天下網商》解釋。

剎車，不快跑

做足產品和渠道的準備之後，楊耀祖決定發力線上市場。

2016年3月，PINGO國際天貓旗艦店正式上線。僅試運營2個月，PINGO國際線上銷售額突破2億。

這一驚人的數字引起了平台的注意。6月，家裝類目高級運營專家葛崇（花名：修客）來到廣東順德，他想從產品、供應鏈、渠道到運營，深入了解這家被忽視的公司。

這場初次見面仍然少不了爭論。葛崇從平台的角度提出質疑，認為類似都市印象、浮光掠影的產品名，無法激起消費者的購買慾。但卻在供應鏈環節打成了共識，要提高交付能力。而後端的供應鏈，恰恰是PINGO國際一直在堅持的核心。

「他的身上有一種強烈的求知慾，他要求一流的執行力，顯得執著又踏實。」這是葛崇對楊耀祖的評價。

PINGO國際的爆發，的確源於楊耀祖執著的整裝夢，這是他第六次嘗試新模式——OAO2C。按照楊耀祖的商業邏輯，PINGO國際的天貓旗艦店與線下家裝門店業務聯合，整合家居產品供應鏈和線下家裝資源，實現製造商多渠道直接到消費者的營銷模式。也就是說，企業的線下門店、線上渠道、供應鏈三條腿同時走路，為PINGO國際的現代方程式提供支持。

PINGO線下門店網點一直在擴展。除了收購托美爾以外，PINGO國際在2016年、2017年相繼收購了美星裝飾集團和春滿人間裝飾公司，加上直營店三星品高和城市合伙人項目，在全國400多個城市已開設了超過900家門店。

在打通渠道和推行整裝項目的進程中，PINGO以粗暴的方式和得天獨厚的優勢，讓公司脫穎而出。粗暴的方式就是給錢，企業推出「你裝修我補貼」的活動，通過定額補貼，把訂單量做起來；得天獨厚的優勢在於武寧人所建築的家裝聯盟。一個人口不到40萬的山區縣，走出了10萬從事裝修行業的人，他們所維繫的地緣、血緣和親緣關係，形成了一股凝聚力。

值得注意的是，這些散落在全國各地的武寧人，並不只存在於企業的核心團隊，反而終端管理佔比更高。在PINGO國際，門店和裝修服務的武寧籍接近70%。他們趨同的裝修文化和氛圍，在推行整裝模式時減少了不小的阻力。

「相當一部分家裝公司觸網后的第一威脅對象並不是競爭對手，而是它們的交付能力不足，被活活撐死。」楊耀祖坦言。「快跑不一定可以領跑，必要時必須剎車。」

胡丹提到，PINGO國際打造了兩種交付能力：建材原料、材料包等為生產端的交付，基礎工程和基礎安裝為消費端的交付。一直在快跑的楊耀祖非常清楚，在疏通渠道之後，如何在供應鏈端消化集中的線上流量，將成為企業持續生存的關鍵。

決策層面，楊耀祖改變了「一言堂」式的做法，逐漸放權到各個部門。在從0到1的過程中，楊耀祖以看似霸道的個人意志，從品牌、市場、供應鏈、商業模式等方方面面管控公司，用家長式關係塑造了PINGO國際的雛形。

而如今，基於企業的多元文化發展和人才、管理架構，楊耀祖選擇逐漸把權利中心過渡到公司層面，以同學式的相處模式管理公司。

如今，PINGO國際正在打造高頻的大家裝——像汽車4S店一樣，以基礎家裝為中心，沙發、牆紙、餐桌、甚至電器，家裝下面的細分行業都可以涵蓋到大家裝的範疇，只有這樣才能與消費者不斷發生關係。目前，PINGO國際的家居保姆正在籌劃當中。

這些年，楊耀祖坦言懂了一個道理：「要做領先行業半步的企業，而現在的半步正是高頻大家裝。」