決勝未來的數字醫療戰略

預計未來三年，全球數字醫療的市場規模將翻一倍，到2020年將超過2,000億美金。持續增長的移動醫療市場是數字醫療市場發展的主要助推器；移動解決方案、應用和服務將促進相鄰市場（如無線網路技術、感測器和設備）的增長。 這意味著該市場在吸引新的參與者，現有商業模式將被顛覆。

成熟的製藥企業和醫療保健公司被大力鼓勵參與到數字醫療市場的驚人發展中。他們將要克服的挑戰是如何結合兩者的優勢並設計出成功的數字醫療戰略。瞄準特定患者需求、利用現有數字技術、使用可訪問的患者數據、整合治療路徑沿途的所有參與者是捕獲數字醫療市場潛力的必備能力。

相應地，企業需要重新調整創新方式，因為數字化時代已經發生了顯著變化。開放創新 (包括公司之間和公司內部) 或以消費者為中心的創新將是實現更短上市時間的未來驅動因素，也是不同市場應用同一平台所必須的靈活性。

高目標和高期望，但戰略和實施滯后

在近期「數字醫療對製藥行業的影響 —商業模式會因數字醫療而重塑嗎？」研究中，理特描述了製藥行業公司的2020年目標和當前進展。該研究指出，到2020年，製藥行業的商業模式將因數字醫療而發生轉變：

—84%的研究參與者相信，數字醫療戰略對2020年將會是至關重要的，而13%的參與者認為數字醫療戰略在當前已經是至關重要的；

—雖然目前數字醫療項目依然處於評估和試點階段，73% 的參與者確信這些項目將於2020年以前被實施；

—77% 的參與者認為數字醫療將在2020年以前衍生出新業務；94%的參與者認為數字醫療將拓寬他們現有的價值主張(37%)或者將使製藥行業提出新價值主張(57%)。

—所有參與者都認為，數字醫療將對製藥公司的核心競爭力產生影響。其中27%認為會產生重要影響，而73%認為會產生至關重要的影響。

結果表明，高管和高級經理人已經意識到這是提升價值主張的機會，並且注意到數字醫療背後的商業潛力。大多數行業預測都是積極的：他們預期數字技術在醫療行業的應用將有明顯的增長軌跡，尤其是移動和無線解決方案（見圖1)。

預計未來三年，全球數字醫療的市場規模將翻一倍，並於2020年超過2,000億美金。持續增長的移動醫療市場（創新的移動解決方案、應用和服務）是數字醫療市場突出發展的一個主要驅動因素。另外，數字醫療的產品/服務將觸發相鄰領域的增長，如無線網路技術、感測器和設備。 這一勢頭勢必將吸引新玩家進入市場，並顛覆當前的商業模式。市場環境的變化為成熟製藥公司參與這個極具吸引力和創新性的領域提供了良好機遇。最有可能進入此市場的新玩家會是缺少豐富醫療專業知識的ICT公司。因此，製藥企業與ICT公司合作的機會將增多，通過結合兩個領域各自的核心優勢和設計能夠取勝的醫療產品/服務來捕獲完整的市場潛力。

到目前為止，數字醫療解決方案還未完全如承諾的那樣交付成果。為什麼數字醫療解決方案尚未能夠充分發揮其潛力？為什麼傳統參與者在將其產品/服務與數字化元素進行結合或用數字化元素豐富其產品/服務時特別掙扎？理特認為製藥公司和其他醫療行業利益相關者缺乏創新管理方式和相應的組織職責，是最大的障礙。

在過去一些年, 企業們謹慎地切入數字醫療領域。他們已測試過不同的解決方案，這些方案主要是為營銷目的而設計。所有知名的製藥公司、大部分的健康險公司和大量的醫療設備公司已經成功設計出並將初代產品/服務投入運行。圖2是對當前市場上典型產品或服務的概覽，表明了這些產品或服務解決的主要元素和相應的患者受益。

為了捕獲數字醫療的完整潛力並實現企業們的抱負，理特期望醫療領域的參與者能夠提出更智能的設計，該設計瞄準特定患者需求、利用現有數字技術、使用可訪問的患者數據並整合治療路徑中所有參與者。此外，企業將要面臨重新分配相應組織職責的需求，目前的組織職責主要停留在市場部門內部，從而評估和對比主要基於市場營銷相關的KPI。實現目標的方式當然不只有一種選擇。任何關於商業模式應如何調整的討論必須針對每個公司單獨進行。

數字醫療的獲勝戰略

理特認為以下三個要素是在數字醫療領域取得成功的先決條件：

—定義數字化願景，制定全面的數字化戰略：若數字化舉措和原型的構思僅產生於市場營銷部，並與更廣泛層面的公司戰略脫節，失敗的風險實在很高；

—為患者提供真正的價值：解決方案必須針對未滿足的需求，利用數字化解決方案的全部潛力和廣泛範圍來改善與某種疾病相關的人類生存條件或生活；

—定製化的創新方式：為數字醫療的發展和產品/服務重新設計創新指標，不再使用市場營銷指標和全公司層面的投資回報率作為創新指標（醫療行業常使用這些指標來對投資項目進行對比和優先順序排序，而這些指標是創新的障礙）。

定義願景和制定戰略

數字醫療戰略應源於找到一個清晰的願景，並得出相應的公司使命。然後制定、執行戰略，以實現公司設立的使命。要成為醫療行業數字化革命的領導者，關鍵是使數字醫療成為整個公司戰略的一個組成部分。一個成功的數字醫療戰略，猶如其它部門戰略一樣，須要進行調整以適應公司戰略。此外，一個成功的數字醫療戰略涉及到整個價值鏈，這樣可以確保外部利益相關者的需求、內部能力和數字化資源保持一致。

關於數字醫療，理特指出醫療行業的大多數傳統參與者還未將數字化元素融入其整體和業務部門的戰略中。因此，當前的數字醫療戰略和相關的產品/服務是不足夠的。數字醫療呈現的大量機遇尚未得到開發。

成功數字醫療戰略原則

理特採用九項原則來評估數字化產品/服務是否擁有創建成功解決方案的能力。長遠來看，戰略價值應該是焦點。然而，不應忽視現有商業模式的短期可行性和影響力（見圖3）。

互動：

一個成功的數字化解決方案反映了消費者之旅，瞄準醫療保健系統內的具體互動。該解決方案通過連接利益相關者– 患者、醫生、支付者、醫療服務提供商和供應商，使參與者之間的溝通和交易變得更加容易。整個數字醫療價值鏈中的主要利益相關者之一是醫生。在大多數醫療生態系統中，最終是由醫生帶動患者的行為。此外，醫療生態系統的不同參與者對於塑造、推動和採納數字化解決方案，有不同的接受度和影響力。 製藥公司與醫生有內在聯繫，因此他們處於潛在更有利的位置來通過醫生驅動數字化解決方案的採納，只要他們的產品/服務滿足醫生的需求。

醫療設備公司與醫生的互動不像過去那麼有效，因此他們須要建立相關能力。他們須要邁出這一步並考慮能夠直接推動臨床醫生思考和決策流程的解決方案，而這些是醫療設備公司在過去不常做的。任何情形下若只與患者溝通，想要傳遞給患者價值的過程都很艱難。

增值：

數字醫療產品/服務解決了患者需求，並為作為消費者的他或她創造了附加價值。智能解決方案通過簡化流程、節約時間和金錢可以提高治療質量和結果。因此，它是填補醫療服務提供商和患者興趣之間空白的有力工具，並得以建立和培養消費者忠誠度。出發點應該是實際疾病 — 它如何影響患者的生活和推薦的治療模式。持續的數字醫療治療應該支持患者跟蹤其健康狀況、與所有參與的醫生共享數據、按處方再拿葯，並基於現有數據預測健康狀況可能發生的改變等。目前為止，市場上能找到的大多數產品/服務是提供信息或服藥提醒的一些網頁，但並沒有被集成到患者的日曆和行程中。

當今的數字產品/服務很少反應上述原則，因此僅為用戶提供了有限的價值。成功的解決方案須要從消費者角度進行設計。了解患者需求的具體細節和他們的日常挑戰，是開發具有頂級品質產品/服務的基礎。智能和個性化解決方案不僅使患者的生活更加便捷，但往往也增加了患者的依從性；從而改善患者的健康狀況並最終提高公司的收入來源。

平台/ 連接性：

一個好的解決方案採用多渠道的方式妥善滿足每個患者的需求。社交媒體、網站和APP提供了與消費者的接觸點，並嵌入在組織內部和價值鏈中。互聯性(Connectivity) 可以將患者的醫療設備連接起來，傳輸數據，並允許實時查看患者。將其它應用集成起來的強大平台有不可或缺的價值。流程、分析和數據傳輸應自動進行，並對病人信息保密。

數據：

數字化解決方案收集並利用用戶的全面數據。電子健康記錄為跟蹤和分享患者健康狀況及定製化治療方案提供了可能性。任何沒有利用患者數據對隨著時間推移所發生的事情進行跟蹤和記錄的產品/服務，都無法運用數字化的全部潛力。當前已經有數據——為何不使用這些數據並使參與方能夠訪問這些數據，從而使患者受益？

市場情報：

卓越的產品/服務要求遠遠超出單純的數據收集。智能系統利用個人和患者群體數據來識別和跟蹤他們健康狀況的實時改變。通過考慮外部因素，治療和解決方案變為預測性的，而非應對性的。只有深入理解所有內在相關因素時，APP本身才可以將信息嵌入程序。

醫療設備：

成功的數字醫療解決方案需要一個醫療設備來收集、分析數據，與患者交流，並為其它醫療設備和通信平台提供多個介面。它與最新的技術標準保持同步，從而生成閉環系統。該設備必須能夠變為一個患者的生活方式類產品。

感測器：

感測器能夠對患者的健康狀況進行實時跟蹤，併產生精確和連續的測量數據。這可以縮短家庭護理和專業設備之間的差距。此外，感測器的設計便於患者使用：可穿戴、不醒目和適於日常使用。以往患者依從性差的原因之一是，他們常常被要求使用一個個單獨的、不方便的設備。

製藥的：

數字化產品/服務可以潛在提升藥物和相關療法的價值。 通過在核心產品中添加技術維度，可以實現量身定製的治療。例如，藥盒上的RFID晶元、吸入器里的感測器、泵、智能藥片、基於雲的患者記錄、視頻平台、可跟蹤心血管狀況或血糖濃度的補片和植入物、學習項目等，以及很多其他選項都可用於豐富價值創造。

區域性：

最終，成功的數字化解決方案不能被開發為通用/一刀切（one- size-fits-all）的方案。事實上，最成功的產品/服務將反應出各區域相應的監管和護理環境。方案要切實結合當地的痛點，並相應地調整其價值主張。

最後，一個突破性的成功產品須要解決上述所有問題。如果在設計解決方案時恰恰沒有考慮到其中某一個方面，很有可能會造成，至少有一個利益相關者將永遠體驗不到任何附加價值，因而也將無法運用該產品。

新技術的角色和技術搜索

傳統參與者尤其應該對下一步發展持開放態度，並開始接受新技術如何驅動變化中的治療模式。 目前常見的模式是，製藥公司和醫療設備公司僅僅著重於維持性創新。結果導致，更加富有創新性的治療方案依然是傳統的，常針對小眾群體，並有可觀利潤回報的小眾市場。研發變得比以往更加專註及有針對性。小眾和罕見應用聚焦於未滿足的市場需求，並導致高昂的患者平均醫療花費。

這樣做的話，公司將無法抵禦未來具有顛覆性的創新。顛覆的本質是廢棄現有解決方案並針對更廣泛的客戶群（通常價格更有競爭力）。從一個成熟市場參與者的角度來看， 搜索能夠擴展現有產品服務、提升價值曲線和技術競爭力，以確保在治療模式不斷演進時市場對其產品的持續使用，將是明智的選擇。

集成解決方案，很可能依賴於閉環系統，將在未來發揮重要作用。這種解決方案的主要元素將是：

—不斷監測相關癥狀和/或實驗室指標。產品服務將須為不同的關係（醫生—醫生，醫療行業專業人士—患者，或醫生—患者）提供不同的控制點和界面。這將有助於推動解決方案的啟動和用戶數量。目前可以看到數字化方案在醫生之間的接受度較低，尤其是沒有融入針對醫生的明確附加價值。似乎大多數行業參與者下一步將推動患者藥物相關的持續記錄和個性化應用；

—廣泛使用感測器技術於醫藥包裝、補片、吸入器以及生命參數和心血管參數的跟蹤等；

—針對性使用患者群體數據；

—視頻醫生諮詢；

—利用社交媒體，以實現患者和患者之間、患者和公司之間的免費系統化信息交流；

—所有醫療行業利益相關者的無縫互動；

—由治療領域內和跨治療領域的多企業聯合措施所驅動，形成應用和使用患者記錄和交互平台的跨行業標準。

由於短期顧慮，目前市場上只有少數集成解決方案。仔細觀察會發現新技術的創新和開發呈現了一個清晰的規律：幾乎所有的成熟參與者旨在改善他們的藥品或醫療設備，新進入者或非醫療行業企業旨在解決技術方案的部分 ，意圖找到將技術方案整合進他們的產品/服務的方法。最終，成功的解決方案將須要沿著之前介紹過的九條原則進行打分，以實現用戶體驗的優化、成本節約和集成。

數字化醫療的卓越創新

創新方式及如何評估成功

傳統製藥行業和其它醫療行業成熟企業的創新方式在數字時代將發生很大改變。創新方式以及相應流程和組織架構的改變，將是不可避免的。在圖4中，我們對比了這兩種創新方式，並以製藥企業的研發方式為例，視覺化闡釋了醫療行業傳統參與者在數字化創新方面所面臨的核心挑戰：如何將創新渠道開放給第三方技術平台以及持續的合作？

藥物開發早已受清晰界限所制約。發現階段，臨床前階段和人體臨床試驗I、II、III期包含有狹義定義的研究目標和兩種可能結果之一（成功或失敗）。 監管環境阻止製藥公司偏離此軌道，並推動他們為某種特定醫學癥狀開發一種特定的藥物—換句話說：為一個現有的目標市場合理設計藥物(rational drug design) (見圖4)。

藥品研發源於公司內部的科學技術基礎，或者是公司為了某個特定的開發目的而收購的一項緊密相連的技術。但是，數字化的發展往往需要一個可供多用戶隨時訂閱的軟體平台，並逐漸實現未來產品與儘可能多的用戶設備相兼容。

數字時代的研發階段並非清晰界定的，可能有多個發展方向。首先，設計原型經重新配置或拆解后可用於其它產品中。 這一迭代過程為企業提供了將並非完美的產品投放進市場的機會；也就是熟知的試用版(beta 版)。數字化公司是否要繼續或廢棄一項開發的決定依賴於其可供提取數據的質量，而製藥企業可以且必須通過整個製藥過程產生數據；前者數據的有效性和後者對比顯得蒼白無力，因此試用的做法是實用的。 顯然，在藥物開發時數字化產品的市場可能還不存在。數字化公司，如谷歌， 決定投資一些輔助的「軟性」指標，如申請的專利量，可應用到其它產品的想法和特徵，一個產品可指向的客戶群，以及一個項目可能吸引到的市場數量。這些指標與「硬性」終點指標及醫藥行業已採納的替代指標形成對比。

將製藥企業的做法與數字化創新流程的主要區別總結如下：

—開放式創新結構，聚焦於合作理念和聯合平台的開發；

—共享學習，開發部門和企業之間的跨部門協作；

—消費者導向的解決方案設計，跟隨消費者喜好的變化；

—縮短產品上市時間，產品迭代以持續改進的可能性；

—同一產品平台演變發展的靈活性，以滿足多個市場甚至未來市場的需求。

未來創新路徑的變化

即使企業們對進入這一未知領域，並將其作為自己的一部分使命持懷疑態度，數字化顛覆的本質使製藥企業採取數字化變革成為當務之急。在理特看來，許多製藥公司遵循被Clayton Christensen 稱為「維持性創新」的邏輯。產品和服務變得越來越豐富，甚至針對更廣的疾病適應證，如糖尿病。另外，企業開始關注有較少患者的少見疾病，在此領域，未滿足的醫療需求和產品技術證明了其高價的合理性 (見圖 5)。

相較之下，數字醫療在很多方面更有顛覆性：產品服務更簡單並賦予患者醫療信息。因此它使得一個新的群體得以使用醫療相關服務。另外，由於用戶基數還太小，毛利率不具備吸引力。

因此，理特建議醫療領域的成熟參與者評估其產品組合需增加哪些卓越的數字化解決方案，從而更好地利用他們對某種疾病或療法的深入理解。 決定其核心業務不涉足數字醫療領域的企業至少應該考慮以技術對沖為目的的投資或合作。市場上已經可以看到一些合資企業、不同業務部門的合作投資以及風險投資，理特預期類似活動將增多。

數字化標準和消費者的期望

數字化標準由技術行業和數字化產業的領先者設定。一些出色的案例來自Amazon（亞馬遜）、 Google（谷歌）、 Ebay（易趣）、 Apple stores （蘋果商店）和集成解決方案，或Vydeo。 患者期望他們慣用的互聯網和數字化公司標準獨立於製藥企業/醫療設備公司的標準。

矽谷和全球其它IT孵化器常使用的Moonshot思維（瘋狂的想法或不大可能實現的項目）， 不是傳統醫療行業參與者DNA的一部分；行業內的傳統參與者被要求必須遵守標準。與現有創新方式不一致的迭代及改進阻止成熟參與者使用「一刀切」 （one-size-fits-all ）的通用方法。然而，創新思維和通用方案是數字產業的基層原則；基層原則還包括使用眾包模式以利用內外部利益相關者的潛力，進而得到最有價值的見解和數據。目前主要用於優化內部流程的IT架構須要與前端的商業產品/服務進行集成。未來，製藥企業和醫療技術公司將不得不對區域性和全國性的產品組合和營銷授權進行管理，同時管理好橫向和非結構化的數字溝通路徑。例如，針對北歐市場的社交媒體很可能被拉丁美洲的一位患者所使用。

受益於對現有商業模式的預期影響

若要挖掘出這一不斷發展的市場的全部潛力並避免上述威脅，需要成功和令人信服的數字醫療戰略。這涉及以下六個領域的轉型：

—價值主張和新型產品/服務；

—以消費者為核心：患者變為消費者；

—新能力和新合作模式；

—組織架構，風險評估和數字醫療相關舉措的外部化；

—不確定性/ 新型的收入形式；

—數字化轉型。

價值主張將發生變化

當前的商業模式主要關注藥物或醫療設備本身，最近也開始關注價值創造。未來，企業們將不得不增加數字化解決方案和技術以提供集成的解決方案。關注點將不再是藥物或設備本身，而是患者需求、利益相關者的全面整合和數據的使用。

推動患者向消費者和主要客戶的角色轉變 – 通往前端溝通渠道的橋樑

數字醫療引領了患者變為消費者的戰略轉型，以及成熟參與者和消費者溝通方式的轉變。基於自費醫療重要性持續增加且患者參與度越來越高的假設，典型的前端溝通渠道（如社交媒體和移動應用）是與患者建立關係和建立形象的理想選擇。

需要新能力和新的合作模式

結合醫療市場上的數字化和傳統產品/服務也需要一套新的技能。一家公司決定建立或購買哪些產品服務，以及通過合作可以得到哪些能力，將是公司的個體選擇。哪些能力將推動企業集成、促進閉環系統的發展並帶來持久的競爭優勢仍有待觀察。另外，產品的生命周期將顯著縮短。

變化中的組織架構

傳統的組織架構將向跨職能的部門架構轉型。為了開發成功的產品服務、平衡風險和市場營銷，成熟參與者應該考慮剝離並獨立運營數字醫療相關舉措。孵化基地和合資企業對一些製藥企業來說可能是常見做法，但是這類外部化方式對大型製藥企業來說依然非常陌生。持續的產品迭代和更短的開發周期將須要採納一個流暢的決策流程：數字技術的目標不是功效或安全性，而是用戶的使用便利性和增值服務。

數字化企業在開發過程中引入潛在用戶，非常重視他們的意見，決策流程更快且更有意義。發展建立領頭用戶群體對數字醫療愈加重要。追隨者精神(Followership)使企業得以測試他們的 beta版本，同時在早期版本未達到標準時仍保持其商業模式的可擴展性。如果過早將產品推給普通用戶，該產品可能會被市場淘汰，不管之後會有多少迭代。

集成系統也需要新的盈利模式

本質上，集成的數字醫療產品/服務有更廣泛的元素，針對疾病和/或癥狀治療之外潛在的未滿足需求。真正為患者和支付者帶來附加價值並結合傳統和數字化元素的產品服務將須要一個新的盈利模式。得到改善的醫療效果、媒體、便利性和宏觀數據可以有也須要有不同的定價，且有不同的支付者。葯企和醫療技術公司將試驗定價機制和個性化包裝。第一步是獲得第三方評估的結果，引入支付者，提供給患者為額外服務付費的選擇。 短期來看這些舉措可能會稀釋毛利，長期來看它建立了競爭所需的平台和關係。

數字化轉型

如上述所言，數字醫療產品/服務的開發和提供將對行業現有參與者的成熟商業模式產生顯著影響。而且，作為公司運營業績主要驅動因素的集成數字化解決方案，同時增加了公司數字化轉型的需要。這些數字解決方案包括，如，多渠道管理、e-detailing（電子醫藥營銷）, 電子訂單管理、機器對機器(machine-to-machine)信息傳輸 和大數據（或價值數據）的運用。顯然，未來的商業和運營模式和企業們當前產生價值的模式會有很大偏離。

一個成功的數字化轉型流程明確定義了未來的商業模式、 轉型目標和轉型管理。另外，還包括對公司個體數字化文化的清晰理解，如工作場所看起來如何。

如圖6所示，對6大轉型要素進行管理。數字化轉型的過程將產生新的組織，對新組織的管理和責任變化，以及對所需能力、相關產能、流程架構和IT架構的理解。

編輯 | Yibin.P

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