這些對員工「不寬容」的大佬們，都有怎樣的共同點

雖然做企業各有各的成功，但偉大企業家身上都有一些相同特質，比如決斷力。

柳傳志曾經奉勸創業者，要做孤膽英雄，要會「殺伐決斷」：「有些經濟學家也把事情分析得非常透徹，但是他們做不成企業的CEO，當不了領導。因為（領導）這個角色需要該下決心的時候能下決心，該下手的時候能下手。」

馬雲大年三十開除創業元老、劉強東獨攬京東80%投票權，王衛冒著生命威脅「削藩」，華為淘汰「不奮鬥者」，海爾一年「裁員」16000名員工……

本文梳理了5位商界大佬過往魄力十足的決斷，小到一起人事任命，大到企業戰略調整、組織改革，核心要訣概括起來就是12個字，「雷霆鐵面、心慈刀快、殺人如麻」。

馬云：大年三十開掉創業元老

今年3月，馬雲在第三期湖畔大學開學典禮上提到，為了保持一致的價值觀，阿里曾經在大年三十的晚上「狠心地」開除了一位高管。現場學員有人追問馬雲，這樣是否太過殘忍？

馬雲總結說，開除人時，「心要善，刀要快」。據企業家報道，這句話其實是馬雲在早年的內部講話中對類似衛哲事件的總結。

2011年1月，馬雲偶然上網收到郵件，看到一位女員工在郵件里隨口說了句：「他媽的，我還在看一個案子，個別員工可能涉及欺詐問題。」馬雲說他當時好奇：什麼案子會讓一個女孩子說「他媽的」？一番了解后，馬雲覺得這件事沒那麼簡單，立即決定成立一個小組來調查。

調查結果出來以後，馬雲發現部分銷售人員為追求高業績，故意縱容或疏忽，允許部分外部分子進入阿里巴巴會員體系，有組織地進行詐騙，共有100名銷售人員牽涉其中。這一切，時任阿里巴巴CEO的衛哲難辭其咎。

離春節還有三天的時候，馬雲匆匆離開杭州，離開阿里巴巴。這是一個反常。以往，他基本上會在大年三十去公司看看員工，有時還跟他們一起吃年夜飯。這次，為了維護阿里巴巴「客戶第一」的價值觀，馬雲「要走很多路想一些問題」，包括衛哲的去留。

2011年2月21日下午，阿里巴巴集團召開了組織部門全體人員大會，會上公布了後來引起軒然大波的猛料，「同意衛哲辭去B2B總裁職務的請求」。

在一些員工的處理上，馬雲口頭上經常掛的一句話是：我要對你做到仁至義盡，多次溝通后，你都沒法按照可接受的要求去行事的話，那我也沒辦法了。同時馬雲也坦言，每次開掉一個人的時候，心中其實有很大的壓力，也懷疑自己是否過於狠心。

「不過我有時也堅持自己的決定，因為我發現：當你對一個人不滿意的時候，你又不處理他，也不去教育他，其實大家內心都跟明鏡似的，他並不會因為你一邊漠視他的表現一邊又讓他留存在這裡而感謝你，對雙方來說是一種資源的浪費，感情的積怨。」

任正非：想「躺床上數錢」的員工，

華為不需要

今年2月，華為曾陷入一場意料之外的輿論風波。在華為內部論壇「心聲社區」里，一位匿名發帖人聲稱，「華為區開始集中清理34+（34歲以上）的交付工程維護人員，研發開始集中清退40+（40歲以上）的老員工」。

其實，華為的人員流動一直比較大，華為裁員也已不是新聞。只是以年齡裁員的傳言，還是第一次，所以讓華為內部外部的震動都很大。對此，華為官方回應，網上所傳華為正在清理34歲以上員工的消息，純屬謠言。

隨後，心聲社區發布了一篇任正非的內部講話，疑似對此事一個正面的回應。他表示：「華為是沒有錢的，大家不奮鬥就垮了，不可能為不奮鬥者支付什麼。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？」

關於華為被爆出辭退34歲以上程序員的消息，有網友認為，程序員的核心競爭力就是跟得上技術潮流，熬得起精力和時間，為公司輸出成果。30多歲的程序員在這一點上處於絕對劣勢。哪怕保持在行業中上游水平，公司管理者依然會猶豫是不是要換個人干，原因就是30多歲的程序員薪水太高，性價比太低。公司是追逐利潤的，處於運營成本的考慮，使「優化人員和薪資結構」成為必然。

儘管如此，我們也不要忘了，華為是一個以薪酬激勵出名的企業。今年3月底，華為發布了2016年年報，其中一個數字引發瘋狂討論：華為全球員工17萬人，總計941.79億元的僱員工資，再加上130.76億元的時間單位計劃（期權獎勵），有網站由此計算出：華為員工平均年薪為63.1萬人民幣。

張瑞敏：一年 「裁掉」16000名員工

沒有成功的企業，只有時代的企業。張瑞敏認為，發展30年來，海爾如今依然「如履薄冰」。「所有企業都要跟上時代的步伐才能生存，但是時代變遷太快了。我們可以自我顛覆，但顛覆不好就可能是顛倒。」

由此，作為傳統家電企業的代表，海爾改革的「破立實驗」也在不斷扛住內外部壓力，堅決推進。2013年初海爾員工數量是8.6萬人，年底減少至7萬人，減員比例為18%。這在張瑞敏看來，是海爾組織變革中必不可少的一步。但在其對外公布3天後，在業界引發了軒然大波。

「海爾要變天？」「海爾被瘦身」「改革負面清單顯現」，一時間外界爭議聲四起。而實際上，這並非外界理解的「裁員」。張瑞敏的想法是鼓勵更多的在冊員工跳出傳統的企業組織，轉為創業者。在冊的員工會越來越少，而在線的資源會越來越多。

在張瑞敏看來，在互聯網時代，用戶與企業的關係正在發生改變。這項改革主要有三方面的初衷：

第一，企業和用戶之間要零距離。從原來企業大規模製造變成大規模定製，所以生產線要改變。

第二，去中心化。互聯網時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領導，因此科層制也需要被改變。

第三，分散式管理。全球的資源，企業都可以利用，全球就是企業的人力資源部。

劉強東：組織 「大換血」，扭虧為盈

京東出現問題是從它變成大公司開始的，解決方法是通過一系列鐵腕調整，從平和走向戰鬥，從大公司回到創業公司。

今年5月，京東宣布2017年一季度實現凈利潤14億人民幣，之前它連續虧損了11年。這一切來得似乎毫無徵兆。多數人不知道，一年前，這家公司剛剛經歷了成立后的最低潮，它是如何出現問題，又是如何解決問題的？

京東集團於2014年5月在納斯達克上市，同年，劉強東卸任京東商城CEO，繼續加大對公司的放權力度。但兩年過去，他發現很多管理者不作決策，大量事情議而不決。京東已經變得越來越不敢犯錯了。

京東曾經是一家以成本效率、以犧牲和奮鬥來成功的公司，他們當年是游擊隊是造反者，年輕且鬥志昂揚，但現在京東已經超過12萬人，過了這麼多年，經歷了收權放權又收權，到了2016年前後，整個公司面臨的是——早期價值觀被稀釋，部分員工士氣低沉。

看起來，京東依然在正常運轉，GMV依然以每年40％以上的速度增長，依然超出阿里巴巴旗下電商業務25％的交易額增長。它可能什麼都沒有做錯，它只是進入了所有大公司都會面臨的階段——平穩期。而這種混亂、緩慢、員工的不盡責似乎都是不可避免的。

就在這時候，劉強東回來了！他親自操刀京東上市以來最大的一次組織結構調整。劉強東重新執掌起業務一線。商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東彙報，同時，他擁有京東80.2％的投票權。

並且，劉強東將京東到家與京東金融通過合資和獨立運營的方式進行剝離，不再需要商城大規模輸血；合併同類項，儘可能把相關業務閉環在一起，並形成中台部門，以提高內部效率。劉強東通過一系列鐵腕調整，以期把這家龐大的公司重新拉回戰鬥狀態。

他用三個詞來解釋京東的調整邏輯——揚長避短、強調閉環、強調授權。調整的核心是聚焦、進攻和提升效率。

王衛：冒著生命威脅，鐵腕「削藩」

1993年，22歲的王衛創辦順豐，幾乎憑一己之力，締造了「的聯邦快遞」，並迅速成長為的「快遞之王」。 馬雲曾說，他最佩服的人是能管理七萬基層員工的順豐老闆王衛。

王衛喜歡挑戰極限運動，甚至是帶有身體暴力性質的。有人曾這樣評價王衛：他身上既有運動家的沉著浪漫，也有當代商人食肉動物一般的攻擊性。正是這樣的魄力，使王衛帶領順豐從草根班底走向突飛猛進的發展正軌。但這個過程並非一帆風順。

順豐最初的產品基本是深港件，需求增長很快。不久，順豐以順德為中心，將發展網路輻射至廣東省以外。業務模式快速複製在長三角地區，進而紮根華中、西南、華北。除了公司所在地的順德，當時順豐新建的快遞網點大多採用類似加盟的方式，對地方放權以及利潤的激勵，自下而上，順豐似乎走上了有序的發展之路。1999年之前，王衛曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，淡出日常管理。

然而這種清凈的富貴閑人生活並沒有持續多久，順豐的放權管理逐漸出現破綻。隨著網點和人員的增多，被"承包"的各個片區開始形成各自為政的局面。在利益的驅使下，一些加盟商夾帶私貨、延攬業務。如果不及時控制，順豐很有可能喪失掉經營起來的信譽和市場。

1999年，一個投訴電話打到王衛那兒，意識到事態已經很嚴重的王衛，明白自己需要馬上回歸。同時，他性格中強硬的一面開始凸現，從1999年起，青年王衛不動聲色地展開了全國的削藩收權行動。一方面強制要求加盟商將股份賣給他，另一方面對加盟商以後的福利待遇給出了相當豐厚的條件。

這場改革遇到了各種阻力，王衛甚至受到了生命威脅，但他也毫不退卻。正是由於他的堅持，經過兩年的整頓，順豐的架構和各分公司的產權明晰起來。為了將資產牢牢掌握在自己手中，即便是在創業中跟隨他十幾年的人，王衛也不分給一分錢的股份。在這個過程中，他甚至將曾經供職於公司的父親與姐姐拒之門外，足以看出王衛的雷霆鐵面。

結語

對於決策者來說，那些有共識的問題往往容易痛快地下決定，但如果你堅持的想法違背了周圍的團隊，非要跟人硬抗，許多人既沒做過也不敢做。

比如用人，優秀的企業家總是能力貢獻導向，善於傳遞危機意識與責任。當能力跟不上速度，不能為企業做貢獻的時候，要靠建立一套機制、制度來殺人。無論是誰，沒業績、沒能力就下來，就不能在企業混，六親不認，奮鬥者為本，不能養懶人。

柳傳志講，優秀的企業家要會殺伐決斷。「有時候我看書，覺得作者把事情講得很透徹，讓我佩服得五體投地。有些經濟學家也把事情分析得非常透徹，但是他們做不成企業的CEO，當不了領導。因為這個角色確實需要該下決心的時候能下決心，該下手的時候能下手。」

在判罰比賽時，專業的裁判有個心照不宣的潛規則： 「迅速吹哨，聲音要大，不要回頭看」。在球賽關鍵時刻，即使果斷吹哨吹錯了，長遠來看常常也比那些事後證明沒錯，但卻軟弱無力的判斷更有好處。

（內容來源正和島）

整理編輯創投daily，微信交流：baojie09