深度 | 李希貴：學校變革的潛在阻礙——把開會當常規

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精彩導讀

要實現優質學校向理想學校的邁進，必須要改造學校。而改造我們的學校，首先要改變校長。

——李希貴

李希貴 現任北京十一學校校長，兼任國家督學、教育學會理事、山東師範大學研究所導師

學校發展到今天，我們發現：學生求知慾望非常強烈，喜歡追問為什麼，碰到什麼

新鮮事物總想弄清楚，可是他們對現行的這種學習方式卻不感興趣。

很多孩子喜歡語文、喜歡讀書，但不喜歡語文課；

很多孩子喜歡運動、熱愛運動，但不喜歡體育課；

孩子們非常願意表現自我，私下裡同學之間說起話來滔滔不絕，甚至眉飛色舞，可是在校園裡、在課堂上卻是謹言慎行……

學校到底怎麼了？學校里到底發生了什麼？為什麼在學校里孩子們會這樣？

因此，我們提出一個「新學校」的概念——希望把我們的學校辦得讓孩子們感到更加愉快，讓老師們感到更加舒服，從而讓現在更多的一般意義上的優質學校成為人們心目中所嚮往的理想學校。

如何打造學生喜歡的「理想學校」？

什麼叫理想學校？具體而言：

第一，就是學生在這樣的學校里能夠幸福成長，能夠自由呼吸，能夠舒展心靈，他嚮往這樣的學校，希望到這樣的學校去學習和生活；

第二，老師不管辛苦不辛苦，他在這樣的學校里工作是幸福的，情感是愉悅的，心態是積極的；

第三，它必然帶來和一般優質學校不一樣的結果，家長和社會能夠從心裡真正感到滿意。

目前的優質學校離這樣的理想學校究竟有多遠？我們怎樣走向理想學校？我把它歸結為四個方面：

第一，開發適合學生的課程，促進學生的個性成長。

我們現在有國家課程、地方課程和學校課程。國家課程的目標是滿足全國所有學校的需要，地方課程是要滿足一個地區所有學校的需要，但這是一個很難實現的目標。

我們必須對國家課程和地方課程進行二度開發，同時創建適合學生的學校課程，這樣我們才能夠真正使我們的國家課程、地方課程和學校課程成為校本課程，成為適合我們這所學校的課程。

一所學校只有課程改變了，學校才會改變；只有課程有特色了，學校才會有特色。

第二，搭建學生自主選擇、自主發展的舞台，創造自由呼吸的教育。

因為有選擇才有自由，有自由才有創造。我們要培養創新人才，就必須給學生選擇的機會和選擇的舞台。

而審視當下的教育現實，我們會發現，標準化、大一統的東西還是居多。從課堂教學看，我們面對著大班額，我們用一個聲音來面對所有的學生；從學生的課外活動看，我們也有很多是「一刀切」的東西，包括我們的課間操。

為什麼我們要用這樣統一的方式，讓不同身體狀況、不同個性稟賦的學生做同樣的事情？

第三，培養學生喜歡、敬佩的老師，把學校辦成幸福的樂園。

第四，構建民主互動、健康和諧的領導管理體制，優化教育資源配置，塑造積極簡單的學校文化。

因為管理的本質是尋求合作，領導不是讓部下服從於自己的權威，而是要讓自己和部下都服從於一個共同的目標。一個校長，重要的是要和老師們一起描繪共同的願景、共同的使命和共同的戰略目標，在這個戰略目標之下，一起相處，一起合作，一起實現我們的夢想。

改造學校先從革新校長思維著手

為什麼？道理非常簡單，一個組織，如果我們的領導不改變，就不要希望這個組織能夠改變。所以要改造一所學校，首先要改變校長。

我想以學校的辦公會為例來談這個問題：我在山東省灘坊市做教育局長時，曾經和我的同事們一起調查了37所學校一個學期的辦公會。

這是其中兩所國小、兩所國中和兩所高中辦公會的一個分析：6所學校在一個學期總共開了101個辦公會。這101個辦公會中純粹用來彙報、布置任務的辦公會有79個佔78.2%。

什麼叫純粹彙報布置式辦公會？就是一開會，中層幹部就彙報他們做了什麼然後校長布置下一階段他們繼續做什麼，我叫它彙報布置式辦公會。

與課程建設和教學研究有關聯的辦公會是32個，與學生教育有關聯的是20個。

什麼叫與課程和學生教育有關聯的辦公會呢？

我們不管它研究沒研究，不管是在彙報當中，還是在布置當中，只要提到了課程，提到了教學，提到了學生，我就把它算進來，而且這兩個方面是交叉的。但是非常遺憾，這個比例非常低。通過對這六所學校101個辦公會的分析，我們有了這樣一些基本的判斷：

第一，理想學校必須具備有效的常規運行機制。

我們發現這些學校研究的工作全是常規工作。

比如上一星期學校舉行了運動會，要開會研究總結，下一星期又說你們要研究安排期中考試。這些工作都是常規工作。從管理學上來說，常規是不需要研究的，常規是固化的，是自動化運行的。但是，我們耗費了大量的時間去研究常規。

一所學校每次開會都要研究常規問題，要麼這是一所全新的學校，要麼就是學校管理有問題，沒有形成科學的運行機制。在美國的學校，新教師報到之後，3天的常規，都非常清楚。

先參加有關教育系統的活動，有學校董事會董事長、校長和主管參加，先致歡迎辭，介紹學校，然後介紹學校的願景和目標，描述管理者的責任，討論校歷，等等；之後是來到這個新教師所在的教學小組了解教師的職責。

第二天、第三天幹什麼，都非常具體。如果這個常規有問題了，就修改常規，而不是研究這一次新教師來了怎麼辦。

無論什麼時間，無論幾個新教師來到學校，全部按照這樣一個流程去操作，而不是通過開會去解決。

第二，理想學校不會將開會視為常規。

美國最著名的管理思想家德魯克有一句話：所謂會議，顧名思義，是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。

實際上，我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時又開會又工作。一個結構設計臻於理想的組織，應該會議很少甚至沒有任何會議。即便有會議應該也是不得已的例外，不能視為常規。

可是看看我們周圍的學校，把會議視為常規的組織太多了。我們應該用一個常規流程把它固定下來，有了常規流程，我們就不用開會，只有發生例外事情的時候我們才去開會。

第三，理想學校的校長和學校各個層級之間的責任和權力必須明確。

為什麼？因為我發現了一個現象：這101個會議，大多是在研究各個部門的事，而不是研究學校整體的事：

一開會，教導處說，我們教導處前一段時間幹了什麼，下一段時間要幹什麼，我們還有什麼問題；總務處說，前一階段我們幹了什麼，我們還有什麼問題；最後校長說，你們教導處怎麼樣，你們總務處怎麼樣。研究來研究去，全是部門的事，沒有學校的事。

大家可能會說，把部門的事情加起來，不就是學校的事嗎？不錯，有些事情加起來，是學校的事，但是有些事情，你即使組合起來也不是學校的事。因為畢竟是站在不同的層面來思考不同的問題。

即使是同一個問題，從兩個層面來審視的時候，就會有不同的判斷和不同的戰略思考。

非常遺憾的是，不管在東方還是在西方，我們很多的管理層，絕大部分時間是在研究下屬的事，替下屬賣力氣。

我非常喜歡一篇文章，題目叫《誰背上了猴子》。作者通過對東西方3000多個組織，包括機關、公司、學校和非政府組織進行了大量的研究，他發現了一個問題，一個管理者，一般會有三個管理時間：

第一，受上司支配的時間，用於完成上司下達的任務，這個時間是不可動搖的。

第二，是受組織內部同級人員支配的時間，用於滿足同級人員提出的積極支持的要求。

第三，把這兩段時間扣除了，剩下的時間才是屬於自己的時間，才是自己能夠支配的時間。

但是，作者通過大量的跟蹤分析發現，非常遺憾，我們的領導恰恰沒有用好這段時間，這段時間沒有干自己的事情，而是去干下屬應該乾的事情。

以我自己為例，我從參加工作到現在，做過3所學校的校長，還有縣和地級市兩級教育行政部門的主管，還有一年多的時間在教育部基礎教育質量監測中心做負責人。

這6個單位的經歷，使我積累了大量的教訓，也慢慢總結出了一些基本的方法：當你到了一個新單位的時候，你的下屬一般會一個一個背著「猴子」在門外排隊、試探，看能不能把他的「猴子」放在你的辦公室里。

一般，他進來后，我會緊緊地盯著他身上的「猴子」，而不是他本人。我會小心地不讓它把兩條腿放過來。他進來后，一般會說：「校長（局長），您看這件事該怎麼辦？」

這個時候，我絕對不動腦筋，如果用核磁共振來檢查我的大腦的話，我的腦細胞肯定是處於一個平靜狀態。我已經有了一句固定的話來回應他，3個字，一個字也不要多說，這3個字就是——「你說呢？」

你在第一線，你最了解情況，又是你的事情，那麼「你說呢」就很簡單地把這個球踢回去了。

這個時候，就輪到我的這個同事說「哎呀，這個事，這個事還沒怎麼想好。」

沒想好嗎，很簡單，「回去，想好了再來。」他就背著那隻可憐的猴子離開了辦公室。第二天，又響起了敲門聲。他背著那隻猴子又來了。這個時候他顯得有些高興。

他一進門就說「校長（局長），那件事，我想好了，你看這樣辦行不行？」

我還是不動腦筋，仍然使用一句話來回應他——「還有沒有更好的方法？」

你要我決策，決策是什麼？決策，就是選擇。你僅僅給我提供一種方法，我怎麼選擇，我如何決策？在這個時候，他馬上會這樣說「哎呀，我只想了一種方法，第二種方法還沒想好。」沒想好嗎？不用你說什麼他自己就回去了。

到第三天、第四天你再也聽不到敲門聲了。為什麼？人家連兩種方法、三種方法都想好了，還來找你幹什麼？不是自討沒趣嗎？當幾種方法想出來以後，一比較，應該怎麼做，那還不是非常清楚嗎？

所以，大家慢慢變得善於思考，在不斷成長，於是，我也就有了時間去餵養自己的那隻猴子。

所以，有人說，最成功的人士，往往是那些不斷努力減少自己工作量的人。這句話說的可能不無道理。

研究課程永遠是變革學校的「重中之重」

創新「新學校」，要從最重要的事開始。研究課程永遠是學校工作的重點，因為課程是學校的「產品」。

但是我們的學校，我們什麼時候調動了各個方面的人力、物力、財力和精力來集中研究學校課程的建設和開發呢？

我在灘坊市教育局擔任局長時，給自己立下了個規矩：每學期開學的第一天，都要到學校聽一天的課，雷打不動。

實例分析2005年9月1日，開學的第一天，我來到一所初中學校。這天，我聽的是一節生物課，老師講的是第一章第一節《花的結構與類型》。聽完這節課後，我有點不放心。所以一個星期之後，我就和當時的教科院院長一起商量，再測查一下學生。

結果，學生出現了大量的知識性錯誤。我們進行了詳盡分析，發現有一個重要的教學環節出了問題。

什麼問題呢？就是在這節40分鐘的課里有一個最重要的教學環節佔了17分鐘。這個教學環節就是一個實驗「觀察花的結構，在觀察花的結構當中，要求比較所觀察的花在結構上的異同」，例如單莖花、雙莖花在結構上有什麼不一樣。

但是這17分鐘基本上是無效的。為什麼？因為全班39個學生，有近30位學生帶了同一種花一一康乃馨。

他們怎麼比較？怎麼看花的異同？顯然沒有辦法比較。

在這樣一種課程資源上，如果我們不下決心建設，我們怎麼知道哪一個教學環節是低效甚至是無效的？可是我們一般的課程資源，包括數學最簡單的教具，我敢說在80%的學校里都不健全。

一年之後，2006年9月1日，我又來到了這所學校，又去聽生物課的第一章第一節《花的結構與類型》。這堂課卻讓我大開眼界。

還是40分鐘，還是一個實驗，但這個實驗用了22分鐘。在這22分鐘里，學生特別活躍。為什麼？因為在學生的座位上，我們發現有20多種花卉，他們在解剖、在觀察、在比較、在討論、在分析。

聽完課，校長找到我說，去年那堂課之後，給他們很大的震動，他們把課程資源建設作為學校的頭等大事。

一個學年下來，開了8個辦公會，研究學校課程資源建設問題。第一個辦公會就圍繞著為學生提供豐富的生物課程資源展開。會議也一改過去只有幹部參加的慣例，吸收了4位生物教師參加。

研究的結果是這樣的：

1，9月初在校園裡可以種植的植物有白菜、菠菜、蘿蔔，秋分前後要種植小麥。明年春天要種黃瓜、西紅柿、葫蘆、花生、大豆、辣椒、草莓、茄子、向日葵等。由初一魏老師和齊老師負責準備種子並帶領學生種植、管理。

2，第二年春天要在校園種植兩棵桃樹，兩棵蘋果樹，樹下可種植蕨類植物。資源部負責購買桃樹、蘋果樹，初二學生參與種植、管理。

3，每個班級要養不同的花。

4，校園小池塘在原有金魚、紅鯉魚、草魚的基礎上，新增加泥鍬、青蛙、水蚤、水草、荷花。新增動植物的養護由初二張老師、蘇老師帶領各班課代表和生物小組同學完成。小池塘日常管理由初二學生負責。

辦公會開始研究一個個學科課程資源的建設。

我想這樣的學校，課程肯定會改變。課程改變了，學校肯定會改變，課堂肯定會改變，學生就肯定會改變。

現代學校變革，主要抓住這4個關鍵詞

「新學校行動研究」有一些獨特的主張，為了區別於一般的研究，我們將其概括為四個關鍵詞。

第一個關鍵詞就是「行動」。

我們提出要把我們的行動拿出來研究，把研究的成果付諸行動。因為校長本身就要研究學校的問題，從問題出發，尋找我們研究的方向。當研究出了成果，就要儘快把這些成果付諸行動，用以改進我們的工作。

我們把維特根斯坦的名言：「我貼在地面上步行，不在雲端跳舞」，作為座右銘。

第二個關鍵詞是「成長」。

現在，優質學校要走向理想學校，優秀校長要追求卓越，成為教育家，有一個重大障礙，就是他已經處在高原期。

那麼，怎麼突破高原現象，促進優質學校和優秀校長成長？我們的研究方式，是從問題切入，從問題出發。

沒有哪一個學校、哪一個組織沒有問題，問題是我們有些學校、有些校長已經發現不了問題。所以我們提出了一個重要概念，就是「客戶」的概念。每一個崗位都要明確你自己的客戶是誰，一個一個寫下來。

我發現有的人，一個崗位幹了20年，竟然寫不出他真正的客戶到底是誰。給他兩天時間，給他一個星期，他都寫不出來。

你連自己的客戶是誰都不知道，你怎麼工作？你怎麼優質地工作？確認了自己的客戶。

然後就是傾聽客戶的抱怨。大家不要以為傾聽抱怨很容易，其實並非如此。一開始我們讓各個崗位傾聽客戶的聲音，結果收集起來一看，全是讚美聲。為什麼會這樣？因為他已經不習慣聽抱怨了。他的客戶也不願意抱怨，因為知道抱怨沒用。

所以我們改變了這個關鍵詞，變成傾聽客戶抱怨，讚美的聲音不要聽。當我們尋找到抱怨的時候，我們就找到了改進的切入點，就找到了改變的方向。所以我們的成長是在發現和解決問題的過程之中實現的。這並不是說我們的學校、我們每一個地區全是問題，而是說明我們的一種態度、一種思維方式，說明我們處理問題的基本方法。

第三個關鍵詞叫「兼容」。

當我們很多優秀學校的校長談到別人經驗的時候，經常會說一句話：他那個事，我們早就做了；他們做的某方面工作沒有什麼，我們也差不多。當我們聽到國外的一些成功經驗的時候，往往會不假思索地說：我們有自己的國情。

可是我們做了嗎？我們做到位了嗎？我們有國情，難道我們就沒有必要借鑒那些成熟的、健康的、經過歷練了的東西嗎？所以這是一個處在高原期的校長和教育工作者存在的大問題。

第四個關鍵詞叫「責任」。

因為我們國家未來的成功肯定要靠教育肯定要從靠資源的競爭轉到靠人才的競爭上來。教育的成功肯定要靠我們眾多的學校的成功來把它現實化。

沒有學校的成功，教育不會成功；沒有教育的成功，我們的民族就不會成功。這種成功、這種民族的使命要落到我們每一個校長、每一個教師身上。當我們感受到這種責任的時候，我們就會對教育有新的理解。

為什麼南開中學會出3位關注民生的總理（副總理）？從周恩來到溫家寶，包括鄒家華，為什麼？因為她的校訓是「為中華之崛起而讀書」。一個學生在中學讀書的時候就埋下了為祖國、為民族的種子，這就有了責任，有了動力和壓力。

我們這個研究還有一個關鍵詞，這也是一般的研究沒有的，就是特別重視「數據」。我們會通過大量的數據來分析、診斷學校和改進自己的學校。

最後，我想用新加坡教育部部長寫在《校長委任狀》上的話與大家共勉：

「你的手中是許許多多正在成長中的生命，每一個都如此不同，每一個都如此重要，都對未來充滿著憧憬和夢想。他們都依賴你的指引、塑造及培育，才能成為最好的個人和有用的公民。」