快消品傳統渠道跟電商平台誰能笑到最後？

傳統的分銷渠道，是通過經銷商、二批商，最後到終端，這個商業生態生存的土壤，是信息不對稱和區域壟斷，信息越閉塞，渠道利益越大。這兩點在互聯網和物流網路面前相當脆弱，加上受到市場低迷、同業競爭、電商快速發展這三股力量的打擊，傳統渠道營業利潤率持續下降，為中間環節提供的價差空間越來越小。

無所謂電商還是非電商，多數大電商都會摻和線下，線下零售商，都會以某種形式介入線上。這時，電商這個詞就快到頭了，大家還是要回歸到零售商，京東、沃爾瑪、天貓、沒什麼本質區別。

銷量：存量還是增量？是否帶來額外的銷量增長，還是僅僅吃掉了現有經銷商的量；利潤：廠商的營業利潤率如何維繫？這些平台商的談判力度遠遠超過普通經銷商，品牌商不得不給予它們更大的政策支持。平台商一旦形成相對壟斷，收取費用的力度不會比家樂福低，這進一步降低品牌商的盈利能力。

資金：廠商如何應對平台商賬期所帶來的資金壓力？隨著平台商的壯大，他們開始向廠家要求賬期。占企業很高比例的經銷環節，自20世紀90年代中期以來多數是先款后貨。渠道應收款的增加，極大地增加了品牌商的資金負擔，並最終導致企業投資回報率的下降。

價格：價格體系如何維護？以京東新通路為例，基於我們看到京東一貫的尿性，必定是以低價開路，實現終端的快速拓展。如果京東拿到了廠家有競爭力的價格，又繞開了中間商環節，中間有大量的利潤空間，而京東又不關注新通路眼前的收益，勢必會帶來渠道的價格競爭。現有經銷商為了防禦京東新通路，必定首選價格反擊，這一來一回，市場價格體系就在崩盤的邊緣了。

管理：跨區竄貨？跨區竄貨是必然的，平台商全國網路和現有經銷商地區網路之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方。

揣測一下平台商的發展路徑。

前期：

大品牌商不會大力度支持平台商的發展，他們極難平衡平台商和現有經銷網路之間的關係。暢銷的主流商品前期也不會捨棄傳統經銷商渠道，所以，對於一個只能做爆款產品或是非主流產品的新通路，對線下終端門店吸引力非常有限。不能一站式訂貨的平台，終端使用率不會太高，平台商在這個階段日子很難過。這期間，他們可能會冷靜下來妥協一下，聯合經銷商做市場的平台商，這樣發展會順一些，好過憑一己之小宇宙建立完整的渠道覆蓋。

中期：

當平台商網路搭建完畢，運作成熟后，迫於中小品牌商佔領市場的壓力，大品牌上會陸續配合，極有可能針對該平台提供特供商品，但一直採用各種手段控制他們在生意中的權重。這時，客戶網路、品牌商網路基本搭建完成，平台商會轉過頭來收拾聯合陣線中的經銷商，這是一次肅反活動，歷史告訴我們，經銷商不可能是贏家。

後期：

大品牌商逐步分化，一部分品牌商聚焦在品牌建設、產品研發、生產環節，將銷售環節完全託管給各平台商。

中小型品牌商的機遇與挑戰

現階段，中小品牌能力有限，在線下只能開發有限的區域市場。

在新的平台商格局下，只要進入體系，可以迅速進行全國的深度拓展，快速獲得額外的增量。反正都是額外增量，也談不到破壞市場體系，中小品牌會願意分給平台商更多的利益，而平台商就會有更大的動力去扶植小品牌。不能與平台商合作的中小品牌，在線下市場會被進一步壓縮，被迫把更多的資源投入到電商平台。

大品牌商在起鬨，說憑平台商一己之力，不可能教育中小型零售商的顧客們接受那些沒聽說過的品牌，動銷好不了，這個模式沒戲。大家不妨下鄉看看，會發現那些店裡展現了各類琳琅滿目的三、四線品牌，多數品牌你都不認識，道理簡單，毛利率高。

平台商的下遊客戶主要是中小型零售企業，越小的終端對消費者的影響力越強。這點可以用每個店員對應的購物者人數來推導一下，藥店也是個好例子。平台商如果留給終端足夠的利益，中小型終端會願意配合他們推廣高毛利的中小品牌，且推進效果不會太差。總之，這個平台勢必是由中小品牌商支持下發展起來並首先受益的生態系統，在這個系統中，大品牌商處境尷尬。

平台商必然會涉足供應鏈，涉足生產領域

為了追求利益最大化，平台商勢必會走向自有品牌。平台商逐步把生產強、渠道弱的品牌商變成代工廠，進一步削弱同質化產品的品牌作用。與平台商合作密切的中小品牌，在擴張中出現資金問題，會藉助平台商的產業鏈金融的支持，最終發展成股權合作。