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雷軍的孤獨時刻

在今年的亞布力論壇上,雷軍談到了他孤獨的時刻:當所有人都勸我把產品賣貴的時候。

一位朋友回憶,他和他的老闆去面見雷軍。彼時雷軍風頭正勁,互聯網思維如新商業的獨孤九劍,勢如破竹,其思想其話語飛入尋常企業「家」,成為標杆指南。

雷軍給這位朋友的老闆的建議是,別把產品賣貴了,定個一兩百就可以了。

性價比是小米手機崛起的核心競爭力。圍繞性價比的是雷軍創立的以參與感為主要內容的互聯網思維,也就是那句廣為流傳的話:颱風來了,豬都可以飛上天。

回去之後,朋友和老闆反覆推演,覺得不好,最後還是把產品定價為999元人民幣。當年,產品賣出了10萬台,獲得近億元人民幣的銷售規模。

「如果當時聽雷軍的,項目可能就沒了。」朋友說。朋友的老闆是非常知名的人物,這款產品也成為其發燒友的選擇。若把價格定位為一兩百,那無論做工、設計和出貨流程都會受到極大影響,而且也只能走互聯網渠道。因為這麼便宜的產品,走線下渠道是很困難的,得花費更多的市場營銷費用。

商業上,模仿從來都是危險的。

蘋果的故事,以及谷歌、騰訊、阿里巴巴的故事對於許多創業者來說,無不耳熟能詳,其商業模式也異常清晰,不像可口可樂還有獨家秘方,令人望而卻步。

雷軍能做到高性價比,不等於你也可以。雷軍做高性價比,是因為他對商業認知的堅定。他的偶像分別是美國的Costco和日本的無印良品。Costco實行會員制,每一個品類最多只有三個選擇,你無須對價格多慮,喜歡就買走好了,因為Costco價格最便宜,質量也有保證。會員只需要每年付一個年費。而日本的無印良品,與其說是賣性價比,不如說是賣一種美學風格、一種生活格調。如果沒有這樣的生活品味追求,那許多產品其實性價比並不高,用著也累。

不知道雷軍學到了他的兩個商業偶像幾分——正如大部分學雷軍的也只是想學他那樣成功,學他如何抓住風口飛起來。但人們學的時候卻把一些商業價值觀和理念拋諸一邊。

舊的商業秩序是由層層代理體系構建起來的。在雷軍眼裡,中間耗費了許多不應該的成本,他只是想把這些成本給砍了,把砍下來的費用讓利給消費者。從邏輯推理上是成立的,也可以稱之為互聯網紅利。但商業世界的複雜性遠比邏輯推理複雜有趣得多。

VIVO和OPPO手機從雷軍所忽略和摒棄的地方崛起了,從的三、四、五線的城市異軍突起,出貨量也迅速超過了小米手機。幾乎一夜之間,互聯網思維再被顛覆。驚慌失措的傳統企業也得到了喘息時間。但這並不代表雷軍的認知錯誤,只是失誤。互聯網作為工具、作為平台,具有巨大的優勢,互聯網思維應該是企業家工具箱里的常備工具,而不是非此即彼。

商業競爭,性價比只是其中之一,渠道和定位依然大有創新之處。更何況,Costco和無印良品依然只是線下取勝。

VIVO和OPPO的異軍突起,並不代表互聯網思維的失敗,只是優化了傳統的線下渠道。傳統企業和企業家擁有最好的資源和經驗,缺的只是更好的運營思維。商業的本質是流通,線上線下只是流通方式的差別、思維方式的差別。而且這種差別並不是汽車要取代馬車這樣的質變換代,就如京杭大運河無法取代長江和海運一樣。

讓商業競爭發生本質變化的只是產品本身,就如簡訊取代了電報,手機取代BP機。傳統的百貨也只是被大賣場邊緣化,但也並非沒有新機會,就看新的定位和新的運營能力。

世界五百強公司中,互聯網公司只佔據區區幾十席。未來,每家公司都可以是一家科技公司,或者具有強大科技工具箱的公司。科技並非科技公司的標籤,科技是由使用科技產品的公司來定義的。無論是生產什麼品類的公司,裝備了先進的科技工具,公司的效能就會大大提高。人工智慧、數據運營和機器人都將是未來每一家公司甚至個人的必要裝備。

雷軍的時代與其說結束,不如說剛剛開始,因為就科技史和商業史而言,雷軍是幾乎是第一個同時具備互聯網思維和產品思維的公司,小米是最大的電商之一,也是最大的手機生產商之一。在過去許多年,生產商和互聯網之間,要麼是思維上抵觸,要麼是情緒上對抗,要麼是戰略上懶惰,要麼是戰術上保守,能兼容並包、將兩者優勢有機整合的人和公司鮮有。

雷軍說,小米幹掉了山寨機,華為也跟小米學習。這是很中肯的評價。雷軍把孤獨留給自己,他未來會走出孤獨嗎?



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