大船難調頭？四招搞定！海爾、萬達就是這麼乾的

面對當前經濟大勢的風起雲湧，大多數企業集團同時面臨著傳統經營環境惡化與內部管理僵化兩大管理桎梏，「大船調頭」成為了眾多企業集團面臨的戰略必然。

在此過程中，如何保證平穩快速有效的戰略轉型？如何通過戰略轉型，重新激活企業組織的競爭力、創造力與生命力，成為了企業家的首要挑戰。

推 薦 | 和君諮詢（ID：hejungroup）

作 者 | 高峰 王紹凱

來 源 | 正和島（ID：zhenghedao）

當前集團型企業所面臨的的最大困境就在於無法準確判斷我能夠做什麼，畢竟內外部環境的迭代加速使得企業始終處於不確定的經營環境中，以海爾、華為、樂視、碧桂園等一批大型企業集團通過組織與人才重新點燃企業核心競爭力，不糾結於集團戰略與產業組合的強制分佈，而是通過一套模糊的戰略生態系統，卡位樞紐區后，以組織變形與人才激活為驅動，搶佔產業利潤區（風口），重新點燃企業核心競爭力，以亂打亂，攫取快速上升的經濟紅利。

在此，文章僅對集團型企業戰略轉型入手，簡要歸納幾條利於實操，快速有效的戰略轉型手法，便於激發各位讀者與企業家的思考。

01 化整為零——麻雀戰

化整為零——麻雀戰的精髓在於不要糾結於你是誰，而是關注誰是你！

大多數國內企業集團在發展過程中，面對眾多的商業機會，藉助經濟崛起的紅利，採用了多元化的擴張，在經濟快速增長的掩蓋下，其複合化跨產業、跨地域的管理成本損耗與組織內部矛盾被虛化與弱化，然而一旦遇到風浪，則內部矛盾被快速凸顯，並容易引發企業的整體性生存危機。一些企業集團以內部創業孵化機製為驅動，將集團的平台價值，品牌價值，產業影響力價值等傳統有限應用的價值進行廣泛延伸與嫁接，實現成本價值化，回歸企業價值最大化的經營本質，雖然看上去放棄了一部分子公司的股權乃至控制權，但通過組織上的機制放開，實現了人才吸附的虹吸效應，分散了集團戰略風險點，最大程度攫取經濟紅利。

典型案例：海爾——自主經營體

以海爾構建「自主經營體」系統為標誌，歷經「名牌戰略—多元化戰略—國際化戰略—全球化戰略—網路化戰略」的戰略變遷，組織管理架構隨戰略變遷不斷變革，以內部傳統優勢為平台，不斷釋放企業內部活力，吸引優質外部資源，實現了組織驅動戰略的有效專項。

海爾基於組織變革推動的戰略轉型，以顛覆式的銷售與研發組織為依託，夯實了底層營銷力量，激活了頂層研發活力，幫助海爾順利從一家紅海競爭的傳統家電企業集團轉型成為一家具有互聯網基因的產業投資運營平台企業。

與之類似的韓都衣舍的小組制，通過組織群體綁定與利益分享機制，大量的品類迭代與精細化的產品運營實現了有機結合，幫助企業實現了第一桶金后的快速跨越。

02 敵進我退——游擊戰

敵進我退，敵退我進——游擊戰的精髓在於準確判斷產業趨勢的同時，精準的預判競爭對手的動作，以絕對優勢的資源高舉高打，搶佔有利地形，借勢而行，獲取戰略轉型突破。

作為當前集團的核心主業與地位保障，傳統主業肯定是不能放棄的，但日趨嚴峻的主業環境與相對固化的競爭格局很難獲得大規模的成長，這時準確預判戰略朝陽企業，以傳統主業積累的優勢資源高舉高打，搶佔明星產業的核心樞紐區與權利區，拓展企業戰略生存空間，贏得戰略組合優勢成為一部分優質集團企業的戰略轉型選擇。

典型案例：萬達——產業組合拳

▲ 萬達產業組合拳

萬達自88年創業，經歷了兩次戰略大轉型，第一次是從地產開發轉向訂單商業地產經營，利用地產（高利潤）反哺商業物業（長線資金沉澱），迅速放量擴張，第二次是自09年開始進軍文化產業，通過投資併購，迅速展開以文化為核心的國際化擴張。萬達集團當前形成了商業、文化、金融三大業務集群，分別管理13個產業條線。

萬達商業作為萬達傳統核心業務，擁有全國唯一的商業規劃研究院、酒店設計研究院、全國性的商業地產建設和管理團隊，形成商業地產的完整產業鏈和企業的核心競爭優勢，包含萬達廣場、酒店、文旅、境外與百貨五大條線，15年開始正式轉型輕資產運營模式，16年主動大幅下調預期收益，實施戰略收縮，而在影視、體育、旅遊、兒童娛樂4家公司及字畫收藏業務，則通過國際化併購實現了規模膨脹與產業聚合效應。並積極拓展網路金融、投資、保險等業務，為商家和消費者提供一站式創新金融服務。萬達各產業之間形成了明顯的「打群架效應」，不但為集團發展貢獻新的增長點，而且還互相支持發展。

從根本上來說，萬達的總體戰略定位圍繞「細分第一，穩定收益，生態社群，長線布局」十六個字在展開，以規模拓展影響力，通過空間與時間上收益的錯配對沖保障收益的穩定性，充分利用金融工具，借用經濟崛起的時間窗口與戰略夥伴的力量進行全球範圍內的資源卡位，成為全球第一流的企業集團。

不約而同，恆大集團大舉進入文化、體育、旅遊產業，以地產積累的龐大資本優勢獲取新拓展產業的高位能量，快速實現朝陽產業的權利區與樞紐區的卡位，也是游擊戰戰略的一種體現。

03 化繁為簡——搶灘登陸

化繁為簡——搶灘登陸的精髓在於敢於捨去不必要的產業機會與產品布局，充分分析相對優勢與產業預期空間，集中資源，在核心產品品類上實現突破式的優勢，以核心單品為驅動帶動企業整體戰略的轉型。

典型案例：長城汽車——放棄轎車，專註SUV

▲ 長城汽車品類變遷示意

自96年第一輛自主皮卡下線開始，長城聚焦於皮卡市場，夯實了其核心汽車零配件與整車製造的工藝，逐步形成了皮卡、轎車與SUV三分天下的品類格局，隨著國內經濟環境與消費需求的升級，哈弗H6成為市場爆款，長城逐步削減了轎車品類，維持皮卡生產，集中精力發展SUV品類。

皮卡與SUV兩次成功的發展方向的選擇，抓住了汽車行業黃金時代的兩次發展機會，注重自主創新，贏得自主權，聚焦精品，反主流而行之，注重在有競爭優勢的細分市場拓展國際業務，注重產品質量和研發，注重海外客戶管理和售後服務以建立自有品牌，助推戰略整體轉型。

04 化兵為民，征民為兵，統一戰線

化兵為民，征民為兵，統一戰線的內涵在於通過資本重組、併購等手段，將原有固化的產業經營公司通過股權重組的方式重新激活，刺激組織活力，或者收購兼并一批對集團整體戰略有作用，有發展潛力的外部企業，快速形成組合性集群優勢。

化兵為民，征民為兵，統一戰線一般應用在大型企業主業優勢較為突出，未來業務觸角較多但方向不足夠清晰的戰略轉型中，通過內部資本運作將資源資本化置換出來，同時二次激活組織競爭力，同時積極向外部通過併購、重組等手段獲取戰略空間，探索新興產業版圖，贏取長周期高壁壘的集團戰略生命力。

典型案例：海航集團——買買買構築四大產業版圖

▲ 海航集團產業版圖

作為最南端的當地的龍頭企業，從1993年靠著兩架到處借款湊錢買來的波音737飛機，到如今已經壯大為擁有逾1250架飛機、總資產逾萬億元、2016年收入逾6000億元、41萬員工的航母集團。

業務版圖包括了海航科技物流，海航旅業，海航資本，海航實業四大產業集群，囊括航空、酒店、旅遊、地產、商品零售、金融、物流、船舶製造、生態科技等多業態。

在16年產業板塊整合后，海航戰略投資途牛旅遊網、住百家、優步、維珍澳洲航空、巴西藍色航空、文思海輝、美國紅獅酒店、希爾頓酒店集團等公司。去年12月，海航用60億美金注資了全球最大的IT產品分銷商和供應鏈服務商英邁國際，值得注意的是，這是一次全現金交易。憑藉主業雄厚的資本優勢，集團戰略格局快速來開，集團在國內目前擁有A股上市公司近10家：海南航空、海航基礎、海航投資、渤海金控、西安民生、天海投資、凱撒旅遊、海航創新、海越股份（待定）、東北電氣（待定），新三板掛牌公司：海航期貨、海航冷鏈、聯訊證券、易建科技等十餘家。其全面戰略轉型意圖得到有效承接與實現。

尾聲

集團企業轉型作為當前的一個熱點問題也是難點問題，基於企業發展狀態，產業環境以及人才與組織匹配狀況等要素的各不相同，各企業的做法也是大相徑庭，但無論如何，都需要企業家圍繞著戰略-組織-人才三者之間的有效互動，順應產業、資本與互聯網科技浪潮的大趨勢，以前瞻性眼光帶領企業集團共同邁向新的戰略未來。以以上種種，僅僅為筆者管中窺豹，拋磚引玉，貽笑大方。