傳統快消品轉型互聯網，教你利用自身優勢與大平台競爭的絕密武器

近幾年來，關於傳統企業互聯網升級的話題一直不斷，特別是2016年馬雲拋出新零售的概念后，這個話題被炒得更加火熱。

拋開浮躁的人云亦云，我們理智地從根本上分析，經銷商們該不該轉型，該怎麼去轉型，是自營還是加盟大平台？經銷商們與大平台競爭的優勢在那裡？

四大變化促使經銷商尋求轉型

客戶在變，80、90后成主角

隨著時代的變化，我們生意的對象逐漸發生了變化，60、70后已經逐漸退出舞台，玩著電腦、手機長大的80、90后逐漸成為主流，新客戶的崛起也帶來了新的習慣。

以往與客戶溝通，我們習慣性地通過電話、通過拜訪來完成，而新時代的客戶們，他們更習慣QQ、更習慣微信、更習慣互聯網。

以往的客戶下單，他們習慣實地看看，自己挑選實物，早上五六點鐘起床到市場轉轉進點貨是一種習慣，而新時代的客戶們更嬌氣，他們更想的是通過互聯網下單，你能夠直接把貨送過來。

我們越來越發現，曾經通用的一些模式與手段，在我們新一代的客戶身上已經不靈了，不懂客戶，還何談發展？

市場在變，競爭更加慘烈

曾幾何時，我們的市場極其單調，一個大品類可能就只有孤零零的幾款產品可供選擇，而且由於產能小，導致商品供不應求，商家只要有商品就不愁沒銷路。

那個時代被稱為經銷商們的「黃金時代」，只需要拿到商品的代理權，剩下的就是躺著賺錢了，直到現在，跟許多經銷商朋友聊天時他們對那個時代還念念不忘。

但是到了一款口香糖都能有十幾種口味的現在，商品已經極度豐富，單靠有商品就能在競爭中立於不敗之地已經不現實，激烈競爭的時代已經到來，已經回不到過去了。

以往我們可以通過不斷增長的市場來釋放競爭壓力，但是沮喪的是，從近年行業龍頭企業，也包括一些跨國品牌的財報中我們可以看出。總體上看，銷量（營收）都在下滑，快消品行業的增長已經不足以稀釋日漸激烈的競爭。

環境在變，成本暴增，管理更難

經濟形勢低迷的形勢下，廠家為了保全自己的利益，不斷的向經銷商加壓，不斷的壓貨，套走經銷商手中的資金。

而終端客戶的銷售狀況卻越來越差，客戶回款的速度在不斷的下降，扣押貨款，以減少自己的風險，導致經銷商們的賬期越來越長，資金大量被佔用，曾經有經銷商朋友開玩笑對我說，我現在是賬單比錢多。

物流成本上升，倉儲成本上升，員工成本上升……各種各樣的費用不斷的上升，但是競爭卻在加劇，造成經銷商的經營變得更加的艱難，發展步履維艱。

雪上加霜的是，不僅客戶變成了80、90后，我們的員工也是，與任勞任怨的老一輩相比，他們顯得更「狡猾」、成本更高、管理難度更大。

競爭在變，對手已經不止隔壁老王

傳統的經銷商們，生意大多集中在很窄的一個範圍內，可能是三五里，可能是一個區域，競爭對手也主要是三五個這個區域的其他商家，看緊他們就沒有後顧之憂了。

但是現在，我們發現我們的對手中多了很多互聯網平台的身影。零售通、掌柜寶、中商惠民、店商互聯，帶著巨頭的名頭或者十幾億的融資殺入了這個市場。

一時間，風聲鶴唳

新玩家的進入帶來了新的玩法，新的營銷方式、大量的補貼、長期的活動、層出不窮的運營模式看得傳統經銷商眼花繚亂，價格更透明、客戶掌控力的丟失讓傳統經銷商們人人自危。

區域的競爭擴大成了與互聯網的競爭，而互聯網，是沒有邊界的。

自營還是加盟，這是一個問題

這一切的變化因素，都在催促著傳統經銷商們儘快轉型，互聯網對手們的加入讓傳統經銷商們又恨又羨，這種結合互聯網的新經銷方式讓人看到了未來發展的方向。

而這些互聯網對手們也對傳統經銷商們釋放出了足夠的善意，提出「融合共贏」的理念希望經銷商們加入他們的平台，大家一起發財。

就如同70多年前我們的一個鄰國提出要建「大東亞共榮圈」。

無意冒犯這類互聯網平台，但是對於傳統的經銷商朋友來說，其中蘊含的風險是類似的。如同訂貨寶CEO蔣韜在2017快消品+互聯網大會說的那樣「一切的大平台無論有何種包裝，最終的目的都是搶傳統企業的生意或者利潤，平台們無時無刻想的都是革經銷商的命，或者讓經銷商們為他們打工。」

互聯網+商貿的最本質目的就是去中間化，也就是幹掉廠家與終端之間的所有環節。這是很直接的取代關係，這也是為什麼以往互聯網企業總是把「顛覆」掛在嘴邊的原因。

但是在商貿流通領域，想直接做到這一步卻很難。

廠家不願意看到渠道一家獨大

商貿流通行業一直是一個處於一個矛盾妥協的平衡點上，所謂「渠道都希望上游是自己的代工廠，廠家都希望渠道是自己的搬運工」，強勢的渠道對於廠商來說並不是好事，反而蘊含著極大的風險。

就在剛剛過去的618，多家品牌商聲稱無法忍受平台的苛刻條件公開與京東決裂，大平台對品牌商的壓榨已經不是新聞，最早的沃爾瑪、家樂福等大賣場就是其中的代表，不僅需要收取入場費，結算賬期極長，商場促銷成本也直接轉嫁到品牌商頭上。

品牌商們對此敢怒而不敢言，因為他們無法捨棄這些賣場與平台的客流量，無法承擔失去這些渠道的損失，從而只能被這些渠道綁架。

前車之鑒，就在眼前，廠商品牌商們當然不希望扶持起一個未來會卡自己脖子的大渠道來。更何況多年成熟的線下渠道代理體系是當前廠商不可能放棄的。

廠商不合作，互聯網平台們淪為二批商

互聯網平台發展的邏輯永遠都是供需相互刺激的，更多更優質的上游會吸引更多下游，反之亦然。但是廠家現階段不願意合作，一端破裂直接導致平台沒辦法循環把雪球滾下去，所以只能退而求其次與廠家的下級經銷商們合作，實質上成為了二批商。

成為了二批商，就代表著在客戶最關心的商品價格上沒有了根本的優勢，所以平台只能融資然後通過補貼形成價格優勢，或者布局分銷鏈條更長的三四線城市。

但是這種模式畢竟不長久，立志於幹掉中間商的平台自己反而成了二批商增加了中間環節本身就略顯諷刺，但是為什麼平台還要這麼做，其實就回到了上面所說的滾雪球的邏輯上。

既然上下游的刺激是相互的，那麼只需要熬過初期下游不足的起步階段，通過前期與經銷商們合作，靠著補貼活動聚集了足夠多的下遊客戶，就可以再與廠家談合作，這時候肯定就會有部分廠家不願意失去這一大群客戶而與他們合作。

廠家加入，品類更全、價格更有優勢又可以發展更多下游，再去找其他廠家談合作……如此循環最終平台終究會完成整合，如願拋開經銷商成為廠家與終端客戶的唯一渠道。

這就是平台最簡單的商業邏輯，通過前期資金的撬動，使得平台進入良性循環，從而向滾雪球一樣越來越大。

在整個過程中，經銷商們享受過初期的發展紅利后，逐漸就會被拋棄，甚至變成打壓對象。

加盟行不通，自營呢？

做自己擅長的事情永遠都是商業上的真理。但是傳統經銷商們進行互聯網轉型彷彿註定就是要做自己不擅長的事情，是這樣嗎？自營有哪些坑是可以避免的呢？

自營但是不自建，自建是經銷商轉型的一個坑

我曾經與一個轉型受挫的經銷商深入的交流過，這家企業的老闆是我見過的互聯網意識最強的傳統企業老闆之一，他們在2014年左右就想到了結合互聯網做生意，思路沒有問題，但是他們卻走了一條大大彎路。

當他們決定做這是事情以後，第一時間組建了近10人的產品研發部門，研發自己的互聯網訂貨平台，耗時近一年，花費了近三百萬，平台終於上線了。

但是實際使用過程中效果卻十分的差，除了產品本身性能不佳以外，由於團隊經驗不足，平台大部分功能都是參考的淘寶、京東等電商網站，完全不符合批發業務的實際需求。

後來又持續了半年，陸陸續續修改多次后系統仍然達不到理想的效果，最終產品負責人離職，整個團隊解散，前前後後花了一年半的時間，近五百萬的資金白白浪費。

軟體系統的研發本身就不是經銷商們的強項，更何況是專業性極強、業務匹配度需求極高的渠道分銷平台，不僅僅涉及到我們能看到的前台商城，更包含了訂單處理邏輯、客戶差異性管控、交易模塊、數據分析、物流倉儲、ERP與支付等外部對接等方方面面，這些不是一個臨時組建的團隊能夠開發完成的。

「我只是想開賓士車，卻去建了一條賓士車的生產線」，這是這家企業老闆知道市面上有訂貨寶這類現成產品后的感慨。

大平台不可怕，可怕的是時間

前面我們提到了大平台對傳統經銷商的競爭，也分析了大平台的發展路徑，面對阿里巴巴、京東等巨頭，中商惠民、店商互聯等融資數億數十億的新貴，許多傳統經銷商們感到絕望。

但是其實並不是這樣，傳統經銷商們有足夠的優勢與他們抗衡。

首先是我們前面提到的，在大平台的初期階段其實是很脆弱的，只能淪為二批商的他們在與傳統經銷商的競爭中並沒有什麼優勢，甚至處於劣勢，只有靠燒錢度過前期，但是批發業務不是面2C電商，需要多少錢才能熬過初期的原始積累階段？

反而是傳統經銷商們，由於多年的積累，手上本身就有許多客戶的資源，而廠商們對於自己經銷商的區域供貨平台建設是持支持態度的，無非就是自己的代理商換了一種賣貨的方式而已。

我們恍然發現，互聯網平台夢寐以求的需要燒錢來完成的客戶原始積累其實對於傳統經銷商們來說完全不是問題，有了這批種子客戶只需要像互聯網平台那樣進行滾雪球的操作進入良性循環就行了。

同時，新的分銷模式一定是互聯網與傳統分銷模式的融合，對於互聯網企業與傳統經銷商來說，都擅長一種而缺失另一種，大家都是同時起步看誰先補齊另外一種能力，這時候的競爭完全是對等的。

而在這個過程中最重要的東西就是時間了，如果等到有一家企業或者平台已經摸索出了成熟的模式進入良性循環，那其他人再想與之競爭就會更加艱難。

另外，互聯網平台的根基是流量，是客戶。隨著競爭的加劇，平台獲取用戶的難度和成本會越來越大，越晚進入成本越高，這是天然的門檻。

在與訂貨寶的一家經銷商溝通中他們特別提道，一年以前他們的平台獲取一個有效的門店客戶只需要幾十元的成本，去年這個數字提升到了140原左右，而今年更是上漲到了200多，並且還在持續上漲。

互聯網轉型並不僅僅是上一套系統

許多經銷商對於互聯網轉型有一個誤區，就是認為互聯網轉型就是自己有一個線上平台，客戶都從平台上與自己做生意了，自己就轉型了。

然而事實並沒有這麼簡單，其實在我們一直尋求轉型而不得其門而入的時候，政府在文件中早已給我們指明了方向，在《國務院辦公廳關於推進線上線下互動加快商貿流通創新發展轉型升級的意見》國辦發〔2015〕72號中，有這麼一段話：

話雖不多，但是蘊含的信息量卻很大，明確指明了傳統經銷商們轉型必須經歷的三個階段：建立供應鏈協同平台、完成向供應鏈管理服務轉型、建立聯合採購平台。

一些經銷商們性子比較急，一上來就想要建大平台，巴不得平台越大越好，商品越多越好，覆蓋區域越廣越好。但是事實證明最終這麼做的都失敗了，什麼原因呢？

任何企業的發展都一定是步步為營穩步推進的，更何況涉及轉型到一個陌生的領域，需求經銷商朋友們節奏太快，建立大平台後發現，要麼沒有足夠的客戶，要麼運營經驗不夠，要麼服務能力不夠，要麼是業務模式完全行不通，不能把平台運作起來。

而這個文件的三步，恰恰是穩步推進的路線圖，首先通過建立供應鏈協同平台，累計技術經驗，驗證技術平台的可行性；其次轉變以往銷售為主導的經營模式，轉向平台運營與客戶運營，從而累積運營經驗；用自己的產品和客戶驗證技術可行、平台穩定、運營靠譜后，再聯合更多的供應商建立更大的平台、覆蓋更多的區域與客戶，逐步擴大經營規模。

這才是穩健的推進方式，而在這其中我們會發現，企業的經營方式、人員結構、團隊要求都完全不同了，不僅僅是上一套系統換一種方式批發商品。