三十歲還沒有走到管理崗的人，後來都做了什麼？

編者按：本文轉自微信公眾號「瞎說職場」(HRInsight)，作者： Sean Ye，LinkedIn專欄作家，知乎人力資源優秀回答者，現供職於全球最大人力諮詢公司美世諮詢；36氪經授權轉發。

知乎上有一個火熱話題：

「三十歲還沒有走到管理崗的人，後來都做了什麼？」

很多年輕人在做職業規劃時，都將升職加薪晉陞高管，作為自己的職業發展目標。殊不知做管理層並不是職場提升的唯一路徑。

職場架構是金字塔狀，能走到尖端的是少數人。但即使是沒有走上管理崗的職場人，他們也可以過得很好。

首先，讓我們用事實說話，先來看兩個例子。

1. 前些年，公司每年都派個美國老大爺要飛一趟上海，做全球人才管理方面的培訓，頭髮花白，感覺要60歲了吧（問他，他總說20出頭）。人特別精神，每天早上6點就起床，在酒店泳池游1個小時再來上班。

而他每年全球各地跑，將多年來經驗傳播給大家。年薪絕對不低，據說這是他捨不得退休的原因之一。

他是公司這個領域的專家，公司內部職級很高。但他不是經理，不是總監，光桿司令一個。

後來人不來了，據說實在干不動，退休了。

2. 在美世區，我也有一位老鄉，70后，做銷售工作。因為經驗豐富，對業務的了解很深刻，甚至可以獨立做部分諮詢工作，客戶也很尊重他。大家都叫他崔叔。

崔叔對當領導一點興趣也沒有，私聊的時候，他說不喜歡管別人，目標就是把自己練成這個領域的專家——像美國老大爺一樣。

他後來辭職高就其他公司，還是銷售工作，還是獨來獨往，還是不帶人，也還是受人尊敬。

說實話，有一天他自己單幹，我也不會意外。他有足夠的才能和經驗，只需要一個平台，而企業絕逼會儘力給這種人才提供足夠好的平台，讓他發揮才能的。

在諮詢公司，我們常常會討論未來的職場會怎樣，而主流觀點是：

傳統的工業時代的僱用市場逐漸開始消失，人才作為個體的價值迅速崛起。企業更多是扮演平台的角色。企業搭台，人才唱戲。

未來互聯網時代的職場，人才的話語權和自主權遠比工業時代產線上的工人來得大，他們足夠優秀，可以挑選平台，甚至成為獨立第三方，為企業提供服務。

換句話說，未來將是專家（超級個體）時代。

很多小夥伴來公眾號、值乎問我這樣一個問題：

我XX專業，XX二專，XX大學交換，在大學做過XX工作，在X企業實習過X崗位，性格XX，請你為我規劃職業發展……

我很無奈。職業發展這事得自己做：

• 自己了解自己，更合適，你憑什麼願意相信一個遠隔千里的陌生人，而不相信自己？

• 自己做規劃，遇到困難更能堅持，自己約的炮含淚也得那啥；別人幫你做的，你早不幹了。

而職業生涯的路總的來說，大約是兩個方向：

• 管理者和專家

• 你到底選哪個方向，取決於你的工作價值觀。

工作適應理論（Work Adjustment Theory，明尼蘇達大學的兩位學者Rene V. Dawis和Lloyd H.Lofquist的研究成果）中把工作價值觀細分成：

成就：你如何看待工作成就感；

舒適：你是否看重穩定和舒適的工作；

地位：你是否追求晉陞成為管理者；

利他主義：你是否想做一份幫助他人的工作；

安全感：你是否希望公司更透明更一視同仁；

自主權：你是否希望獲得更多自由發揮的空間。

這些因素中的絕大部分和我們最後選擇的方向有些關聯，比如：

• 你如何看待成就感？自己一己之力成就大單更爽？還是看著自己提拔的年輕人拿到大單更爽？

• 你是否追求晉陞？你是否喜歡管理人？

• 你是否希望得到更大的自主權？

一般來說，作為專家的身份更具有自主權。我們通常以為做領導就會有自主權，但在很多公司領導被上級的任務壓得喘不過氣，下屬也需要自己帶，自己的自主決策空間並沒有想象中大。

你去問一個大學生未來的職業發展計劃，絕大多數會告訴你，ta希望畢業5-8年內做到管理者，當然這個時間越短越好。

這一定好嗎？不一定。

在做職業規劃時，首先問自己兩個問題：

01 你是做管理人才的料嗎？

做管理人才，通常需要點亮整顆技能樹。

• 溝通能力

你不可能總靠自己的權威去壓制下屬；更別說同級別的經理和上司。你需要有強有力的說服力，也應當有聆聽別人給予及時正確反饋的技能，要會演講，也要會妥協。

• 利他思維

領導不是自己成功就可以了，你需要帶著整個團隊成功；很多成功的職場人一當上經理就變得神經緊張。他們喜歡以己度人，我能這麼做，效果很好，為什麼你們不行？

但事實上你那套東西對你有用，對其他人未必。領導者可以從下屬角度出發，為他們思考分析解決問題，才是真正領導力；

• 全面的管理技能

預算安排，組織架構調整，跨部門協作…從事管理崗位要求你能在多項任務間變換角色，靈活應對。

…

我見過不少出色的專業人才，在進入管理崗位后變得無所適從，甚至自我質疑。

也見過挺漂亮可愛的姑娘一進辦公室變得一副全辦公室欠我500萬的臉色，對著下屬怒目相視。

他們可能很有才華，但至少暫時不適合做領導。

02 你是做專家人才的料嗎？

專家得往某幾個專項技能上狠下功夫：

• 不停歇的學習精神

再牛的專家也要學習，一旦停下腳步或者你的知識過時了，很可能就要被組織淘汰。

• 創新精神

你的知識領域如何與新的市場結合？如何適應新的環境？一旦有一天新的競爭對手從另一個維度殺來，你是否做好準備？

• 共享精神

你是否願意傳播自己的知識，是否願意為人師，是否善於做演講。公司養專家，是因為脫離技術/知識崗位的管理者不可能再專精於技術/知識，當企業需要技術或者知識分享給普通員工時，就需要專家角色。

• 獨立解決問題的能力

以諮詢行業為例，能稱之為專家的顧問，誰不是能以一己之力扛著項目朝前走的超人。

1. 以為不做領導就沒有出路

實際上以企業金字塔式的結構，真正能坐上去的是極少數；角力過程的失敗者，最好的生存方式就是作為專家。而且專家的路更自由更靈活，尤其是諮詢公司的顧問們，如今很多是獨立的高管教練，比高管還牛還自在。

2. 以為做管理會很輕鬆

事實上，做專家比做管理要輕鬆。不用背團隊指標，不用掙扎在複雜的人際關係中，不用去做一些違背價值觀的事情（比如裁員），有更大的靈活度和自主權。

3. 以為做管理更不容易失業

一旦需要裁員，大家覺得裁人的權利在主管手裡，自然不會自裁，專家就不行了，沒權利。這就忽視了專家長期浸淫知識/技術/業務第一線，他對風險的敏感度最高，一旦風吹草動他就跳槽了或者轉戰為獨立諮詢顧問了，靈活性高；管理層反而容易被蒙在鼓裡，等反應過來已經遲了。況且管理層被裁后絕不像專家那麼容易再就業。

4. 認為做領導有權威

真正的權威來源自我們的能力和格局。能力，一件棘手的問題你能解決別人當然會服氣；格局，是指你如何保護下屬，如何幫助你的團隊成長。有一種說法，一流領導招一流人才，二流領導招三流人才，因為二流領導慌啊，怕一流人才搶了飯碗。他不願意招牛人，更不願意把年輕人培養成牛人。

我見過不少所謂的領導只是發號施令的boss，不是幫助人成長的leader。

我見過不少領導，雖有實權，但下屬視他為笑話，他只能用職位壓人幹活。

我也見過毫無實權的專家，他照看好身邊的小夥伴，身邊人都將他看作leader，尊敬他聽從他的建議。

用美國領導力專家Simon Sinek的話收尾：

Leadership is a choice, not a rank.