HR最常用的3個績效管理工具，你掌握了幾個？

在績效管理理論的發展進程中，先後湧現了多種思想與工具，每種思想在當時的背景下都具有廣泛的影響力。同時，每種思想也都有自己適用的範圍和情境，也就是說，沒有哪一種方法可以適合所有時期的企業。

因此，根據每個企業當下的狀態，對應每種績效管理工具的優缺點進行選擇就非常必要，一句話，沒有最好，只有最合適。接下來，就讓小匯帶大家看一下這3種績效工具吧。

1980年開始，羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓，在總結十幾家績效管理處於領先地位公司經驗的基礎上，開始向全球推廣平衡計分卡（TheBalanced ScoreCard，簡稱BSC）的方法。

平衡計分卡是一種戰略管理系統，也是一種績效管理的理論框架，它描述了公司整體遠景、戰略和目標，並將其轉化為四個維度的目標、指標和目標值，從而使各個層次對遠景和戰略達成共識，它通過分解公司整體目標，建立業務單元、部門、個人等各個層面的平衡計分卡。

克服了傳統績效評價體系的片面性、滯后性；

強化了對目標制定、行為引導、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標在制度上得到保證；

強調循環往複和持續改進，有利於企業管理的持續提升。

對企業管理基礎以及戰略規範性有較高要求，所以在使用平衡計分卡這一工具時，要考慮自身管理基礎和管理成本壓力。

關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標（Key Performance Indicator，簡稱KPI）的理論基礎是二八原理，是由義大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理。

一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。

KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關鍵成功要素，採取一系列分解方法，把企業戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，把個人目標、部門目標與公司整體目標聯繫起來，同時起到內外部價值牽引和導向的作用。

目標明確集中，有利於實現考核目標；

倡導員工工作價值目的在於為企業內外部客戶創造價值；

策略性地目標分解，有利於組織利益與個人利益達成一致。

更多傾向於定量化的指標，這些量化指標是否能夠對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具，界定起來比較困難；

過分地依賴考核指標，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時容易引起爭端和異議，還可能由於過分地關注KPI而帶來其他管理風險。

20世紀初期，杜邦公司開發使用了投資報酬率（Return On Investment，簡稱ROI）對公司進行考核，並在實踐過程中逐步建立了杜邦分析系統。

杜邦分析法最基本思想將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯繫有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，並最終通過權益收益率來綜合反映。

有助於使企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產周轉率、債務比率之間的互聯關係；

給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。

只包括財務方面的信息，不能全面反映企業實力；

對短期財務結果過分重視，有可能忽略企業長期的價值創造。

只有方法卻不懂得應用，掌握再多也白搭。企業需要根據自身經營現狀，落地合適的績效制度，小匯這裡推薦HRGO以落地企業實踐著稱的原創公開課《績效設計關鍵實踐》。

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