矽谷創始人分享：創業者需要具備的6種堅韌

文章來源：獵雲網

引子：本文採訪了Foursqure聯合創始人Dennis Crowley。以Foursquare為例，Crowley講述了創業過程中各個不同階段創始人需要培養哪種「堅韌」精神。

2013年，Foursquare聯合創始人Dennis Crowley走進一家蛋糕店，買了一隻蛋白酥杏仁蛋糕。蛋糕很甜——但是他們所取得的里程碑更甜。

十多年了——自他研究所開始他就一直在求索一個遠大的理想：開發一款產品，可以理解用戶在這世界里是如何行動自如的，並且可以及時給出個性化建議。這個理念經過多次迭代步步改進，從創業公司Dodgeball到成立Foursquare。當他買蛋糕時，這家以「簽到」出名的公司已經在更棒的產品上醞釀許久——開發一款能夠識別用戶位置並自動推送定製建議的移動應用。

有一天開發人員給了Crowley一部手機，告訴他出門走走試試。於是他沿街直走到一家蛋糕店。然後手機閃了一下告訴他周圍有一家蛋糕店，什麼樣的人喜歡去那家店。這正是Crowley需要的功能：手機知道Crowley在哪裡並能夠提供有用的信息，而且無需人為輸入。但是這一革命性時刻的帶來離不開幾千幾萬個小突破。「所有這些小的改變很難被注意到，」Crowley說。

在這一獨家採訪中，Crowley敦促創始人們大膽思考，勇於向自己的關鍵時刻前進。他列舉了六種堅韌的意志，並解釋了每一種韌性可以從不同角度推動公司。他還分享了如何從長遠角度實現更大目標——以及，如何激勵並鼓動團隊其他人也重視起你的目標。

認同

堅韌的起源可以是帶有自我認同的偉大理念。「有時候你只需要去做，來向自己證明這到底行不行。」Crowley說道。

比如他的第一次嘗試：Dodgeball。Dodgeball的最初版本本質上其實就是一個城市指導，用戶可以寫下對去過地方的評價。那是在2000年左右；這個功能也沒有應用版本，並且那時候內容眾包也不流行。事實上，該領域所有人都告訴他，這理念行不通。「人們都說不行，」Crowley說，「我也騙我自己這麼想。這不行，我們不該開發這個。」

但是結果呢？很簡單，Crowley自己想用這個產品。這個想法在他腦海中不斷徘徊，他必須知道產品到底行不行。「開發這個產品幾乎就是滿足表達自我的需求。為了開發這個產品，我還自學了編程，」他說，「個人而言，這段經歷很充實。從外界來看，產品確實不怎麼成功。用戶只有幾千人。」

但是這卻為後來十分流行的Dodgeball 2.0打下了基礎。當然這一次反對者依然存在，同樣地，Crowley清楚他需要看到產品是否可以按他的想法進行——以及是否有人願意用這個產品。

那時候，彷彿命中注定一般，Crowley和他的幾個朋友被裁員了。「我們試圖在城市中互相尋找彼此，」他說，「我們想要一種方式，只要你在某一個地方簽到了，你就可以知道怎麼找到其他人。理念有了，我們只需要圍繞這個理念打造一個用戶群。」

Dodgeball為這個世界帶來了「簽到」新概念，事實證明，不僅是Crowley他們，很多人都需要這個功能。「我想，『如果我的十個朋友願意用這個功能，那也挺好，因為至少它幫助到了我們。』我們後來發現，如果你開發了某些你感興趣且你的十個朋友也真的感興趣的東西，那麼很有可能朋友的朋友也會感興趣，」Crowley說，「我的經驗就是一路孤軍奮戰是不行的，你需要支持者。但也不必太多，當你有至少十個朋友支持你時，一定別放棄。」

自信（又不失謙虛）

即便大獲成功——Dodgeball被Google收購，Foursquare在2009年的SXSW上名聲大振——Crowley還是遇到了阻力。

堅韌的一個關鍵組成要素什麼呢？堅持。「當我們向投資者介紹Foursquare時，普遍的回應是『你已經做過類似的產品，也把公司出售了。但Google最終放棄了這個產品，說明它行不通。為什麼我還要投資你做的同一件事呢？』」

當然這不是同一件事。短短的幾年時間裡，手機變化巨大，人們上網和對待他們社交網路的方式也隨之改變。但是就像你要堅信你的理念可以進行實踐一般，你也要充分相信它可以出售，哪怕你自己也不確定最終結果會如何。

「我們從Dodgeball學到的就是如果大量用戶簽到，數據會變得非常有意思。我們那時還不知道Foursquare未來會發展成什麼樣子，但我們清楚某種神奇的東西就藏在那些數據里，」Crowley說，「我們也非常清楚，簽到的想法，特別是跟遊戲機制相結合時，人們一定會願意與我們分享他們的數據。」

然而，自信不可與傲慢混淆。無論如何，山外有山天外有天。總會有人比你更專業看得更透徹。當你找到值得信賴的顧問后，細心聽從他們的建議。

對於Crowley來說，這個高人就是風投資本家Charlie O』Donnell。他能夠在公司創始人的前面看到Foursquare的制勝點。Crowley和他的團隊當然很了解這個生態系統，但是他們始終著眼於結果。「我們當時一心想著的就是，『不！個性化建議！個性化建議啊！』在和投資者交流之前，我們竟還未真正意識到故事背後真正的價值。你可以賺零售商的錢，可以用數據幫助他們更好地了解消費者行為。一旦我們找到能夠打動投資者的故事，我們立即將其整合到我們自己原有的說辭中。這才是真正的開始。」

專註

在創業的混沌中，什麼是良言什麼是雜音很難區分，有的可以幫助你前進，有的卻可能讓你偏離方向。

Crowley的建議就是明確你的目標——然後定期檢查。怎麼做呢？「始終問自己：『發展起來后這應該是什麼樣子？』」他說，「我們一直都有一個大方向，有時候過猶不及：開發可以根據人們日常活動範圍生成數據的產品，然後用這些數據在開發能夠簡化人們日常生活的產品。」

不過Crowley回憶說，也有一段時間，他和其他聯合創始人覺得他們或許應該轉型。那是在2010年，那時候新的模仿者也層出不窮，將Foursquare的理念應用得十分廣泛。「那時候的情形就是，電視節目你要簽到一下，文章你也簽到。可能現在看來有點荒唐可笑，但那會我們想，『我們是不是也該這麼做呢？』」

Crowley和他的團隊一直沒忽視過他們的引路目標，以避免偏離方向。「這時候你就問自己，『這就是十年後我們希望得到的結果嗎？那是我們決心開發的產品嗎？』你必須在腦海里有個清晰的概念，你要做什麼，不該做什麼。有時候，你就是應該相信自己的勇氣，並告訴自己，『堅持就是勝利。』」

保持正確的方向事實上沒那麼簡單，你需要深思熟慮地做重要決策；「每天都要做一系列的決策，」Crowley說，「因為數據形式中的新因素、市場轉變、顧問——等等，總在影響你用來做決策的信息組。因此，唯一讓自己保持專註的方法就是不斷地問自己：我做的這件事日後應該有什麼結果？這個問題會指導你正確前進。」

但是話又說回來，偏離目標和有助於目標實現的轉型，這兩者你又該如何正確區分呢？這就要回到我們一開始所說的終極目標的關鍵指導。「我們總說，『開發一款可以讓真實世界變得簡單的產品，』」Crowley說，「如果你選擇了正確的使命，那麼你應該感到興奮——你自己對新想法的反應說明了一切。」

不得不承認，在當時做這些決策真的不容易。行業風向告訴Crowley，Foursquare應該做大，要有競爭力。幾乎整整一周，他面對無數次這樣的對話：

Crowley：「我才是創始人，我不想這樣做。」

別人：「但是，別人都在這麼做。」

Crowley：「我不在乎，我不想這樣做！」

如今看來，Crowley會說做這一決定看似很簡單。但當時不是，傷透了他腦筋。然而創業過程中，大大小小的分心事總會存在。創始人的一大責任就是保持公司始終堅持當初的使命。

毅力

要知道你的偉大理念不會在一夜之間實現，當你不可避免地需要艱難前進時，擁有一個你奉之為信仰的使命就變得特別重要。回想自己十多年的奮鬥之路，Crowley認為，有幾條選擇可以幫助創始人度過漫長的艱難時期：

不要等別人來做這件事。很多創業公司一開始的理念都是還未有人嘗試的。這種舉措應該保留成為你公司文化的一部分，哪怕你的種子輪融資已經成為歷史。也別擔心超出自己的能力範圍。

多年來，Crowley一直在想技術總有一天可以在不被告知的情況下知道用戶去過那裡。當有人推出這一服務時，他心裡暗想，自己會有更好、更智能的服務。那時候，Foursquare的應用仍然需要人工輸入來簽到。

「2011年的時候，我們還在等著別的公司，Google或者蘋果，來打造這一技術。它將可以告訴你或開發人員或你的應用，它在哪裡，在哪家店或者餐廳。我以為這項技術會被植入iPhone 4S的iOS 5內，」Crowley說，「我還記得我們那會研究了iPhone 4S好久，然後發現這並不是我們期待的功能。」

這一刻Crowley突然頓悟：你不能等著其他公司來開發你需要的技術，你只能自己動手。

從那一刻開始，Crowley和他的團隊開始學習如何開發他們所需要的平台來推動公司的收益創造計劃。時間耗費許多。「經常我們的投資者會說，『這行不通。什麼時候能行得通？為了這玩意我們可投了不少錢。到底什麼才能行？究竟行不行啊？』然而我的回答是能是：『抱歉我不知道。』事實上這個問題比任何人預想的都難。需要更多工程師和數據科學家，但我們之前沒那麼多資源。我們也沒有資源可以參照，完完全全地從零開始。」

不過他沒有告訴投資人的是，他並不是時時刻刻都能確保正在做的事情一定會成功。「你知道最終的目標，知道風險很大，知道回報也十分豐厚，」Crowley說，「正是這些讓你一直在堅持。」

文化

最終，堅韌應該超越創始人，成為公司的核心文化。單槍匹馬難以實現偉大的理念。正如你需要投入時間來擴大運營，你也需要發揚堅韌。

公開坦誠地談論挫折。讓分享好消息與壞消息成為一種習慣。「這也是說起來容易做起來難，但是你可以慢慢培養。比如在全員大會上或者在周簽到時，每周展示兩張幻燈片。一張關於好的內容，一張關於不好的內容，把這件事寫入你的公司流程中去，」Crowley說，「不管是什麼形式，目標只有一個，那就是保證開發和銷售你的產品的人對公司的進展瞭然於心。過度強調積極面會產生問題。很多公司這麼做無非是在飲鴆止渴，對誰都無益。一定量的好消息與壞消息卻有助於人人保持自知自明。」

播種獨創力文化。你靠著毅力和專註實現了你自己的基礎理念。隨著你不斷發展，你需要把獨創思維提升為公司價值，並且獎勵那些身體力行之人，然後堅韌文化就會呈指數級增長。

「我們為公司注入了創業之初的登月精神。現在，很多為公司創造收益的想法其實都不是我的創意，」Crowley說，「有人提出一種廣告產品，可以幫助廣告商衡量廣告效果，還有人建議說我們可以根據客流量數據預測iPhone 6s的銷售量，如此等等。這些都不是我想出來的。讓他們去做，給他們支持，告訴他們『放手去做，我要知道這個想法是否可行。』這些就是我們現在正在做的。」

但是，當許多人不斷提出許多新的創意時，你又該如何保持專註呢？這時，你該問自己，新的創意是否對你的核心理念有幫助。如果是的，那就大膽去做，哪怕看上去不可理喻。

私下的真相

一般人可能不知道Foursquare一直把自己定位為職能定位公司；事實上很多人一直以為這家公司在為其客戶應用提供使用量度服務。「現在，我們都知道，基於我們之前在用戶方面所做的努力，我們是一家技術定位公司。但是很多外邊的人會說，『我不再用你的應用了，所以你的公司一定會倒閉，』」Crowley說，「有時候人們會跟我說，他們不再使用Foursquare的應用了，對此我會說，『放心吧沒關係——我們還有其他5000多萬人用這個應用的！』我相信也有很多人每天都在使用Foursquare的數據——通過我們與Snapchat、Uber、Twitter或者蘋果地圖之間的合作——然而他們自己對此卻全然不知。」

作為一個創始人，你可能會經常遇到有些商業數據或者戰略當前不能公開的情況，這並不意味在該公開的時候你仍守口如瓶。以Foursquare為例，公司參與了一個重要的活動來幫助公司以外的人了解公司當前的優先事項。「在公司成立前三四年的時候，你不用這麼做，」Crowley說，「媒體會講述你的故事，用戶會傳播你的故事，說不定你還會時不時地出現在某次會議上，談論你正在開發的好東西。」

但是接下來的幾年就不那麼舒適了。這時候你可能在開發更大、更好的東西來幫助公司繼續擴張。和許多公司一樣，很有可能在這時候你會發現你的殺手級新技術發展並不如預期——或者仍然只是你腦海中的靈光一閃。

這時候，Crowley說，你需要格外的堅守自己的偉大理念。你可能不再獲得媒體的報道，但是至少有一群人，你可以也應該與之訴說：那就是你的團隊。「回答他們對你產品可能存在的每一個問題。在公司會議上不斷重複你的工作。互相提醒。解釋你如何定義成功，然後內部強化。世界可以不知道你想做什麼，但是他們必須要懂你。」

總結

堅韌在創始人和他們的創業公司身上有很多種表現。起初，堅韌通常與自我認同緊密相連。放棄自己的理念彷彿在否定自己。實現了早期里程碑之後，堅韌就是自信，但需時刻謹記謙虛，防止因一點點的成功而驕縱。隨著公司開始發展，堅韌就是專註。當用戶註冊了，員工人數開始增加，市場有了回應，發展的煩惱也會隨之而來。這時候你需要通過問自己——日後應該成為什麼樣子？——這個問題來定位指導自己。當事情變得艱難時，堅韌就是毅力。不要總是希望別人來開發你需要的技術——往往不會有結果的。自己動手才會豐衣足食。最後，堅韌應該是文化和私下的真相。一個了解公司、對公司堅定不移的團隊才是你摒除雜音，全力以赴實現遠大目標的最好方法。

你可以相關通過以下方式聯繫我們或者給我們投稿：

-在「金融女王」微信訂閱號（ID：FintechQ）里留言；

-發郵件到[email protected]；