陳沖：傳統企業之電商

托比編者按：陳沖，參與富士康的飛虎樂購，華強商城倉儲物流籌建，到TCL集團的電商物流渠道改革，到同洲電子運營，最後到聯塑集團旗下聯塑商城，富士康旗下買塑網的整體操盤，體會過企業電商項目風頭起勁到隨波逐流，領略過職業經理人在電商平台的酸甜苦辣，憑藉多年對傳統企業電商之路的摸爬滾打，對產業互聯網這條路一直很看好的他，近日，就現在傳統企業結合電商模式走產業互聯網的深諳其道，給托比網的小編們帶來了一場聽覺盛宴。

以下是陳沖演講實錄，托比網進行初步編輯

一、電商之路

「從這條路上一路坎坷的走過來，看到都是風起雲湧的大量機會，也看到一路的滄桑，在經歷B2C綜合平台，垂直平台、品牌電商，O2O大潮洗禮下，我選擇的是另外一個維度—電商運營管理路線，也是因為這一點，覺得今天的B2B賽道轉向產業互聯網還是有很多的機會。」陳沖說，「當時飛虎樂購我們能細化到一個倉庫的大頭針一天用多少個，膠帶用多少個，手套有多少雙等，精細化管理是非常不錯的，到垂直電商的大量燒錢，2014年，2015年的垂直平台和O2O的大量倒閉在我看來都是非常正常的，但未來一地雞毛的事比現在還會很多，包括傳統企業對電商資本屬性過分看重，沒有產生資本屬性的一刀切經常發生,我希望我可以不再因資本屬性去跟換陣地，用我的思想去完成最想乾的，能幹成的一件事情。

行業不斷的重複著投機，也在不斷完善電商的商業邏輯，產業互聯網，將會是結合供應鏈，系統，電商，金融，呈獻給我們一個更好的賽道。

二、變天

1、全球製造業格局變了，美國

「從08年的金融危機，我們以規模化，集約化生產製造格局就變了，2017年我認為是非常詭異的一年，今年PPI、CPI已經結束了54個月PPI持續下降，例如:大宗商品漲價，原材料一漲，後面全漲，整個產業鏈外遷。」

2、商業零售形態變了，市場驅動轉需求驅動

「從以前的業務市場驅動到現在的產品需求驅動，以前積壓庫存，打打廣告渠道貨物鋪一鋪就不愁，現在是有客戶需求，有終端需求，現在造成庫存積壓，意味著企業就要倒閉，所以它的零售形態變了。」

3、供應鏈體系變了，賬期轉現金和金融數據

以前交易信用賬期，寫張收據就直接把貨領走，過了一個月再把錢還回來，或者直接現金交易，但現在交易攙著大量的金融屬性，商業保理，供應鏈金融，融資租賃的市場接近萬億市場，交易數據也在倒逼著供應鏈體系的變化，而這種從下往上倒壓是一個顯著趨勢。」

4、科技變革未現……

現在我們說智能手機是一個變革，互聯網是一個變革，我們在判斷一個行業的出現：第一看它有沒有新技術，這個新技術在這個行業正在成熟布局。但是，今天我們在做產業互聯網的時候，革命性的新技術它沒有出現。許多企業在黑科技上還只是停留在噱頭，比如電視互聯網，或者納米科技，回頭看我們的B2B行業，目前這輪風口，並不是技術帶動下的產業變革，所以也是比較奇怪，不管如何隨著移動互聯網人口紅利的消退，平台的將來是少數人的得益行為。

三、市場情況

現在產業互聯網也是這樣分的，分為四種

1、平台類

2、垂直類(例如：塗多多 玻多多)

3、品牌類

品牌類充斥著大量的傳統企業，像這類企業比較尷尬，他們垂直不像垂直，平台又做不起，服務類又切入不進去，有資源但沒有有效利用，整合不了別人也不被整合，所以品牌類在B2B平台和產業互聯網，只能提高效益，降低成本。而大部分品牌類搞的平台做產融結合的戰略性投資可能會比較好。

4、服務類（例如：金融 物流 SaaS）

像這張生態圖（很早以前的圖）會發現一個問題，很多企業都已經消失了，但是服務類企業普遍相對活的比較滋潤，當然傳統企業死的可能性也不大，但是活的是相當苦逼，幾乎沒有成功案例，這和戰略環境有關係。所以今天我們做傳統企業，怎麼做？支持誰？跟著哪一類企業去發展？這就是產業互聯網對傳統企業的可能會產生的價值。

四、互聯網對傳統企業意味著什麼？

一、一個媒體廣告平台？

二、一個時髦市場工具？

三、一個渠道？

「最近和幾位大佬聊天，大概是近三十年就三個大機會：房地產，金融投資，互聯網，前兩個給他們建立了社會地位和資源集中，但互聯網是什麼？其實他們並不特別有概念，覺得互聯網代表了一個新興的東西，國家也在支持，這種大勢對他們來講就意味著財富的繼續增長和不縮水。可以穩定前面兩個機會的果實。

五、傳統企業構建電商的核心模塊

電商建立核心競爭力：

1、是團隊（基礎體系）

團隊是基礎，團隊必須掌握一定的財務和人事管理權，否則這是一個被閹割的團隊，宦官而已！二是團隊需要文化，價值體系，一個好的HRD可以節約非常多的成本，同時提高效率，很多電商團隊拼湊非常嚴重，主管不懂管理非常普遍，HRD重要性不言而喻。 三是團隊需要牛人，但不能多，一多就跑偏。

2、是財務體系、供應鏈體系IT體系、業務體系（支撐體系）

3、降低成本提高效率

4、是產品、價格、服務、客戶、創新

（1）產品，分為經營產品和技術產品，從產品中我們就可以看出這個企業它的整體效率和將來的發展方向

（2）價格，是供應鏈中的有效體現

（3）客戶，這裡面有兩種，以前有合作的和以前沒合作的，一旦定義為以前有過合作的客戶，這個企業就再談不下價了。第二種是以前沒有過合作的客戶，他和你合作，並不可能僅僅是為了合作。

（4）服務，分為上下游服務和上下游服務能力、整合能力、客戶分級分類

（5）創新，創新是效率的源泉，但創新這塊產業互聯網和傳統企業都比較缺乏。

六、傳統企業電商的典型模型

參照一下而已，如果你按照這個建設團隊，你離死不遠了。每個企業都有不同的組織架構，我們主要學會一下怎麼讓組織變得更加有效率，打掉部門牆。比如有公司的地推團隊放在業務部門，也有些公司放在市場。有些公司乾脆運營包含除技術和產品外的所有

構建團隊和組織主要考慮銜接，提高效率，同時中期能夠相互發現問題，承上啟下。

七、傳統企業電商為什麼非要電商

電商可以降低交易成本，降低庫存，縮短生產周期，減少中間環節，線上線下銷量，也可以提高企業競爭力，品牌塑造降低物資依賴，可以直面客戶等等，不細述

八、、傳統企業運營的幾個重點

1、獨立運營、分享成就

獨立的意思不是放在外地就算獨立，而是獨立的財務，人事體系。到今天我很少看到一個內部傳統企業的HRD和財務具備一個攻城略地能力。

有了獨立的財務和人事，才有獨立的運營，才有可能建立一個有效率的，有文化的團隊，同時獨立后不忘記回饋企業。將優秀的思維去衝擊挑戰，促進集團的完善發展。

2、規劃產品，重視體驗

目前多數電商人是從營銷，市場轉過來的，接觸的都是流量管理，由於對技術的和對供應鏈接觸太少，從而忽視產品的規劃，不論技術產品還是商品，都會顯得過於滄桑，技術帶去的是效率的體驗，產品帶去是功能的體驗。

3、規律

首先，降寬度（減少SKU，減少類目）

降寬度，在這個歸類上，SKU一定要少，做不到少，類目一定要少。很多企業規劃一開始就特別宏大，結果產品團隊就是個問題。我們一定要先壓強，再壓力，什麼意思呢？先打穿打透一個，模型就建立了，團隊就可以有效完善，大勝仗才有信心，再提高寬度，開始寬度大的往往會失焦，產生長尾效率大量浪費。

其次，做深度（做深單品，打造爆款）

深度就是做上下游的整合，最近比較火的詞，叫產業區塊鏈，就是在區域內做深做透，區塊鏈技術就是第一級，第二級，第三級等，它做的是處在哪個級上，一般來說核心企業要做中間企業。但凡是深度做的好的都不會特別差，有了深度才可以做延轉。

最後，重數據（關注數據，提煉決策）

數據是把雙刃劍，很多企業，看運營能力的好壞，第一看它數據據的表能不能出來，比如，有些公司說數據這麼多表，什麼什麼，但是調不出來，因為在很多時候，在這個節點上的數據它沒有完善，比如說出庫，出庫你沒有和時間做對應，沒有把這個時間抽出來，出庫報表很多區間段統計就沒有辦法實行。

有的時候看這家報表的繁雜度和種類度，就知道這個企業是重視數據還是不重視數據，雖然有表，但是關鍵數據缺失。像公司的採購價格數據和返點數據，一般系統許可權是沒有的，不會提供這些數據，除非老闆授權，第二，問他們的交易數據，交易數據這一擺，再和他們成本一對比，就會發現他們誰在鑽政策漏洞。

4、聚焦執行、廣泛學習

因為傳統企業對市場了解還是不夠的，做產業互聯網還有許多新興的東西，所以它一定得廣泛學習，這就涉及到帶著老闆去走訪，去學習別人的文化，財務制度，運行制度等。也就是培養子弟兵，外腦補充

忠告：不請服務商做顧問

建議：請無立場無利益的人做服務，做顧問；請有結果有成績的人做服務，做老師

5、發揮優勢、爭取資源

供應鏈資源（規模成本研發）

門店布局（配送體驗互動宣傳）

傳統經驗（管理營銷產品品牌）

◆多年積累的經驗

◆成熟的設計研發、生產、質檢、供應鏈體系

◆充足的人力資源

◆市場資源整合

◆雄厚的資金鏈

◆深度的銷售體系

◆供應商的支持

也就是以下四點：

1、先做銷售

2、再做品牌

3、獲得利潤

4、口碑、體驗

6、保證利潤、著眼未來

首先目標要膽大包天，夢想要激動人心，格局要高姿態要低；其次，打造有本質的電商團隊：

九、傳統企業如何玩電商？

主要從三個方面入手：（1）戰略轉型／（2）輔助轉型／（3）試水

首先要明白這是一個什麼樣的企業？今天傳統企業在玩電商的時候一定問三個問題，一你是上市企業嗎，有沒有上市動向？你的資產在實體的配置？你這個品牌是不是行業前三？對此，如何在一個虧得項目上創建一個贏得項目，主要三個發展階段

（一）、上市企業（資本）

（二）、製造企業（資源）

（三）、品牌企業（標準）

運營三個階段：

1、小步試錯

2、縱深建模

3、擴張發展

很多企業容易犯錯誤，比如客戶體系分為，既有客戶體系，潛在客戶體系，疑問客戶體系，非客戶體系，很多企業第一階段試錯使用既有客戶體系，得到結論往往是擴張發展結論。如果在潛在客戶體系沒有縱深建模，往往功底不深，團隊離職率較高，盈利模式複雜或者不清等。

十、傳統企業電商的發展困境？

1、戰略思維博弈

2、地推與市場的博弈

例如：有的公司在總結大會，上午列舉出前三名，下午列舉出后三名，對前三進行獎勵，然後讓后三名找出問題出在哪裡？通過這樣的一種市場競爭方式。

3、缺乏整體規劃與方向

4、產品和技術的博弈

5、財務體制博弈

第一，財務獨立，半獨立，例如:老闆批一千萬，總經理剛開始批五十萬，後面批五百萬，五百萬的批複不需要執行董事批，第二，這個公司的所有財務，上到執行董事，整個公司不允許派駐一個財務人員,因為有些項目它有一票否決權，但也不可以帶業務團隊，它沒有報銷審核權。

6、缺乏專業人才/拼湊人才

首先，高層三座互不認識，其次，籌建起來的董事局和CPO核心層不重合，衛哲就曾說：一塵不變的團隊不行，經常變動的團隊不行，拼湊的團隊也不行，真正的團隊會存在一個磨合的問題。

7、供應鏈結構壓力

這種壓力主要有：第一有錢拿不到貨，第二屯了貨賣不出去，第三屯了貨價格嚴重降低，你可以賣出去，但降價很多，第四買的貨不配套，第五斷貨，季節效應，夏天好賣冬天不好賣，例如：冰箱，洗衣機，所以供應鏈壓力涉及到採購、回扣、上下游、來自供應鏈數據的反饋等，對此我們要提前應判，靈活處理。

8、股權衝突/構架分散與協作博弈

股東的資源本來就有架構，像五阿哥，所以架構分散有兩種，一個就是傳統企業的人和現在企業人的架構，另一個就是傳統內部的架構。

9、上下游渠道的博弈

它主要有金字塔渠道（例如：石油），梯子型渠道，三桶狀型結構，也有中間核心企業結構（如富士康向外擴散），它是B2B很重要的一個基礎點

10、資源整合與變現

例如：蘋果專利，這個是專門為蘋果做的，通過技術的壟斷實現產品的唯一特異性，這裡面要不是專利，要不就是磨具。

11、營銷能力斷層

「也就是營銷的渠道，別人不給你渠道，沒法銷售，這就是斷層。」

12、時間與效益博弈

「時間與效益博弈就是要看慢工出細活還是？怎麼在效率方面提高？效率是通過時間迎合的，在很多時候項目上是不允許有太多時間去摸索，在B2B裡面的激進，有時候會出現各種問題，但你不激進又很難出產品，所以這也讓傳許多統企業很難抉擇。」

「對此，我們要帶著一個美好的預期向前走，互聯網的以太效應太強，不同層次的傳統企業負責人都在構建將來他們的發展方向，相信傳統企業在產業電商的道路上，起步慢走，團隊細磨，結合資本，重在效率，深挖洞，廣積糧，相信明天會更好。」