請不要放棄離職員工！

作者：賈冀南 張琦 高素英

企業為管理和培養人力資源所投入的人力、物力和財力越來越多，然而大部分企業忽視了人力資源庫中的重要組成部分，即離職員工。那麼，離職員工究竟是「企業潑出去的水」還是「企業寶貴的資源」呢？

員工離職已成為新常態，我們可以將「衝突期」「離職期」以及「離職後期」納入「后勞動關係」階段。

➤ 衝突期

「衝突期」的劃分節點為：矛盾激發事件和提交離職書。「衝突期」是企業和員工產生負面效應最多的階段，表現為心理對抗、語言對抗、反生產行為等。企業應重點探尋「衝突期」內管理方面存在的癥結，並針對病症及時有效地緩解矛盾。「衝突期」內離職管理是企業挽留員工的第一道防線，也是企業挽留員工機會最大、效率最高的時間段。

➤ 離職期

「離職期」的劃分時段為：提交離職書至正式離開企業。這個時期勞動關係表現為：表面衝突稍有緩和，更多的關係行為出於面子和程序，員工離職意願已決，企業難以挽回。「離職期」的補救措施也是阻止員工流動的最後一道屏障。

➤ 離職後期

「離職後期」的劃分時段為：員工離開企業工作之日起的後續階段。離職后員工有著極其重要的成本價值、信息價值以及商機價值，這些都是企業進行關係維護的出發點，需要注意的是，對「離職後期」的人力資源管理沒有時間終點。加強「離職後期」人力資源管理是企業需要重視而以往又常常忽視和遺漏的部分。這個時期的勞動關係表現為：聯繫頻率呈峰值分佈。企業與員工的聯繫偏少，通常會在非工作日、業務交流、企業合作時出現峰值。

管理切口的確定

進入「后勞動關係」階段的員工，其負面情感和情緒會逐漸增強，此時勞動關係破裂的可能性會隨著矛盾的激化而逐漸增大。員工與企業之間建立起來的「強關係」和「弱關係」在這段時間不斷發生著改變。

當「強關係」的關係修復能力小於「弱關係」的關係破壞能力時，員工離職意向將會增強。►例如：直接管理者（屬於「強關係」範疇）支持性領導行為產生的積極效果遠遠小於組織高層（屬於「弱關係」範疇）辱虐管理行為所產生的負面效果。因此，在後勞動關係的第一個階段，組織應增加「強關係」對企業員工的引導和支持作用，通過輔助員工脫離負面情緒干擾，最大程度上降低企業員工的離職意向。

當員工正式提交離職申請書，意味著組織內部的「強關係」效應並沒有降低員工離職意向。在這個階段，離職處理方式和領導面談對企業與員工的關係產生重要的影響，企業應本著「買賣不成仁義在」的思想，正確看待員工的離職問題。

此外，社會流動性加大了個體轉換的空間，當離職員工再次回到企業時，有可能為企業帶來新的市場資源。因此，領導需要在對離職員工工作業績肯定的基礎上，諮詢、傾聽以及挽留員工。一方面，對準備離職決心較弱的員工而言，有利於修補和深化組織內部的「強關係」；另一方面，對離職決心較強的員工，有利於組織與員工的關係順利過渡為「弱關係」。利用「弱關係」可以增強離職員工對企業的眷戀。

對企業組織而言，離職后的員工屬於「特殊層面」的外部人員。離職后員工相對於企業內部公眾而言，與企業存在著「弱關係」，相對於外部公眾而言，與企業存在著「強關係」。員工離職后，企業和員工雙方互動頻率降低，且情感投入力度、親密程度以及互利互惠交換程度逐漸降低。「強關係」影響程度逐漸被「弱關係」所超越，「弱關係」在企業與離職員工之間扮演信息橋的角色，有利於主體雙方在社會關係網路中額外獲益。

具體而言，企業應主動創造一系列條件，以組織與離職員工互惠交換作為突破口，兼顧「強/弱關係」，通過「企友會」等非官方互動組織，為離職后員工與企業之間架構溝通平台，同時，技術手段地不斷進步，為「弱關係」地不斷發展提供了更為有利的條件。

深化「強關係」，降低離職意向

具體可以在以下方面進行細化：

管理者應設身處地地站在新生代員工的立場去考慮問題，學習國內外知名企業的人力資源管理之道，從用、選、育、留四個層面強化對員工的認識；

邀請管理學家、心理學家以及社會學家對企業各級領導進行培訓，幫助管理者從各角度加深對新生代員工的認識；

定期邀請員工進行訪談，探究員工的需求偏好；

切實轉變傳統家族式管理模式，重視員工的想法和意見，體現其主人翁意志；

管理者還要學習並加強處理矛盾的能力，使矛盾能夠在第一時間得到處理和解決；

此外，還應加強處理矛盾的能力，能夠正確看待員工間的「小團體」行為，不摻雜是非，不火上澆油，對已發生的衝突能夠及時正面解決。

溝通渠道多式多樣，既有顯性溝通，又有隱性溝通。其中，顯性溝通平台有：定期組織領導與員工會談，節假日組織員工聚餐，建設網路互動平台，開展團隊競賽等。

顯性溝通有利於加強同事、上下級領導之間關係的信任感和默契度，它是緩解員工內心壓力的有效技巧；

另一方面，隱性溝通也是溝通渠道的重要表現。比如組織新生代員工定期培訓、優化領導與成員信息交換、加強領導意見反饋機制建設、鼓勵員工以匿名方式指出管理存在的問題等。

在組織效率低下、形象不佳以及內部矛盾不斷激化的背景下，管理者應根據企業自身的特點，結合新生代員工特性，主動出擊，重新構建組織結構。

首先，結合員工情緒或意見，調派充分了解新生代員工價值觀的領導；

其次，調整原有員工的組織安排，依據生產效率和層次結構，重新劃分工作組成員；

最後，從人性化角度出發，修整原有規章制度中不合理的部分。

此外，企業還可通過引進外部新生力量的方式，摒棄團隊建設中的不穩定因素，及時培育和發展組織中的新鮮血液，利用「鯰魚效應」提高團隊整體的積極性和創造性，從而進一步提高員工行為能力。

利用「弱關係」，深化員工關係

規範的離職流程應在企業秉懷「寬容之心」的前提下，遵循「立即反應、極力挽留、利落放人、握手話別」的原則，尊重員工做出的選擇。

首先，對於提交辭呈的員工，相關部門應在最短時間內做出反應，對於非常重視的人才，建議員工主管與人力資源部門對其進行雙重挽留，讓員工充分感受到自己受到的重視；

其次，企業應儘快結清離職員工的工資及相關福利，對於員工未修滿的年假可以折算成工資予以補償，且企業要做到不指責、不強留、不剋扣工資；

最後，企業可根據自身能力為離職員工辦一個離職儀式，主要是感激員工曾為企業所做的努力，並傳遞出「企業的大門永遠為你敞開」的信號。

首先，細心聆聽員工心聲。有關領導者可以約見離職員工，找出辭職的真正原因；

其次，反思人員範圍要廣。上到企業老闆，中到人力資源部門，下到小組組長，儘可能出具書面報告，總結自己工作的疏忽；

最後，反思內容要細。為了更好地細化員工的離職原因，需要重點分析離職是個人層面還是企業層面所造成的結果。自我總結一定要形成機制、形成系統、形成常態。

另外，企業應竭盡全力了解離職員工所要去的下一個單位的優惠條件，並耐心做自我總結，找出企業自身的缺點。

➜ 善於感情留才。

針對價值性和重要性較大的離職員工，企業在員工離職期的首要任務是最大程度地進行挽留。挽留方法可以多種多樣（如職位、薪酬、關懷等），而情感留人是容易且相對有效的手段，但是這種方式較容易被企業所忽視。情感投資需要企業重點做到留意、留心以及用心。企業不僅僅需要深入掌握員工的工作情況，還要關心員工的生活狀態，在員工最需要幫助的時候給予支持。

兼顧「強/弱關係」，化解關係矛盾

✦ 認知離職員工價值。

很多領導者一直貫徹著「離職員工好似潑出去的水」這種管理模式，並沒有真正意識到離職后員工對企業的價值。因此，為了徹底革除老闆對員工離職后「人走茶涼」的觀點，建議企業管理者從以下兩個角度著手：

❶ 領導者要加強關於人力資源、組織行為學以及心理學等相關知識的學習，從意識形態上脫離員工離職就是「背叛」企業的觀念，進而糾正離職后員工與企業再無聯繫的認知。

❷ 領導者或人力資源管理部門應盡量與離職員工保持聯繫，保持對離職員工的接觸和了解。企業可以利用定期調研、家訪、聚會等形式，了解離職員工對企業的真實想法。

✦ 構建跟蹤服務機制。

跟蹤服務機制的對象是企業的核心人才，具體從硬體和軟體兩方面進行考慮：

❶ 在軟體層面上可以安排專人負責追蹤核心離職員工的再就業情況，動態了解離職員工的職業生涯變化，持續更新離職員工就業數據。在徵得離職員工同意的前提下，迅速了解離職員工的工作、生活細節，並予以準確記錄。

❷ 在硬體層面上可以邀請軟體供應商為其建立離職員工信息反饋系統，具體應依據新生代員工的特性規劃系統版塊，要反映員工的最新工作動態、離職后應聘信息、就業履歷和就業崗位等內容。同時，根據離職員工性別、行業等條件設置檢索條目，便於信息的分類、匯總以及分析。

✦ 加強非正式聯繫。

企業領導者或人力資源部門與離職員工的非正式性聯繫，除能反饋相關信息外，還有利於企業和員工之間的感情，確保信息反饋的準確度，且在一定程度上也可起到「好馬就吃回頭草」的效應。

所謂非正式性聯繫，是在離職員工自願前提下，企業創造條件與員工進行聯繫，非正式聯繫的表現形式較多，►例如：聚餐、茶話會、家訪、旅遊、郵件往來等。非正式聯繫需要在寬鬆和愉快的氣氛下進行，以免讓員工緊張和拘謹。此外，企業要重視與新生代離職員工的溝通方式，善於聆聽離職員工的真實想法，習慣站在離職員工的角度去看待問題、思考問題，讓離職員工感受到企業的真誠，讓離職員工成為企業永遠的朋友。

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