洞悉餐飲創業爆款的背後邏輯——商業的解構與再重組

李政羲是眾籌平台開始吧（以下簡稱開始吧）的副總裁，負責旗下的餐飲事業部，在近期接受有聲Voice的採訪中，就當前餐飲行業出現的新變化、餐飲創業者的投融資以及開始吧如何成為消費升級下的消費入口等方面表示了一些建議和思考。

在這些建議和思考中，既有對餐飲爆款背後邏輯不同維度的論述，也涉及了一些關於餐飲創業者的投融資方法論，乾貨滿滿以饗讀者。

餐飲業的資本熱度

李政羲認為，資本將會對餐飲領域表現出更強的積極性，其為我們提供了以下兩個維度的考量。

1、宏觀方面：經濟形勢由「虛」向「實」轉變。數據顯示，2016年的餐飲收入是3.5萬億，同比增長是10.7%，高於2016年GDP的增長。而經濟增長來自於三駕馬車：出口、投資、內需消費。顯然內需消費已經超過了前面兩者的比重，成為經濟增長最大的穩定器。

國家政策方面必然要扶持第三產業服務業，拉動內需市場的增長。巨大的市場空間和實體經濟的回暖將會激發新的金融機制，資本有了退出的可能性，資本注入餐飲領域的可能性增加。

2、微觀方面：財務的透明化和成本結構的優化。表現在兩個方面：一是現金交易的數據化。李政羲表示，移動支付和刷卡支付的比重在餐飲的支付場景裡面佔了7成。這個比重以現在的發展速度來看，還會提升，而且移動支付現在正演變為無現金社會的討論。

二是數據存儲的雲端化。原先的單店電子系統與後台的不鏈接狀況正在一步步被SaaS雲取代，曾經一單一鍋的狀況經過數據分析匯總也轉變為一鍋多單，廚房的生產力被進一步解放。

此外，餐飲標準化程度進一步提高，這不僅表現在供應鏈端的環節縮減，智能烹飪的出現更使得去廚師化趨勢加快。

那麼投融資對餐飲創業者又具有多大的必要性？李政羲認為，餐飲行業與移動互聯網的其他行業不同，它不是一個隨著規模上升而邊際成本遞減的行業（除非是做純O2O），因為規模上升意味著更多的門店和更多的人員以及更多的租金，從這個角度來講，餐飲創業者在模式沒跑通之時就融資未免激進。

怎麼驗證模式是否跑通？李政羲為我們分享了一套可行性方法，一方面是單一城市的多店鋪開設來驗證模式是否能跑通、是否能標準化。另一方面是跨區域城市開店能力來證明普適性，這體現出管理能力和培訓體系以及供應鏈的協同效應。

商業的結構與重組

李政羲表示，現在的餐飲創業環境相比於以往已經大為不同。一個比較明顯的變化是現在創業者的創業思路是從一開始便由頂層設計然後再到基層落地執行，關於品牌品類定位以及標準化的事情已早早考慮，這與之前傳統餐飲人從下往上的戰略思路已經不同。

另外一方面，現在的創業者往往不局限於一個賽道，當偶然性來臨時，他們會很容易跳到另外一條。馬斯克的第一性原理或許能給我們帶來更多啟發。

備註：「第一性原理」最初源自2300 年前的古希臘哲學家亞里士多德，該原理認為：在每一系統的探索中，存在第一原理，是一個最基本的命題或假設，不能被省略或刪除，也不能被違反。

這一原理被馬斯克運用並個人化，其宣稱第一性原理的思考方式是用物理學的角度看待世界的方法，也就是說一層層剝開事物的表象，看到裡面的本質，然後再從本質一層層往上走。其商業分散打法和他在多個領域的成功，便是第一原理的具體體現。

在李政羲看來，馬斯克的打法是對已有模式的解構和重組，這從他創立特斯拉便可以看出。

其最初就是重新解構了電池組中的材料，基於此再進行各方重組實現特斯拉的所謂顛覆式創新。馬斯克曾經專門講述了這個例子：

「我們從第一性原理角度進行思考：電池組到底是由什麼材料組成的？這些電池原料的市場價格是多少？電池的組成包括碳、鎳、鋁和一些聚合物。如果我們從倫敦金屬交易所購買這些原材料然後組合成電池，需要多少錢？天啦，你會發現只要 80 美元／千瓦時。（之前大概是 600 美元／千瓦時）」

現在的創業者已諳此道，他們沒必要做全品類和重模式。就某一品類的產品重新解構和優化材料及成本做好產品，然後再將品牌觸達用戶侵佔他們的心智（像喜茶那樣），這是爆品產生的背後邏輯。

李政羲認為，在當前供應鏈標準化和規範化的情況下，擁有比較精準的用戶、深刻耕耘品牌與社群的玩家將具有更強的競爭力。

一些具體的坑

李政羲對於餐飲創業過程中的一些坑也跟我們聊了一二：

1、定位模糊。很多餐飲創業者一開始沒想清楚，品類定位不清晰，品類定位重要的價值所在之一是降低消費者決策成本。越聚焦，越能夠產生強大磁場。不求更好，而求不同。

2、選址不準。很多餐飲老闆，沒有全方位理解選址的核心重要性。從系統思維考慮，選址服務於經營。客流即財流，選對的商鋪，能幫助最快速的回收開店投資。在實際操作中要注意法務、基建、面積、租金、能見度、點位動線等等問題的坑。

3、客群不清晰。通常餐飲創業者在開家店時不會太多考慮我要做那一部分人群的生意，而是一上來就是我要開家小龍蝦店、潮汕火鍋店或者肉蟹堡店，憑自己的主觀做一款產品，也不管消費者買不買單，一旦做不好就是市場部的問題，運營的問題，團隊執行的問題，再後來就會進入價格戰打折戰惡性循環。卻從來不思考源頭問題，我要做哪一個客群的生意。德魯克說過企業的唯一目的就是創造顧客，不是創造需求。因為需求不是被創造出來的，而是被發現出來的。

4、不理解營銷或者過度營銷。很多餐飲創業者在產品和運營都還不行的情況下，就把營銷當促銷在用，促銷是營銷所有招中的最後一招，過早的使用會摧毀消費者的價格認知，一旦向下價格打破，消費者有更大的折扣優惠期望。這個階段如果產品和運營不行，營銷越強壞的傳播會越廣，離死亡越近。

「新中產」人群消費升級的入口

李政羲是財經媒體出身，轉入眾籌領域有這麼兩個維度的交叉考慮，一是基於移動互聯網的賽道選擇；二是由財務背景和多年財經媒體基礎。

至於為什麼選擇開始吧，則是由於開始吧本身的平台屬性吸引，此外跟創始人之間的友好關係也是重要驅動因素。

有聲之所以關注開始吧是因為，一是發起人的項目具有強烈的情懷和創意，緊貼消費升級的當口。二是這些項目眾籌成功性極高，最後的結果往往大幅度超越原定目標。三是眾籌項目的口碑性也很好，這讓我們看到項目成為爆款的可能。

因此我們便好奇：該平台切入眾籌領域是窺見到了消費升級的哪些核心邏輯？從李政羲的回答中又可以對開始吧作出一個怎樣的認知？

李政羲表示，「消費正在升級，除了我們常說的宏觀數據和人均GDP，小到路邊的店鋪招牌都能窺見它。你看看路邊的一些餐飲店一年之後的門頭可能都會換掉。」

消費者越來越重視品牌和體驗感，門店正通過一塊招牌及門店體驗完成品類+品牌的定位，試圖達到佔領消費者心智，這些現象必然會倒逼著平台方去做服務和產品的升級，這是大的趨勢使然。

此外，鼓勵創業者的情懷和精神讓想法或創意落地，也是開始吧的基本訴求。

另一方面，開始吧的不同之處在於，其試圖通過發起人主觀和個性化的視角，用文字、圖片、視頻，由編輯團隊對每一個項目進行豐富的展示，產生強烈的代入感，對發起人有了共鳴和認同，從而支持這個發起人。

至於平台項目如何觸達用戶，則是依靠內容導流。開始吧旗下擁有「一人一城」、「有束光」、「簡二家」等三大新媒體矩陣，冬粉量2000萬+。

進行內容導流的一個循環邏輯是，一方面由不同公眾號的內容定位帶來有著共同興趣標籤的用戶，根據這些用戶畫像分析，對應推送匹配的發起人項目內容，達到內容鏈接用戶鏈接交易的愈加精準化匹配。

李政羲表示，未來，開始吧將成為「新中產」動力人群的消費升級入口。