從想法到產品誕生，產品經理需要做哪些工作？

在一個產品中，產品經理扮演的角色以及有哪些工作？

一個產品是怎麼誕生的

互聯網是門生意，按照互聯網通常的做法是，一個產品抓住了用戶的某種需求，把他造出來，通過一些手段來曝光（極少數是自然的口碑傳播），用戶知道了，覺得這個產品滿足了自己的某種需求，就會使用，公司通過用戶的數據（比如註冊用戶量，日活）來證明自己最初的想法是對的，用戶都是有錢的，要麼現在讓用戶掏錢， 要麼去說服老闆們投資，我可以幫老闆們賺大錢，這是互聯網的商業邏輯。

其中涉及到幾個關鍵點：

• 產品滿足用戶的需求
• 把產品造出來（開發）
• 通過手段曝光產品（運營）

滿足用戶的需求從誕生到把它造出來的過程就是產品經理的核心工作。

需求的誕生，一般是老闆會有個最初的想法，也可能是借鑒別人的產品，這裡可能不需要產品經理，那麼就會下面的場景：

老闆找來程序猿小李，說：「我們要做滿足哪些用戶哪種需求的app，你去把我說的做出來。」

小李必然瞬間蒙圈，然後會問老闆：「老闆，這個產品我們是做ios版呢？還是安卓版呢？你說的用戶那個需求怎麼來滿足呢？進來一個頁面看到的是什麼呢？要輸手機號註冊嗎等幾百個問題呢？」

老闆哪有這麼多時間和你一一確認啊，會說：「小李啊，你問題提得很好，但是我很忙，後面具體的問題，你就和小馬溝通，他清楚我說的這個需求，最後把拿不準的問題列給我，我給你統一回復。」

產品經理扮演的角色以及有哪些工作

下面該小馬出場了，小馬的角色就是產品經理（上面如果老闆有時間一一確認，並且會做下面小馬做的事情，實際上老闆就是產品經理的角色）。

• 小馬接到這個任務首先找老闆確認了老闆所說的用戶需求，並聽取他說的商業邏輯，這是和需求提出方確認需求，並確認最終交付產品時間。
• 小馬需要去問老闆所說的用戶，確認用戶的本質需求，或者去了解老闆借鑒的那個產品，那個產品做了什麼，這是需求調研
• 小馬根據需求，梳理出產品的核心邏輯，畫出產品完整的流程圖，確認產品結構，畫出原型圖，拿給老闆確認，這是和需求方確認產品
• 小馬細化這些邏輯，形成需求文檔，使開發拿到這個文檔能做出和自己想法一樣的產品，這是從明確需求到形成需求文檔的過程
• 小馬會告訴小李，明天我們一起開個會，小劉（設計師）和小張，小陳（前端開發），小徐（測試）都叫上。開會時小馬和大家詳細的講解了需求文檔，叫小劉會後根據需求文檔和原型圖開始畫效果圖，要好看，要用起來舒服，小李，小張和小陳先看下需求文檔有沒有問題，思考下怎麼實現這些功能，然後我們自己先用下，保證做出來的東西和我今天說的一樣的。之後拿給小陳測試，確保邏輯都沒有問題，現在安卓那麼多手機，蘋果都出了10多種手機，一定要把現在主流手機都測到，你們都把自己要做的事情列一下，然後評估個時間給我。這就是需求評審，確保產品經理把自己的想法明確的傳達給參會的各位，並明確各人的分工和職責和時間節點。
• 小馬拿到各位要做的事情和時間節點后，會排出計劃表，細緻程度根據產品開發周期而定，還需涉及到ui和前端的先後順序，後台和前端的調試時間，最終的還是產品提交測試時間和最終上線時間，這個計劃表，在傳統的IT公司是由項目經理做的，設置項目經理崗位的互聯網公司很少，所以這個活由產品經理來做（前提是沒有項目經理）。

那麼接下來，產品就按照計劃表來執行了，接下來產品經理是不是就沒事了，那就太輕鬆了，往下看。

小馬已經很清楚設計師，開發和測試完成該項目的時間了，因為時間有限，第一版本製作了最核心的功能，還有一些不是很確定或者非核心功能並沒有在第一版計劃內，小馬接下來會做第二版的需求調研

那麼小馬接下來會研究競爭產品，發現竟品又更新了新功能，小馬這時候會有兩個問題：

• 為什麼這些功能竟品能想到，我卻想不到
• 這功能真的好嗎，判斷依據是什麼

接下來，小馬會做幾件事情，這些事情會不是一步到位的，需要持續地做：

• 研究更多的app，和同行交流，去發現其他的產品經理怎麼實現它們的邏輯的；
• 接觸更多的目標用戶，了解一些用戶的想法；
• 建立數據系統，使功能好壞能夠量化，並且可以宏觀的了解用戶行為。

小馬在產品第一版做完之前，來源於上面三件事情，一定做好了第二版的功能設計，接著重複上一個產品的過程

第一版投放市場后，通過一定的曝光量（或者自然的口碑傳播），用戶知道了，覺得這個產品滿足了自己的某種需求，就會用下去，公司通過用戶的數據（比如註冊用戶量，日活）來證明自己最初的想法是對的，用戶都是有錢的，要麼現在讓用戶掏錢， 要麼去說服老闆們投資。

如果用戶不買賬，就要去搞明白用戶為什麼不買帳，是需求問題，還是體驗問題，找到了問題，繼而找解決方案，好的產品永遠是改出來的（當然，支付寶這樣的除外）

當一款產品有了一定用戶后，就像其他行業一樣，一定會有其他公司眼紅，就會出現競爭產品，來和你搶用戶。這時候，像傳統行業一樣，自身需要升級產品（當然也會打擊競爭對手，這個不屬於我的討論範疇），提供更好的服務來留住用戶，互聯網也一樣，只是升級產品更便捷，升級產品是需要依據的，而不是一群人在閉門造車，競爭會使一些公司死掉或者賣掉，但是產品的體驗會更好，團讀的每個人會更強大，產品經理尤甚。

敲黑板了，上面這些工作我總結一下，產品經理的工作包括：

• 收集需求（包括老闆，用戶，運營和自己的），並挖掘需求，拒絕不合理需求
• 根據合理的需求，完成產品的流程，功能和結構設計，輸出原型圖和需求文檔
• 向ui，開發，測試傳遞準確的需求，使各崗位明白自己的工作
• 做產品開發計劃，並跟進產品進度，對產品上線時間和質量負責
• 做產品規劃，合理安排ui，開發和測試資源
• 制定從收集需求到上線的流程，使團隊工作高效有序
• 監控線上版本反饋和數據，控制發版節奏
• 為保持團隊戰鬥力做的一些雜事，比如訂盒飯，換水，發零食，組織團建等

現在，明白了產品經理到底是做什麼的吧，我個人很認同關於產品經理的一句話，分享給大家——產品經理要讓正確的事情持續發生。

這句話包含產品經理具備的幾種能力，這裡就不展開說了，下次有機會單獨聊產品經理必備的能力。

疑問：運營和產品怎麼配合才能高效輸出？

最後，我有個問題，運營和產品到底是什麼樣的關係，我自身也是運營出身，現在也身兼一部分運營工作，我之前的兩位從鵝廠出來的老大都告訴我運營和產品不分家，但是具體怎麼理解呢，我還是有些疑問的，舉個兩個例子：

• 運營給產品提了個需求，並且給了時間節點，如果做的話，在時間節點前可以做完，但產品經理認為需求不合理，這時候看數據等客觀手段解決不了，最後這個需求做還是不做呢？
• 運營給產品提了個需求，給了時間節點，如果立馬做，可以做完，但是現在開發在做之前計劃的功能，等把計劃的做完，就不能按照運營的時間完成，產品經理覺得這個需求沒有這麼急，要往後排，運營覺得這個要在時間節點前完成，這時候該怎麼辦呢？

上面兩種情況，在產品經理日常的工作中經常出現，那可以不靠聲音大小，而是通過流程來處理這兩個問題呢？我大膽地提出了兩種設想：

• 產品和運營有共同的老大，讓他來拍版做或者不做
• 產品和運營扛共同的kpi，利害共享（會不會成為支付寶那樣啊，好害怕）