電商垂直領域的一款內容付費產品：我們是如何在探索中一步一步走向失敗的

文章內容是自己入職產品部門之後的工作回顧和總結，歡迎評閱。

出來工作整整一年時間了，能夠進入一家從零開始的創業公司，參與一個產品從0-1的過程，對一個新人來說，是一件非常幸運的事情，結果雖不盡如人意，但也是一段非常值得紀念的經驗之旅。

首先講一下本人情況，金融專業出身，對於互聯網出於純粹的愛好，一直想入門產品經理，但除了在校期間，暑假有幸在美團做過市場推廣之外，並沒有任何產品工作經歷，直接轉產品並不容易。於是迂迴策略，以運營身份進入現在的公司，之後成功轉產品部門。1年時間不到，經歷了公司從成立到岌岌可危，再到現在的勉強支撐，小團隊逐漸擴大后又裁人到只剩3人。一直想寫一篇文章對這一段不長的經歷進行回顧總結，既是總結過往經驗，更是希望在日後工作中吸取前車之鑒。

我負責的產品是一款電商垂直領域的內容付費產品。本文主要對產品經歷的四個階段進行描述，並對最後結果進行回顧總結。

• 第一階段：PC內容的流量生意
• 第二階段：知識付費的風口
• 第三階段：內容與工具的思考
• 第四階段：重內容的直播模式

1 PC內容的流量生意

1.1 從產品調研到產品立項

大部分產品在決定做，如何做之前，都會經過了一段時間的市場調研，得到充分的數據支持后，開始分析需求，確定需求框架，評估項目，然後立項。也有那麼一部分的產品是你的領導在某行業的從業經驗豐富，對行業有著非常深刻的理解，擁有自己獨到的看法，還發現了這個行業存在的諸多問題，出於強烈的事業心以及所謂的情懷，有了改變行業現狀的想法，於是便拍拍腦瓜子開始創業了，創業從做產品開始。我們就是後面那一部分。

我所在的團隊的創始人，擁有5年的傳統企業從業經驗，5年的電商培訓行業從業經驗，前後10年的時間見證了傳統培訓、電商培訓行業存在的諸多問題。目前的培訓市場，培訓機構掌握著大部分的培訓資源，包括生源及講師資源，機構與講師之間屬於合作關係，由機構負責招生以及培訓過程中的後勤工作，講師負責講課。培訓形式分為企業內訓和線下集訓兩種形式。但是，這種因為信息不對稱存在的服務機構，在培訓過程中並沒有盡到應盡的責任，亂七八糟的培訓機構將培訓市場攪成了一灘污泥。

這種低性價比的傳統培訓有學習需求的人而言，已經毫無吸引力了，這種培訓一般的特點是：

• 培訓費用高，費用不僅包括高額培訓費，還包括差旅費、工作日礦工成本等。
• 培訓收益低，現在的線下課堂培訓現場有點傳銷意味，老師能說會道，課堂氣氛非常嗨，聽的人覺得老師說的都對，聽得熱血沸騰，激動萬分，但是培訓結束后，冷靜下來了，才發現什麼都沒有學會。
• 培訓機構講師大部分都是職業講師，有的可能曾經在某崗位有過相關的工作經驗，但是大部分已經離崗，接受了講師培訓訓練，更有甚者可能是直接從小白受訓后擔當講師，並沒有實崗的工作經驗。講師頭銜門檻降低，講師質量參差不齊。不管什麼渠道的講師，共同點是目前已基本脫離了實際崗位，並不是從事具體的工作，完全靠嘴皮子生活，所講理論與實際嚴重脫節，講得好聽，但是實際操作借鑒意義不大。

這種現象的結果是，受訓者支出高昂培訓費用，始終無法得到與支出對等的收益回報，便不願意相信培訓機構了，於是傳統的培訓行業招生越來越難，日子越混越難混，日子越過越難過，也就註定會被互聯網淘汰了，也許明天，也許明年，只是時間問題。

我所在的團隊成員，一半以上的都是傳統培訓行業銷售出生，他們憑藉對行業的理解決定做一款產品，這一款產品需要解決小企業線下培訓高額支出與低收益嚴重倒掛的問題，解決方案是做搭建一個PC端的內容生產平台，類似於產品界的人人都是產品經理、電商界的派代。一腔熱情，三下五除二開始設計，跳過了市場調研、跳過需求分析，直接立項進入了開發階段。

1.2 現實困難及時回頭

團隊創始人是個明白人，在這段時間裡面，看了很多文章，找了很多人，談了自己的理想與抱負，可能受到的打擊比較多，可能重新認真的思考了，發現了理想很豐滿，現實很骨感，覺得靠自己的能力和資源不足以支持團隊運營這樣的項目，主要困難來自以下幾個方面：

（1）團隊配套不成熟

團隊一半以上都是銷售出生（創始人前同事），銷售做久了有一個致命的弱點，懂很多，見識廣，但很多是一知半解，說服人的能力極強，可具體到具體事件的實施上面，能力不足。團隊創始人出於對合夥團隊的保護，擴大、改變團隊構成的意願不強，這在當時的確實是沒有能力去支持內容生產型產品的運營。

（2）外部資源欠缺

外部資源不足表現再兩個方面，一方面擁有的資源不匹配，內容生產平台需要持續的內容產出，除非與行業優秀自媒體人合作，否則很難以文字形式持續輸出高質量內容，同時還需要配備優秀的內容運營團隊去尋找、生產內容。團隊掌握著豐富的講師資源，但講師在這方面合作意願不強，這是由講師的職業屬性決定的，講師能說會道，寫作於他們而言，耗時間，收益慢，吃力不討好，因此與講師合作產出優質內容非常難。一方面是擁有的外部資源少，創始人草根出生，沒有任何背景，擁有的資源也是多年工作一點一點積累出來的人脈，資源有限，沒有強運營團隊，很難持續。

（3）外部環境變化

近些年來，互聯網創業風生水起，經歷了一段時間繁榮后，現在也趨於理性了，創業環境發生了變化。互聯網環境的變化也表現在技術環境變化上，變化的形式之一是產品設備。據某網站的數據報到，iOS與Android智能手機跟PC的銷量之比已經達到5:1，未來幾年可能接近10:1。移動是必然趨勢，PC用戶正快速地被移動用戶蠶食，也就意味著基於PC的產品的推廣成本會越來越高，而且前景不被看好。

這個階段，產品還未出生便夭折了。這一款產品設計之初打著流量生意的算盤，但現實是流量競爭越來越激烈，流量獲取成本越來越高，對於小型初創公司，沒有新穎的營策略、突破的技術優勢、豐富行業資源，想靠流量做成生意確實有一些自不量力。

2 知識付費的風口

2.1 快速調整再次出發

在經歷第一階段打擊之後，團隊開始了第二輪探索。這次把團隊的所有的想法全部梳理出來，可以概括成以下幾點：

• 產品必須基於移動端，先以微信服務號為載體，APP作為服務補充；
• 培訓者受訓需求理解為學習需求，學習需求被理解為獲取優質內容需求；
• 內容表現形式：免費圖文問答、3-5分鐘付費技能實操微視頻（電商行業）、按時長付費的1V1直播諮詢；
• 問答為免費的公開的圖文問答形式，設置提問模板約束提問者；
• 付費短視頻，時間嚴格控制在3-5分鐘，1個微視頻講透1個知識點，嚴把視頻質量關；
• 視頻直播，1v1直播，按老師的水平定單價，按預約時長計費。

2.2 先加后減

經過第一階段的折騰，第二階段開始求快，討論出產品思路之後，產品、設計、開發同步啟動。結果就是所有的產品功能全部考慮進去了，產品變成了「臃腫的胖子」。

在開發的過程中，產品功能被再三討論修改，有的功能被下架，有的需求被修改，整體改動很大，開發進展緩慢。坎坎坷坷，磨了3個月產品才測試上線，最後產品與最開始規劃差距很大。

改動的地方：

• 1V1直播功能下架；
• 頁面整體設計改動較大；
• 規則改動較大。

2.3 內容付費的風口

正當時，「互聯網+知識」推動知識付費的業態在迅速擴張，越來越多內容創業者加入知識付費行列之中。知識付費的風刮起來了，當然這有其合理性，傳統培訓獲取知識的做法已經行不通了，互聯網知識傳播路徑也因為各種社會事件讓民眾產生不信任感，比如我們普遍不相信搜索引擎的搜索結果，某些問題我們更願意向大V或者身邊的人請教，吸收他們二次傳授的內容。同時，知識的密度也在被稀釋，一套視頻，一本書的知識密度非常稀疏，人們更願意吸收別人咀嚼過的知識。

所以，我們選擇了問答為內容的主要表現形式，視頻方面選擇了高密度知識的微視頻。在開發問答產品時，諮詢了很多人，很多人都認為問答不是一門好生意，但是團隊那是並沒有理解。

知乎、分答是大家熟知的問答平台，他們成功的運營策略大同小異，知乎早期註冊邀請制，邀請了以李開復為代表的行業精英入駐，奠定了產品的調性；被貼上知識付費標籤的「分答」是一款付費語音問答產品，產品上線運營后邀請了以李思聰為代表的娛樂名人入駐，迅速走紅，加上問題二次銷售收益分紅的形式迅速引爆。

而我們在一開始定位在垂直領域，用戶數量有限，需求量小，強行業屬性決定了無法學習「知乎」、「分答」一樣去營銷，再加上我們並不是純粹的問答型產品，還有微視頻。再糾結中，反反覆復的修改，產品已經有點四不像了，產品上線註冊后，結果可想而知，運營數據慘不忍睹.

3 內容與工具的思考

產品經歷了兩個月的運營，採取的運營策略是社群運營模式。操作是邀請知名講師在社群直播，用戶通過邀請轉發等形式免費收聽，大批量地複製社群。在直播的過程中將人群向產品引導，直播互動環節，邀請用戶註冊產品，轉移提問陣地、觀看更多優質微視頻吸引用戶，過程非常順暢，可結果並不樂觀。垂直行業的問答受眾小，再加上電商行業屬性，電商環境，電商行業規則，操作手法日新月異，從業這所在類目，崗位，所在店鋪各有不同，問題答案的針對性和時效性決定了回答者的答案對於其他人的借鑒意義不大，只能解決提問者的當前問題，內容無法被二次消費。

於是，運營的兩個月中，我們陷入了我們到底是內容型產品還是工具型產品的矛盾中。如果是內容型產品，我們的目標是需要為用戶提供優質的內容，且內容能夠被二次消費；如果工具型產品，那我們就要找到用戶高頻需求痛點並解決他。

在時間的朋友里，羅胖子提到了這樣一個觀點：「現在商業界摸索出來的辦法無非是兩類。第一類叫讓他上癮，拖住他的時間。第二類就是提供更優質的服務，優化他的時間。」工具型產品其實就是如此，需要優化用戶優化時間。

在運營過程中，我們發現，因為強行業屬性，即使我們最大限度的縮短了問題被回答的時間，我們也無法達到優化用戶時間的效果。用戶通過一系列操作獲得了答案，獲得答案后還面臨著實操，用戶覺得答案講得都對，自己動起手來還是不會，勉強能運用了，用起來效果一時半會無法檢驗，並沒有解決當前問題，而時間卻已經花出去了。

經過很長一段時間的討論與思考，我們得出的結論是我們的產品不具備做成工具類產品的條件，唯一出路是做優質內容。

在於內容方面，優質內容的評判標準也一直困擾著我們。我們找了很多人談，才悟出，優質的內容是可以讓用戶學到知識的內容，而真正的知識不是告訴你是什麼，而是讓你理解你為什麼，並能讓你學會重新思考。什麼意思呢，舉個例子，你上學的時候，肯定有遇到過不會解答的題目，問老師，老師沒有告訴你答案，而是重新給你講解他曾講過的一個題目，並告訴你他解決這個問題的時候，每一步的思考以及思考來源，然後讓你自己去解決這個問題。這個過程中，你要得到不是這個題的答案是多少，因為題目你永遠做不完，答案你永遠背不完，你學到的是遇到同類問題如何去思考，然後自主解決他。

互聯網發展到今天，是什麼的問題已經被解決了，百度，谷歌等搜索引擎，隨時隨地地都在回答是什麼問題，而為什麼的問題卻一直沒有一個產品能夠告訴你。

4 內容與工具的思考

4.1 團隊整理

在迷茫中運營的一段時間內，產品的註冊用戶已有10000+，有效用戶2000+，活躍用戶200+，付費用戶幾乎為零。時間也過得也很快，就這樣到了年後，因為前期走的彎路花費的成本過高，本來就不大15人的團隊開始迅速裁人，技術團隊集體辭職，運營團隊全部清退，最後剩下兩個合伙人和身為產品的我，共3個人。團隊的人一個一個的離開后，剩下的3人，仍需要為接下來的產品尋找一條適合的，能夠為公司帶來持續收入的一條道路，並堅持下去。

4.2 妥協后再出發

團隊變輕后，我們就開始琢磨如何挽救現在的局面，創始人有些不甘心，想重走第一階段和第二階段的老路，但是現實就是現實，團隊也不是開始的團隊了，我們必須改變策略，最低成本繼續活下去。

2016年被稱為付費知識元年，內容付費產品如雨後春筍，最具代表的——以知乎Live、豆瓣時間為代表的課程付費；以得到APP為代表的知識精編付費；以分答、值乎為代表的諮詢付費……知識開始以各種各樣的形式變現，「知識付費時代」撲面而來。知識變現出現的產品還有的還在路上，有的已經在來的路上夭折了。結果就是，去年一年時間內容付費型工具也開始嶄露頭角。

借著名財經作家吳曉波的話：

知識付費最大的坑就是沒有持續內容的生產能力。

因為知識付費的場景是，用戶付了錢以後還會續費，所以任何投機取巧的辦法都是沒有意義的，只有踏踏實實地把內容做好，做一個可以持續生產內容的人，內容做得好了，才會得到用戶的轉發，轉發后就會帶來新的用戶，這是一個持久的工作。在前前後後公司近1年時間的折騰，我對這個說法不能再認同了，對於內容型產品，我們一直陷入到了做什麼樣的產品，如何做好產品上去了，完全忽略了最重要的東西——優質的內容。

後來在我的再三堅持之下，我們終於放棄了複雜的產品開發，3個人的團隊放棄複雜的經營模式，決定了藉助外界工具，工作重心全面向尋找優質內容轉移。

根據前段時間的探索與思考，我們明白了能讓用戶學到知識的內容，絕對不是解決用戶一個問題，讓用戶看一段微視頻那麼簡單。我們開始讓用戶提問題，然後請講師拿實際店鋪操作，為用戶解決問題，解決問題的過程就是內容產出的過程。這個過程，最好的表現形式就是直播。於是我們與行業內自帶流量的講師合作，以直播解決店鋪問題為主，輔以理論直播課程，以持續產出優質內容為目標，開始繼續支撐已經解散了的小創業公司。

在產品方面得規劃是與第三方合作，陸續上線音頻，微視頻內容，對於個性功能需求實現獨立開發，前期開發的問答功能保留，作為單次內容消費的補充，也是持續內容輸出的保證。

4.3 現金流

自從準備專心聚焦於內容產出之後，開始了每周至少1場的直播，直播一般都是付費直播，產品開始每日有現金進賬了。我們也開始在推廣以及運營上下功夫，開始尋思如何宣傳。

在這兒說一下創業公司現金流的問題。

• 在第一階段，公司兼顧產品探索，同時也做線下的傳統培訓，每月有不錯的現金入賬，完全可應付團隊的大部分開支。
• 在第二階段，公司領導層決定撤銷營銷培訓組，全面投入到產品當中，開始運營產品，銷售團隊轉行開始大範圍挖民間高手（老師），收集內容，錄製微視頻，剪輯微視頻，運營社群，組織社群直播等，這段時間公司只有支出，沒有入賬。第三階段創始人開始到處拉融資，失敗告終，公司一直只有支出，沒有現金進賬，決定推行會員制服務之後，有了點收入，之後又因創始人一意孤行全部退回了。第四階段，經歷了長時間的0進賬，開始陸陸續續有了現金，稍感欣慰。

要說的是尤其小創業團隊，在項目開始的時候，一定不要輕易放棄已有現金流的業務線，除非重新找到了一條明確的可持續的新路線了，否則不要孤注一擲。錢多錢少都是錢，只要有錢入賬，團隊就有信心，有信心就有士氣，有士氣才能有動力，除非一開始就找好了投資人，否則任何時候都不要把融資當成唯一出路，讓自己陷入想拿投資人的錢養活團隊的被動當中。

5 寫在最後

5.1問題總結

先總結一下，整個過程團隊犯了哪些錯誤：

• 因為創始人沒有創業經驗，培訓行業從業經驗豐富，可有時行業經驗反而讓當局者陷入到了片面的行業認知當中，從而易忽略外界的其他要素
• 在沒有任何資源優勢的情況下，有時候模仿是一條捷徑，創新的成本太高，當然足夠優秀創意除外，試錯的成本並非小團隊可以承擔；
• 多聽外界的聲音，好的、不好的都要聽進去，而不是聽一聽，更要好好想一想，行業內的，行業外的都要聽。我們就是聽了太多行業內的聲音而忽略了行業外的聲音；
• 團隊很重要，創業的時候專業比情義更重要，雇傭低薪的重要的人比雇傭高薪的專業人才耗費的成本更高，創業不是過家家，重要的人可能決定了你能活多久，但是專業的人可能決定了你能否活下來。
• 暫時就寫這麼多吧，實在太多了。

5.2 結語

總的來說，我所在的創業團隊算是一個失敗的團隊創業案例，上面總結了一些團隊問題，再來說說自己。整個過程中，我並沒有完全盡到一個作為產品經理的職責，原因是缺少社會工作經驗以及人生閱歷。除了在最後一次我堅持住了執意不重走高成本的彎路，但更多時候是根據團隊需求做產品，而不是根據市場以及用戶做產品，這是我在整個過程中所犯的致命錯誤。合格的產品經理不能因為領導讓做什麼就做什麼，而需要承擔起為所有人負責的擔子，為整個公司負責，而不是一個領導負責。

其實，跟一個創業團隊是件比較辛苦的事情，辛苦不在於996的工作制度，也不在於沒有高額工資的入不敷出，而在做一件未知的事情，所有的工作隨時都可能被推翻重做，然後開始否定自己，開始挑毛病，開始找理由，最後說服自己，繼續努力，重新開始。

但同時，進入一個創業團隊是件幸運的事情，團隊不養閑人，你就是領導，決策需要自己做，並對結果負責。團隊中每一個人的職責都是發現問題並迅速想辦法解決問題，而不是找問題，反應問題，然後乾等別人為你挑的問題買單，成長的速度就是你解決問題的速度。

最後補充一句，想創業者的朋友請想清楚了再創業，創業沒你想象得那麼簡單；想進入創業團隊的夥伴請嚴格考查你的BOSS，有了一個優秀老闆，那麼創業相當於成功了一半!

今天就寫這麼多了，重新出發，繼續總結……

本文由 @文靜 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。