全國零售大洗牌正在上演 2016關店的又有哪些品牌？

鐵打的地段，流水的店。關店，或意味著悲情退出，或意味著斷臂自救，或意味著重心轉移，或意味著斡旋調整。

不管是刻骨銘心的教訓還是以退為進的戰略，時代確實已經變了，全球範圍的零售大洗牌正在上演。在，2016又是關店上萬家的節奏……

本文來源於 / 浙商會、南方財富網、中購聯

本土服裝篇

繼續下滑

巨虧超4億，三年內關店1600家，創始人周成建已辭職。

自我剖析：激進開店以後，模糊品牌定位，過於看重移動互聯網，沒有做好一個裁縫所以被市場拋棄。

外界評價：曾是本土零售逆襲代表，靠周董代言及模式崛起，但遭遇全球快時尚品牌的全面入侵，仿效ZARA敗在視野、模式及品牌瓶頸，自身轉型緩慢不抓消費者痛點，新推的品牌影響力提升太慢。

圖片來源 / 開店邦

大幅下挫

2015年關店超5000家，2016已關近550家。

自我剖析：成本和資源投入獲得暴利的時代一去不復返，波司登正力求變得時尚、年輕，繼續調整店鋪，但力度會放慢。

外界評價：波司登連續19年在羽絨服市場佔有率第一，但羽絨服業務下滑，男女裝業務拓展受阻，波司登的業績跌入了一個冷冬。品牌在凋零，渠道在萎縮，在轉型路上，波司登舉步維艱。

本土鞋履篇

形式反轉

百麗2015年關了400多家店，2016已關近500家門店。在2011年開店最為「瘋狂」的日子裡，百麗國際平均每天都會新開2~3家店鋪，如今形勢反轉。

自我剖析：受零售艱難大環境以及線上競爭影響。大陸市場因租金費用屬於變動費用，與銷售掛鉤，因此大陸市場盈利能力受損較小，香港壓力更大。

外界評價：鞋業的巨頭老大，多元化的品牌及影響力更是讓資本認可。但在互聯網日益改變人們生活方式和行為模式的大環境下，百麗仍然應變不及時，當年瘋狂開設店鋪和專櫃模式終要被清算。

圖片來源 / 鞋網

大敗退中

2015年，達芙妮一共關了805家店，2016已關超500家間，同店銷售增長率下降11.7%。

自我剖析：大規模關店是為了應對低迷的市場情況以及租金壓力。

外界評價：消費者需求已變，更有國際視野；加盟店問題太多、資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上。

圖片來源 / 搜狐財經

巨虧的下坡路

三年虧損31億元，關店近1800店，2016關店收窄，但整體盈利能力依然下滑嚴重。

自我剖析：成本問題、渠道搭建、管理粗糙、董事會和管理層關係四大問題。

外界評價：5年前把品牌定位90后大失誤，成本控制及品牌營銷尚有問題，定價策略更是讓曾經的消費者拋棄李寧而選擇價格差不多的阿迪、耐克折扣款。

圖片來源 / 慧聰鞋網

奢侈品牌篇

奢侈品牌關店王

Zegna公布的2015業績利潤大跌，同比跌幅21%，凈利潤更是下滑45%。目前已成為奢侈品牌關店數量榜首，2016年關店15家。

自我剖析：目前男裝奢侈品市場急劇下滑。

外界評價：由於奢侈品市場增長急速放緩，而成本依然高居不下，特別是過去10年對奢侈品在租金方面的優惠甚至免費政策已經逐漸取消，商場建的過多，奢侈品集團紛紛被迫重組門店結構。

嚴控中開啟電商模式

香奈兒門店數為11家，是最多店鋪時期的一半。

自我剖析：2015年整個大中華區的奢侈品牌都不太好過。目前已推出全球性電商網路，旗下子三家Metiersd'Art高級手工坊（包括手套工坊Causse、制帽工坊MaisonMichel以及BarrieKnitwear）會單獨開啟電商渠道。

外界評價：香奈兒仍然是家私人公司，有一貫的品牌特質及影響力，早已進行變革調整，市場則在嚴控中。

一路下滑

Prada2年在關了16家店，2016已關店4家（包括MiuMiu）。

自我剖析：Prada將充發揮暢銷款的作用，提高新品、新款的發布頻率。亞太開店策從大幅擴張到關店保守，目前降價壓力加大。

外界評價：凈利暴跌，股價達歷史最低，質量門及售後問題，保守策略，定價過高。

關店並調整中

2015年關10家，最終門店總數為68家，2016年已關5家。

自我剖析：面對挑戰重重的外部環境，我們的全球團隊更集中發展核心產品，宣傳象徵Burberry品牌的英國制產品，進一步推動線上線下整合工作。與美國Nordstrom、英國Harrods、南韓Shinsegae、亞馬遜及天貓一同發力。

外界評價：品牌有個性，且為英國皇室御用品，但面臨眾輕奢及同類化也降維攻擊的奢侈大牌的挑戰。目前在則同樣的關店並調整經營中。

市場退潮中

2015年底關閉了3家門店，即廣州、哈爾濱、烏魯木齊三家門店。目前LV市場約50間門店，2016年已關2店。

自我剖析：人在全球各地為LV所貢獻的營業額飆升10%，但亞洲市場跌5%。由於整體經濟環境、的反腐政策、消費外流等原因而導致奢侈品消費增長放緩，以及奢侈品電商趨勢，二三線城市門店苦苦掙扎，業績明顯下降。

外界評價：LV的品牌價值在下跌，目前正進行愛馬仕式且更重手工藝及限量版的創新變革。市場的差額可由境外門店彌補，再者奢侈市場寒冬導致關店壓力加大。

時尚大牌篇

關店調整

2015年關了5家門店，2016年內地剩餘的10家店已全部關停，正式退出。

自我剖析：瑪莎在海外市場的生存空間太小，且公司對海外市場了解太少。

外界評價：反應太遲鈍，服裝老氣，營銷弱，不懂消費者，開店節奏失誤，消費體驗一般。

圖片來源 / 支付網

北美大幅縮減中

2015年在北美關掉表現不佳的175家分店，2016已關75家店，財報同比下降6%。

自我剖析：關店75家預計為GAP節省2.75億美元的稅前開支。

外界評價：當年的GAP是酷的代名詞，如今則淪為平庸，北美銷售持續下滑，不得不關店應對。

圖片來源 / glassdoor

再度暴跌

2016的一季度A&F便已有3960萬美元凈虧損，目前股價已暴跌兩位數。2016在美國已關店近50家。

自我剖析：已改頭換面，希望以更陽光的形象重新俘獲消費者。

外界評價：消費體驗弱，款式保守不夠時尚創意，不懂全球新一代的年輕人，被ZARA等快時尚巨頭截留。

圖片來源 / twelveoaks

北美調整中

2016年在北美已關近30家門店，目前全球剩下300家門店，還計劃攻入亞太市場。

自我剖析：北美市場艱難環境和競爭加劇，關店的同時將會迎來在北美和國際市場的批發業務擴張機會。

外界評價：曾經是美國新女性品牌的代表，但目前顯現諸多問題。也找來代理剛進。

關店加劇

2016年在英國已關60店，占其英國233家總門店的25%。

自我剖析：市場艱難環境和競爭加劇，以及公司產品設計的陳舊，公司將無以為繼，宣布關店策略。

外界評價：曾經在英國火過的男裝品牌，但目前競爭力不足，正逐步失去其優勢及影響力。

全面退出中

曾是全美潮流精品店TOP5，2016年關閉了美國剩餘的17家門店，網店也已停業，宣告正式破產。

這個洛杉磯傳奇零售商以經常有名人和電影明星出沒、店內所舉辦的各種怪誕的活動和出售BrianLichtenberg設計的產品而為人所熟知。

自我剖析：為了使這個消費者喜愛和尊重的經典品牌得以延續下去，公司正在和各方討論爭取達成有利於維護該品牌發展的交易中。

外界評價：面對市場變化滯緩、合伙人內鬥是主因。

關店加劇

2016年梅西百貨在美國已關超30家店，涉及到加州、紐約、德州等多個州。在這些商店關閉后，梅西公司名下目前還剩730家門店。

自我剖析：上述變動是梅西百貨今年成本節省計劃中的一部分。據悉，節支目標為1.4億美元。節省下來的資金或將被用於大力拓展電商業務及折扣百貨業務。

外界評價：梅西百貨高峰時有850家門店，目前受電商影響在走下坡路，不得不進行戰略調整。梅西的戰略同樣不成功，已失去進入的最佳時期。

掉隊中

2015年關了235家店，成立於1893年的西爾斯百貨曾經是美國最好的百貨之一。2016年關店近80家，中報顯示，虧損已擴大至4.71億美元。

自我剖析：關閉這些店面幫助其稅息折舊及攤銷前利潤激增5000萬美元左右。電商是導致關店的原因。

外界評價：敗在粗糙陳列及細節打造，敗在思維老化不求上進，敗在當下的掌舵人無零售經營經驗。

圖片來源 / 科技新報

變革調整

2015年關店46家，關閉濟南、唐山、江門、溫州、荊州等多個地區的嚴重虧損的門店，2016年繼續關。萬達百貨業績目前已從萬達年中報中刪除，目前形勢當然不言而喻。

自我剖析：隨著購物中心和電商的發展，消費者的消費習慣和方式正發生著巨大變化，大型零售業態不可避免地受到一些衝擊，一些萬達百貨店出現了虧損，對這些百貨店進行調整是企業的正常經營行為。萬達百貨的調整將具體情況具體分析，因「店」制宜。

外界評價：近期「做加法」甚至「做乘法」的轉型投入太大，中短期內轉型效應不彰，而傳統的「萬達模式」已觸及天花板，不得不斷臂求生「做減法」，關閉拖累現金流的一些部門。

圖片來源 / 贏商網

變革調整

2015年退出了加拿大市場，2015年11月初宣布3個月內關13家百貨店。

塔吉特百貨是美國第四大零售商，全球500強第33名，在美國47個州設有1330家商店。2016年一季度總銷售額同比下滑5.4%，遠低於市場預測。

自我剖析：因應購物模式的轉變而增加在線銷售的投入，同時結束虧損業務以維持盈利能力，增加全球中小型門店的投入，加大對科技、供應鏈和存貨管理的投入。

外界評價：特色是和眾多時尚設計師和時尚品牌合作，打造有價格優勢的獨家款。目前仍需調整面對當下全球零售大變革。

調整逆襲

4年在內地關了11家門店，2016年在已關2店，目前在33個城市擁有58家分店。

自我剖析：首先調整的便是中小型百貨店，體量在3萬平方米以下的百貨店，如不盈利，就將面臨被關掉的危險。已建立網上商城，且成功打造了新一代的百盛城市廣場系列。

外界評價：利潤下滑嚴重，影響力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起跡象。

圖片來源 / 中新網

優化式調整

2015年彭尼百貨（J.C.Penney）關了40家門店，2016年已關7家門店。關店后，仍然在全美有超過1000家門店。

自我剖析：目前全球疲軟經濟及美國低迷的消費環境和該百貨本身的掙扎現狀。

外界評價：彭尼百貨有350家左右的連鎖百貨位於B檔購物中心，交通不太便利；另有175家左右處在C類不受人待見的地區，銷售額下滑不可避免。

其次，大部分關閉的店面恰好滿租期，因而也不需要做過多的額外賠償。

第三個原因，彭尼百貨的數字營銷正處於上升態勢，這會大幅減少實體店的需求。

慘烈的下坡路

曾經是時尚百貨的標杆，2015年已關5店，已退出上海及武漢市場。2016又關一家，也就是重慶大融城店，目前門店總數只剩下7家左右。

自我剖析：NOVO先後通過買手、自營等模式引入多個潮牌，也曾因此賺足人氣。但在以聯營為百貨主要模式的內地，NOVO卻逐漸放棄了早年的立足之本。如今NOVO百貨的自營佔比已衰退至不足三成。

目前採取收縮策略，對部分虧損門店進行調整。

外界評價：有顏值缺提袋率，有冬粉缺對消費者的把控，得勢時未擴大影響力，打造出新模式讓發展商充分讓利，內鬥及轉變不及時也導致了迅速衰敗。

逼離

跟著華潤萬象城闖，陸續開出3店，目前已全面退出內地。

自我剖析：與萬象城簽訂了扣點協議，3年到期后將開始轉收租金。核算成本后，覺得不划算。

外界評價：男性主題未能打動內地消費者，吸引力不足未能為購物中心帶來額外客流，又有自己的傲氣，當然只能離場。

圖片來源 / RET睿意德

賣場篇

美國洗牌

2016年初沃爾瑪宣布全球關269店，而在2016已關10店，關的都是三四線城市的店。

自我剖析：過去幾十年的全球快速發展中，過於密集的布局和過多的門店數量等拖累了沃爾瑪的業績。但的二、三線城市的戰略布局將駛入快車道。

外界評價：沃爾瑪此次計劃關閉的美國連鎖店中，有95%以上與另一家沃爾瑪連鎖店距離不到10英里。則發力自營的社區MALL，計劃2年內在增設約115家門店。

大衰退中

2015年在英國關閉了43家店，包括規模較小的Express與Metro門店。2016年徹底退出，已把目前在內地經營的135家門店賣給了華潤。

自我剖析：對市場的判斷出現失誤，沒能跟上市場變化形勢。

外界評價：綜合競爭力不佳，更多本土優勢的賣場崛起擠占生存空間，Tesco樂購海外市場、美國、日本相繼失敗。

風口已過

2015年家樂福在華關店數量超過15家，2016在已關3店，目前綜合影響力大不如前。

自我剖析：將重點布局便利店，併發力電商業務，正在全國打造六個現代配送中心。

外界評價：全球影響力正下降，在，正被本土的大潤發、華潤、永輝等逆襲。

餐飲篇

風口已過

目前黃太吉承認一半門店已關閉，北京的門店數量已經從44家驟降到了20家。

自我剖析：稱這些門店的開銷及成本大，同時外賣平台型業務戰場不斷升級，黃太吉沒有必要耗在一場沒有勝算的戰爭里。赫暢說黃太吉處於低谷，但依然有機會。

外界評價：黃太吉食物太難吃，副牌競爭力不高，外賣干不過BAT，餐飲工廠新生態小商戶已不買單。

圖片來源 / 商務

重新來過

2016年在已關80家，麥當勞目前近2300家門店，正要像肯德基那樣把業務全部打包出售，中信集團有大概率接手。

自我剖析：抓核心客戶，進行重新裝修，以加快餐點的製作。通過更多強調食品的質量來強化形象，增加多樣新品，以重新建立我們的客戶與麥當勞體驗之間的情感聯繫。

外界評價：本土餐飲崛起太快，而麥當勞一直變動緩慢，未能及時滿足當下消費者的新需求。

圖片來源 / 91加盟網

管理缺失

2016年已被迫關停兩店，寧波店倒閉供貨商上門追債，武漢中南路店則鼠患嚴重。

自我剖析：打江山容易，守江山難，正加強管理。

外界評價：明星餐飲創業遭遇風口瓶頸，加盟管理失控，食物口味一般導致品牌人氣下滑。

圖片來源 / 網易論壇

高端餐飲失勢典型

曾是高端湘菜館且已上市的新星，創始人如今跑路，目前3年關店近30家，剩餘的10多家店也在陸續關門、轉讓、法院抵押清算。

自我剖析：2012年以來，在「八項規定」、限制「三公」消費等政策出台下，原先依附於政務消費的高端餐飲業迅速進入寒冬，消費群體大量流失，企業利潤直線下滑，高端餐飲全行業面臨洗牌。

外界評價：未看清形式，變化不及時，創始人缺乏韌性及手腕，轉型的幾樣新業務也沒做起來，最終缺錢缺人無奈跑路。高端餐飲失勢的一大經典案例。

圖片來源 / 和訊新聞

選錯了試驗地

2016年初，星巴克宣布關閉4家旗下茶飲店TeavenaTeaBars，只保留西雅圖的一家「作試驗點」。洛杉磯比弗利山莊附近的TeavanaTeaBar將在4月份關店。

自我剖析：我們能集中資金和資源通過星巴克零售店鋪和Teavana的茶葉店給顧客帶來更好的茶飲和茶葉體驗。通過星巴克的店鋪，這些茶葉和茶飲產品也能接觸到更多的消費者，有更廣闊的足跡。

外界評價：TeavanaTeaBar到現在才27個月，他們就決定關閉5家茶飲店中的4家。這基本上等於宣告TeavanaTeaBars賣茶飲的生意在美受挫，收益不如咖啡，或許最該嘗試的市場是。就在去年7月，星巴克也「拋棄」了旗下的麵包店LaBoulange。

圖片來源 / 界面

糊塗賬

中韓合資，高峰期在華有600多店，誓要挑戰星巴克。如今諸多城市近50%店已停業，特別是加盟商已聯合開啟維權之路。

自我剖析：咖啡陪你」的擴張步伐太快，單店盈利能力並沒有跟上擴張速度；管理的問題也很要命；品牌認同感不夠強；需求不足。

外界評價：星巴克已逆襲轉身，競爭加劇。擴張過快，未有打造雙贏的加盟商模式，拿到的加盟商資金被用作他途，韓方撤資，高層欠薪離職，品牌影響大受打擊，面臨大危機。