我的前半生，是個做諮詢的

在麥肯錫的前半生，有種種遺憾，有種種值得反省之處，卻也令我感激終生。

文 | Autumn QT 授權發布

1

知乎上有匿名讀者評論《我的前半生》：

做了快十年的諮詢，一直都很難跟十八線城市的親戚朋友解釋我到底是幹啥的……現在電視一播，估計科普倒是免了……

感同身受，咧嘴大笑。

因為十多年前，我進入麥肯錫時，被我姑姑認真問過：

麥肯錫和麥當勞與肯德基是什麼關係？

現在至少朋友圈裡科普了一波，什麼是諮詢，什麼是MBB，以及諮詢行業的項目經理到底養不養得起羅子君同學。

謝謝劇組哈。：D

2

那麼，究竟會不會發生，電視劇《我的前半生》里賀涵與唐晶的客觀數字之爭？復盤一下：

唐晶說：

我是一個諮詢顧問，我這麼多年刻苦努力的學習實踐，就是希望用各種方法計算出一個客觀公正的數據結論。

賀涵說：

準確講，你應該以你多年所學的各種方法，計算出一個人家想要的數據結論。數據是死的，那數據怎麼排列組合導出結論，這是活的。

拿人錢財，與人消災嘛。我們要時刻心繫客戶，體驗他們的悲觀和快樂情緒，並且與他們站在同一條戰線上！

這是很典型的問題了。客戶嫌棄我們做得數字小而怒氣沖沖的情況，我確實遇到過。（那時候還是小分析師，嚇傻了，特別崇拜地看合伙人和項目經理成功救場。）

首先吶，兩個人是戀人關係，就不會在一個項目上。

麥府對戀愛、婚姻絕無限制，結婚的也不在少數（青春年少時，天天十五六個小時在一起吃苦受罪，特別容易培養感情）。

但正式確定關係，就要周知、迴避。

每個項目后領導都給下屬打分、總結，那賀涵給女朋友評價，是否不公平？

夫妻兩個一起裝修房子都容易吵起來，如果在同一個團隊工作，需要絕大的智慧把事業與家庭分開，把專業與感情分開。男朋友在生活中，最好不要挑剔女朋友，但是在項目上，必須較真，那女朋友的PPT你是改還是不改哪？

其次（敲黑板！），MBB的老闆們，絕對不會像賀涵這樣說「拿人錢財，與人消災嘛」」！

因為這樣說，太直接了。

MBB的人，那麼聰明，即使有心這樣做，也一定有水平說出一些政治正確的話，不可能也不需要直言違背公司的長期價值觀啊。呵呵。

再次，賀涵在客戶面前說的話，並沒有錯。

唐晶之前提出2%的市場份額提升的預估，是基於一些過往的經驗，在我認為，能夠引入更多的資源投入，吸引到更多市場活動費用，那麼我認為5%到7%之間的增長，應該是沒有問題。

（對不起我沒有追劇，只是看了關於這場爭論的截屏，也許斷章取義。）

問題的關鍵，並不在於2%還是7%的市場份額提升，而是這個提升需要付出的代價。

比方說，我跟客戶說，明年可以賣20億，客戶要賣50億。

當然可以啊！

賣20億，投入市場費用3000萬，今年凈虧2000萬，第四季度開始止損；賣50億，投入市場費用1億+，今年虧5000萬+，一年半以後才有希望止損。

您看怎麼選。

改變數字，不是謊言；不說出改變后的其他影響，才是謊言。

就我在麥肯錫的經驗，我們會給客戶提升目標，但不會睜眼瞎說，你不需要付出更高的代價。

每一個好的諮詢顧問，也愛惜自己的羽毛。

3

一直以來，這個行業（尤其是排名前三的MBB）頭頂光圈，也備受嘲笑。

頭頂光圈，是因為MBB的精英名聲。號稱只招最聰敏的人，只給最膩害的公司做最有價值的事，收費貴、工資高、訓練嚴、升職快。

備受嘲笑，是因為常常被人說，諮詢顧問給的方案，往往紙上談兵，項目過後即被束之高閣。

用一個經典笑話，概括對諮詢的詬病：

一個小夥子，跑到大草原上，對牧羊的老先生說，我來幫您算算，您有多少只羊吧。如果算對了，給我一隻羊作為報酬。

然後，動用了各種高級工具，衛星拍攝、抽樣統計、建模估算……得出結論后，小夥子得意洋洋地抱起一隻羊。

老先生說，如果我能說出你是哪個公司的，您能把它還給我么？

好呀。

你是麥肯錫的。

為什麼呢？

首先，你不請自來；

其次，你告訴了我，一件我已經知道的事；

最後，你抱走的不是羊，是我的牧羊犬。

嘿嘿。出於自衛，我總是主動告訴人家這個故事，反正要被黑，不如先自黑。

笑話里有部分真相。確實，諮詢顧問往往不如客戶在這個行業與問題中浸淫得時間久，會用最快的方法，去搜集現有信息，數月後給出一個答案，留下了「告訴你已經知道的事實」以及「羊和狗都分不清」的名聲。

我所認識的離開麥府的人，最常見的兩個原因是：

1. 工作辛苦，顧不上家庭與生活；

2. 想沉浸到某個行業里，去真正「分清羊和狗」。

4

這類嘲笑，在我自己的「前半生」中高頻出現，不由我不對它認真。從業七年，無時不刻不在想，客戶為什麼願意付出這麼高的費用雇傭我們。

難道僅僅是因為，需要一個金字招牌做出「客戶想要的答案」，「被人當槍使」么？

認真盤點過自己七年來所做的所有項目，最常見的是三種情況：

第一種，客戶進入新的領域。

大部分的機構，業務在動態成長中，它們會進入新的領域。例如——

聯想收購IBM的PC業務，做全球性的併購與併購整合；

跨國企業進入新興國家的市場，從到非洲，從南美到東南亞；

布局新產業，超市做電商、銀行做科技金融、政府起草《慈善法》……

這很容易理解。

這些領域對某個機構是新的，在世界範圍內、在人類歷史上，並不是。

那麼，諮詢公司（或者相關專業性公司）有這方面的know-how，就可以助客戶一臂之力。

我做過多個跨國企業首次進入市場的項目，客戶團隊連一個會說中文的都沒有。想象你現在去斯里蘭卡開個公司，那麼找一個全球知名諮詢機構做研究與啟動方案，比現有團隊或者招聘團隊去做，更容易一些。

第二種，客戶需要中立的意見。

有人的地方，就有鬥爭；有利益衝突的地方，就有謊言。

全球老大給老大訂KPI，老大或許有動力把市場容量報低一點（銷售目標訂太高不好完成），又或許有動力把市場潛力報高一點（要錢要人要重視啊）。

這時候，有公信力的第三方中立意見，就會有幫助。諮詢報告也許說了一堆「客戶內部都知道的事」，但從第三方嘴裡說出來，就是價值。

第三方要保持中立，確實很困難。如果是老大付錢，做市場模型的時候，要多大的定力才能違背他的意願。

我只能說，知名的諮詢公司，賣得就是自己的公信力，不敢輕易砸自己的招牌。

長期利益與短期利益的衝突，在所有的生意中都存在，考驗得正是這個公司的水準、機制與文化。

第三種，客戶需要偶發的、專業的、高效的幫助。

拿律師行業做個類比——每家大公司都有法務，保證業務運營的合規性；但公司不能養上百個律師，覆蓋所有專門領域。

也許天天有合同要審核，卻不是天天要打勞務糾紛的官司，也不是天天要去美國上市。

這時候，就會選擇外部的律所，提供專門的支持。

商業領域也是如此，全盤的戰略規劃、流程的重新梳理、激勵體系的重新設計，往往若干年才做一次，或是在業務發展到一定階段后才出現需求。

我見過零售企業，從一年開5家店變成一年開40家店時，質量全面下滑。因為管5家店靠人，管40家店，靠管控流程。而這些流程，要從頭建立與實施。

當甲方發現，我需要在短期內、快快地、保質保量地做一件事，而我內部沒有足夠的人手或經驗時，乙方就閃亮登場了。

總不能招聘一批員工，做完這個項目再把他們解僱了。（嚴格說來，第一點也是第三點的一部分。我不夠MECE哈。）

5

所以，諮詢和所有的乙方（律師、會計師、廣告公司、公關公司、培訓公司等）其實一樣。

• 在某些領域，客戶不熟悉之處，做得多、做得專、做得強；也有成本上、資源上、經驗上的優勢；

• 即使客戶內部可以做的事，提供第三方中立的意見；

• 即使客戶內部可以做的事，保持人員上的靈活性，外包具有不確定性的工作量，也儘可能做得保質保量。

至於做得好或者不好，全看乙方的水平了。

4A的廣告未必都令客戶滿意。MBB那麼貴，接的活兒都是難題，拼盡智力體力后做的答案有沒有用，見仁見智。

我深愛麥府，即使在麥府人中，也被認為是「被麥府洗腦洗得比較徹底與成功」的「McKinseyer」。

在我眼裡，它的好，不因為它是諮詢，諮詢只是提供了一個不斷被客戶雇傭去解決新難題的環境。

而是因為，為面對這種「不斷解決新難題」的挑戰，它構建了一套精英主義的體系，告訴每一個僱員、幫助每一個僱員，

你的客戶值得最好的，

你做的事是最重要的，

你是最有潛力的，

你的團隊是最優秀的，

也因此請你做成最好的。

這未必都是真的（並沒有做過什麼治癒癌症這樣偉大的事）。然而這種追求的指引下，對職業經理人的早期訓練：包羅萬象、壓榨潛能，從說話到寫字，從做數到做人。

和其他卓越的大公司也沒啥不同，和每一個不甘平凡的職場人也沒啥不同。

這就是我的前半生。有種種遺憾，有種種值得反省之處，卻也令我感激終生。

* 作者介紹：Autumn QT，天秤座AB型血的糾結星人，主寫職場與情場的選擇題。現居北京，四歲女孩的媽媽，七年麥肯錫諮詢，三年互聯網運營，目前創業中。本文來源於公眾號「清醒貪心記」（ID:qtnotes）。

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| 麥 子 熟 了 |

文章百里挑一，不雞湯不勵志，遇見即改變