用財務的思維打通企業的經營管理

財務的思維是什麼?就是要平衡收益和代價，所有的經營行為就應該要沿著這個主軸走，所有的管理其實是要來平衡這兩個方面。所以經營管理其實是一種表現，但是財務的思維是變成一個支撐力。

有了這樣一個基本思想，我認為我們就要理清楚這樣五大概念，資產、銷售額、利潤、現金和股東收益。

1．資產

對於大家而言，五個概念都比較熟悉。但是如何的把他給貫穿起來，怎麼活學活用，我認為更加重要。

資產，不管是固定資產、流動資產，按照我的認知說來，企業要盡量擴大流動資產，因為流動資產是存貨和應收帳款，它對整個營業收入貢獻更直接，儘可能減少我們的固定資產。今天在整個國家不斷購買固定資產，這已經變成一種風潮，但是今天這些固定資產又變成了閑置資產，最後變成企業的巨大負擔。

這個時候可以發現我們整個國家固定資產閑置率太高，但是政府和企業拚命開始在擴張固定資產，這樣的話最後都會轉移成為企業的沉沒成本。

2．銷售收入

第二個問題是銷售收入，大家知道所有的銷售收入，其實是企業的外部能力和內部能力之間的結合。外部我們看到是市場的需求，內部我們看到的是對銷售的支撐力，或者促進能力。所以一些行業，或者有些新興的企業，特別是新行業投入的時候不要太大，我經常問人家，你是做哪個行業的，一聽就知道大概你的營業額應該達到多少。

所以銷售收入是跟市場容量聯繫在一起的，同樣也跟客戶成熟度有關係，如果這個市場還是要你去教育的話，你就會發現營業收入代價就比較高，保健品就是這樣。

3．利潤

第三個問題是利潤，我們大家都知道利潤是收入減去支出得來的，這個時候你可以發現利潤獲取，有了他的前提條件。你的收入其實是你的外部能力，你的支出是管理能力，收入是你的經營能力，支出是你的管理能力，這之間平衡就是你的凈利潤。所以利潤值的高低，首先是取決於你收入大小，其次決定你花錢、用錢的效率，所以我們看到同行之間，利潤會差很多，他背後其實跟經營無關，更多跟管理有關。

4．現金

第四個問題就是現金。我們很多企業家不太重視現金的問題，也就是有收入沒利潤，有利潤沒現金。其實現金反而是企業日常管理中的核心問題，所以說一定要控制住現金流，控制不住現金流的公司都是因為經營失控。所以我們需要把現金流跟整個經營活動連貫在一起，現金流管理其實是一個經營管理的過程，經營管理的水平低，現金流就開始失控。當然現金流其實還有一個預判過程，計劃性越差的公司往往會導致現金流斷流，有的人說現金流斷流由於銀根緊縮，其實跟這個企業的計劃差有關係。計劃差的原因跟這家公司管理差有關，管理差背後是跟企業家的意識落後有關。

5．股東收益

最後一個我們需要強調和理解的就是股東收益問題，我們一般講股東回報率。我認為一個股東回報率對中小型企業說起來，一定是三年就能夠賺回一家公司，不能低於30%。既然這樣，投資小小的，利潤是要大大的，大家看到為什麼輕資產公司會在股市上受到歡迎，很大原因股東回報率很高，所以股東收益是很重要的。我們再講我的企業怎麼怎麼好，其實你可以發現真正支撐這個企業市值、股價，最後其實拼的是股東回報，或者股東的收益。那麼對企業長期固定發展說起來，其實股東的收益往往也是一個終極決定指標。