后發制人——讓競爭對手為你鋪路

「你一定要搶先佔領顧客的心智資源！」

這句話多次出現在被無數營銷人視為「品牌聖經」的《定位》系列里。

於是，人們爭先恐後的趕在競爭對手之前，搶先推出自己的產品，並希望快速佔領市場，然後轉攻為守，躺著賺錢。

趴著也行...

不過，事實真的是這樣嗎？一定要「先發」才能「制人」嗎？

不一定！

一、牙膏戰

對於某些產品來說，「先發」的確有優勢。比如以前的牙膏大戰中，高露潔就比佳潔士搶先佔領了市場中「防止蛀牙」這個概念，從而擊敗了佳潔士。

佳潔士是寶潔旗下的品牌，寶潔的產品一直在美國市場獨領風騷，但由於在進入市場的時候步伐緩慢，被高露潔鑽了空子，並「盜取」了其「防蛀」概念，從而導致寶潔鮮有的失利，這個案例也被很多營銷書籍列為經典。

不過，並不是每種產品和品牌都要嚴格遵循「先發原則」的。

二、共享腳踏車戰

就拿摩拜和ofo來說吧

在上海，摩拜是第一個在廣大市民心目中建立「共享腳踏車」定位的產品（最開始ofo只做校園市場）。然而，在短短的三、四個月之後，作為後來者的ofo瞬間就成為了人們的首選，只要路邊還有ofo，絕大部分人都不會騎摩拜。

原因很簡單：ofo騎起來更省力，當時的價格也比摩拜便宜。

為什麼在高露潔和佳潔士的案例中，先發就能制人，而在摩拜和ofo的案例里，先發就制不了人呢？

玄機就是四個字：

什麼才是決定顧客選擇的關鍵因素？

就牙膏來說，它是一種不太被關注，不具有話題性，並且實際功效很難被感知的產品（薄荷味只起「裝飾」作用）。所以，大部分消費者並不會花很多時間和腦力來對比和選擇究竟買哪款。

他們是這樣想的：既然有人（廣告）說「高露潔能防蛀」，那我就聽他的吧，我也不想有蛀牙，就買高露潔了。其他什麼佳潔士的就別鬧了，反正都差不多，我還要忙著工作呢！

所以，在牙膏領域中，關鍵因素就是「如何幫助消費者快速完成選擇」，先發制人很有效。

而共享腳踏車呢，由於大部分用戶每天都要騎，一旦新鮮感一過，關鍵因素就是「騎行體驗」，先發制人就不一定很有效。

所以，（在上海）摩拜就成了為ofo鋪路的先行者。為了吸引眼球，第一代的摩拜必須是人們沒有見過的，一眼就能認出來的腳踏車。它不得不採用獨特的、「反力學」的、造價高昂的、笨重的車架外形設計：

摩拜獨特的外形看似很輕巧，其實力學性能很差，結構非常厚重（否則一壓就斷）。就腳踏車來說，最合理、也最常見的結構是三角結構（三角形是最穩定的結構），其次是類三角結構（也是ofo的結構類型）。不過，類三角結構雖然更輕巧，但由於太常見了，所以很難吸引人們的注意。

除了在結構上做出了犧牲，在推廣初期，摩拜還不得不故意派人把車停到地球人不可能停車的地方（比如在沒有任何公交站台和出入口的路邊），進一步吸引人們的眼球，引發傳播和討論。慢慢地才使人們認識到：「哦！原來這是一種共享型的腳踏車，它人人都能騎，想停哪兒就停哪兒！」

而作為後來者的ofo，由於之前人們已經通過摩拜，對「共享腳踏車」產生了認知，所以在推廣方面就比摩拜容易多了，推廣速度也更快（因為生產成本低），接受門檻也較低（押金只要99，摩拜要299），騎行體驗也更好（輕便省力）。這些優勢，就可以讓ofo明目張胆的對共享腳踏車的「開山祖師爺」發起挑戰。

其廣告語——「黃的那個」就是針對摩拜來制定的。

也不知是有意還是無意，當初ofo選擇聚焦和「潛伏」在校園市場的戰略真的是太帥了！也許它就等著像摩拜這種「用自殘來賺吆喝」的同行來幫助它打開更大的市場，然後坐收漁翁之利。

從模式上來看，摩拜是一輛車，而ofo只是一把鎖，任何腳踏車只要刷成黃色，再配上ofo的鎖，它就變成了ofo，這是一種很輕的、平台型商業模式。摩拜卻更像一個傳統的租車公司，只不過沒有店面而已。

三、電池戰

除了ofo與摩拜之間的鬥爭，還有一場戰鬥也值得一提，那就是南孚糖果裝電池和小米的彩虹電池之爭。

2015年，南孚和小米都準備推出一款「針對年輕人使用的電池」（其實就是換了彩色的包裝）：

（上圖為南孚電池，下圖為小米電池）

當時南孚的策略是：搶先於小米推出自己的新產品，從而快速佔領年輕人市場。

但對南孚來說，這並不是一個好策略（其市場表現也說明了問題）。

首先，「年輕人專屬」，「話題性」，「時尚」和「潮流」等並不存在於南孚的品牌基因里，這不是它的優勢戰場（篇限，不深入討論）；其次，所謂的「搶先」，其實是吃力不討好的事。

南孚並不是優秀的話題生產者，但小米是；小米並不是更好的電池生產者，但南孚是。如果我是南孚，我會選擇后發制人：讓小米在各大渠道上為我鋪路，然後坐享其成。

由於主打「年輕人」，所以在廣告的投放上，社交媒體肯定是少不了的，比如微信和微博（小米本身也主打這類渠道）。南孚完全可以通過數據監測手段找出小米在哪兒投放了廣告，然後迅速跟進，打出「新南孚，不僅僅是漂亮」之類的口號。

上圖為fooads對小米電池的實時監測數據，南孚可以很容易發現小米電池在哪些公號、微博和知乎大號上進行了投放並引起了較大反響（如評論和點贊等），然後迅速跟進（投放廣告或參與互動）。

這樣一來，南孚就可以借小米的嘴巴告訴消費者：「大家快來看啊！現在有一種年輕人專用的電池啦！」再利用自身已有的「性能優勢」對小米進行反攻：「咱們的電池可不僅僅是漂亮哦~」從而搶走市場。

因為在電池領域，產品性能的可感知度（比如持久和強勁）比較高，人們也挺在意電池的性能，於是性能就是關鍵因素之一。這也是南孚的優勢戰場，其「一節更比六節強」的口號和「聚能環」概念早已深入人心，所以，「后發制人」的策略在表面上看，是南孚模仿了小米的包裝，實際上是對小米電池的性能發起了挑戰。

相比之下，南孚實際採用的「先發制人」的策略實施起來太費勁，容易產生自嗨，而它那具有話題性和傳播性的廣告文案，更多的也只能是孤芳自賞了...

所以，對於有些產品和產品概念，不一定非要「第一個佔領市場」。因為有時候致勝的關鍵因素並不是「誰先」，而是消費者能否感知到「誰更好」或者「誰的故事更好」。

如果你在推廣方面存在劣勢（比如品牌本身不太被人們關注），但產品的性能又明顯優於競爭對手，你可以嘗試先讓競爭對手幫你把整個市場做大，然後，緊隨其腳步，從它手裡搶走屬於你自己的蛋糕。

當然，必須要確保你的對手不能輕易得學到你的關鍵優勢，否則「跟進」是沒有多大意義的。

就像小米電池很難學到南孚電池的性能，摩拜也很難學到ofo的騎行體驗和低成本。

「騎行體驗」是技術問題，雖然目前的摩拜二代已經有很大改善，但發電機的存在還是會讓它騎起來更費力；「成本」是商業模式的問題，摩拜的確可以學ofo，用別人的產品進行組裝，降低成本。但這需要時間，只能小步迭代（否則，對內，成本太高，產品線太長；對外，「組裝貨」容易模糊摩拜的品牌）。而這段時間，已經足夠讓ofo佔領更多市場了。

最後，向偶像致敬！

模仿，是為了刻意練習，也是學習的最佳途徑！