數據揭秘亞馬遜收購「全食」背後的地理邏輯

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近日，亞馬遜以137億美元收購全食超市（Whole Foods Market）的新聞刷爆網路。有人說亞馬遜是為了進入生鮮市場、有人說是為了藉助全食超市的地產布局為貨物投遞提供便利。線下零售生意首先考慮的是位置，那麼我們就從地理的角度來研究亞馬遜究竟看重什麼？

近年，全食超市業績不佳，股價一度從接近70美元跌至30多美元。幾乎每個季度的財報后，都會傳出股東對其表現不滿意、希望私有化和出售的聲音。所以全食超市的這筆收購對於熟悉美國零售市場的專家而言並無震撼，只是沒想到買家是亞馬遜而已。

全食超市（NASDAQ:WFM）過去四年股價及被亞馬遜收購之後的漲跌幅：

在專家解讀中，最重要的一個觀點是全食超市在美國的460多家門店會成為貨物中轉站，使亞馬遜更好的實現送貨上門服務，這將成為亞馬遜與沃爾瑪競爭的重要武器。

是否如此？我們從門店進行數據分析解析。

綜合選取全食超市在美國所有的門店，對每個門店生成3英里半徑和1小時車程的覆蓋區域，並對出現大量重合的地方進行合併。

將Kroger超市作為對比，Kroger是美國最大的生鮮超市（沃爾瑪在美國被歸為綜合超市），亦是此前被曝有可能收購全食超市的7家機構之一。Kroger年收入1153億美元，各類門店總計接近2800家，其中生鮮大賣場約1500家。就數量而言，要比全食超市多。

全食超市及其1小時車程覆蓋區域：

Kroger超市及其1小時車程覆蓋區域：

從地圖來看，雖然Kroger超市門店數量超過全食超市三倍，但大多偏於美國阿巴拉契亞山脈和中部大平原之間，對西海岸、東北紐約、波士頓地區和東南沿海的覆蓋能力較弱。而全食超市的選址則非常巧妙的涵蓋了所有美國大都市區域。

通常來講，消費者去生鮮超市採購食材，3英里是一個可接受的範圍。

從這個數據看，3英里半徑內兩家超市覆蓋的家庭和人口數量非常接近，但全食超市在收入上則要高於Kroger近30%。由於其覆蓋的家庭數量多，人口總量卻較少，說明其客戶群里小家庭、單身、高收入的比例略高。

3英里半徑人口收入：

從開車1個小時的角度出發，假設亞馬遜選擇這些門店，是為了完善物流體系提供更加便捷的送貨上門服務，特別是生鮮食材的速遞。我們發現相對於三倍體量的Kroger超市， WFM的優勢巨大。

1小時覆蓋半徑人口收入:

KFM覆蓋的人口數量達到2.3億，佔到美國總人口3.2億的72%。而他總的覆蓋面積只有100萬平方公里，僅佔美國總面積的10%。這72%的人群，有可能就是亞馬遜眼裡最有價值的消費群體。

可以想象的是，收購全食超市后的亞馬遜，挑戰沃爾瑪線下門店地位並非不可能。

沃爾瑪以其4600家門店，在1小時車程內幾乎覆蓋美國100%的人群。但沃爾瑪以其10倍的門店數量、5倍的覆蓋面積，在覆蓋人群方面只比全食超市多40%。且沃爾瑪比全食超市多覆蓋的9千萬人群，1小時車程內覆蓋的家庭收入中位數為4萬美元，只佔全食超市人群家庭收入（8萬2千美元）的一半。

實際上，對於亞馬遜而言，這部分人群極有可能是低價值人群，那麼送貨上門這項服務，特別是生鮮產品的速遞服務，自然可以放棄了。

沃爾瑪超市及其1小時車程覆蓋區域：

方面顧及客戶群的上門訪問。另一方面用盡量少的門店覆蓋更多的客戶群，給生鮮食材送貨上門這項服務打下了非常好的房地產基礎。亞馬遜收購全食超市，可謂是給「新零售」做了一個榜樣。

馬雲曾表示，純電商時代已經過去，未來十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起。

未來新零售必然會面對房地產選址及空間優化等問題。絕大多數的門店、餐飲、網點在自己輻射區域里，最關心的是60%-70%的核心客戶。

換句話說，在輻射區域之外的客戶，大多是臨時路過，而其中的情況往往無法預測，可暫不列入研究範圍。

我們做個假設，如果上海某商家準備開50家門店，客戶群針對所有人群。那麼商家要開在哪裡 ？如何分佈最優？

現在從三種情況考慮：

方案1

假設商家開7家店，每家店的輻射區域半徑約10公里，怎樣分佈能夠覆蓋儘可能多的客戶？

根據最大覆蓋的演算法，基於已有備選的地址（通常稱為種子），計算出下圖7個位置，最多可覆蓋到69%的客戶。對於商家而言，這69%直接覆蓋核心區域里的客戶群，足以達到他們的預計設想。

7家門店69%覆蓋率：

註：圖中黃色的點代表消費人群。實際工作中客戶群的分佈可通過線上零售商根據線上客戶收貨地址的地理編碼，線下零售商則根據已有客戶填寫的會員信息，或門店調研信息獲得。此外還有一種新的獲取人群分佈的方式，就是通過移動設備的信令數據或從智能手機App中抓取的數據獲得。

方案2

假設商家沒有足夠的資金，只能開5家。同樣演算法，發現在減少了2家門店的情況下，門店同樣覆蓋的客戶群僅減少7%。

對商家而言，若62%的市場覆蓋率足以滿足對核心客戶群的把控，銷售額減少在可控範圍內。假設上海各地租金相同，則運營成本會顯著減少40%。

這就是全食超市的選址策略。當然，這裡假設的只是一個簡單的零售場景，實際的情況將更加複雜。

5家門店62%覆蓋率：

註：圖中黃色的點代表消費人群。以上預先定義的備選地址不一定是準確位置，而是指導商家選址的區域。這個區域指一個中觀尺度的可接受範圍（這個範圍可能在一站路以內）。

上述是門店優化，而倉儲優化則與之類似又不盡相同。倉儲優化需要照顧到所有的客戶群，需顧及到某些偏遠地區。

假設案例中，同樣是優化7個地址，我們發現崇明島上有屬於自己的中轉中心，上海最西南的奉賢地區也有自己的倉儲中心，對應的是市區核心區域地點的減少。

當然，這裡是直線距離，不考慮從路網結構中獲得真實的駕駛數據，真實的情況會大有不同。

由此可見，同樣是空間優化，不同的目標，優化結果也會有很大不同。

方案3

7家倉庫的分佈：

上述方案其實也印證了本文開始的故事，亞馬遜收購全食超市的背後邏輯：

1、每個新零售的經營者都將重新或更加科學的看待「位置」在零售里的地位。

2、選址問題其實是財務問題。地產成本和人力資源愈發昂貴的今天和未來，需要用最小的投入獲得更高的收益。這也是沃爾瑪今年把房地產選址部門重組到財務部門的原因。

3、數據和演算法將是未來的選址關鍵。無人零售店來了，傳統門店裡不可控的管理因素被標準化，如何理解客戶群線下生活？ 數據和演算法讓布局優化和預測銷售額更加準確將成為現實。

假如市場的京東、阿里們，不想自己從頭慢慢搭建遍布全國的實體網路，那麼哪家零售商符合他們收購的最大利益？

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本文來源：天善社區黃成明老師