從求規模到利潤主義路線|新豪門上線

自從連續收購奧茲莫比、凱迪拉克、雪佛蘭等品牌后，通用如同一艘大船，在不同檔次不同細分市場的品牌合力下，奮力前行，從而創下蟬聯77年全球銷量冠軍的紀錄，使其他車企望塵莫及。但問題也隨之而來，品牌之間無法恰當地共同資源，融合為一個整體，反而使通用成本結構出現冗餘。

到2004年通用在32個國家內建有生產基地，車型及品牌數量遠超其他汽車製造商，員工總數高達32.4萬名。但船大難掉頭，當它想要執行一個規劃時，常常步伐緩慢，遲遲無法做出及時應對市場變化的策略。這些問題極大地損耗著通用的利潤，2005年通用虧損高達86億美元，接下來的處境也一日不如一日，2007年巨虧387億美元，為通用100多年歷史上的最大虧損額。加上計入2008年虧損的309億美元，通用汽車四年來累計損失額高達800億美元。終於2008年它提交了破產保護申請。

直到經過大刀闊斧的改革，通用才一改萎靡狀態，土星、悍馬等臃腫的不良資產被出售或清算，僅保留了雪佛蘭、凱迪拉克、別克和GMC等優良資產。重建后的「新通用」首年重新實現盈利，營業利潤達到70億美元，全年凈利潤47億美元。此後的六年光陰通用逐漸恢復元氣，到2016年通用營業利潤達到了95.45億美元（約合657.5億元）。

而現今雷諾-日產聯盟正走著通用當年的擴張路子，通過抱團形成合縱之勢打天下。通過收購三菱，雷諾-日產-三菱聯盟的銷量躋身全球前三強，並在2017單季奪得銷量冠軍。但是重組前的通用巨虧經歷也表明，規模的簡單相加並非能夠創造更強的盈利能力。若將三菱的收益計入去年雷諾-日產聯盟的報表，雖然總計實現93.0億歐元（約合720.0億元）的營業利潤，高於通用汽車，而評價盈利能力的營業利潤率指標反而有所下滑，降至5.7%。

從今年第一季度來看，三菱已在逐步復甦中，預計全年不止在銷量層面，在利潤層面也會對聯盟帶來增量。只是擁有不同公司文化的聯盟又能否順利實現規模經濟，在現有基礎上持續強化盈利能力呢？協同矛盾依然存在，威脅著雷諾-日產聯盟的未來運營水平。

重建后的通用仍存在不良資產，儘管去年營業利潤大漲，但營業利潤率僅為5.7%，在汽車行業中處於中等水平。而且，通用整體業績扭虧為盈更多依賴的是北美業務和業務，歐洲板塊沒有為之提供絲毫助益。冰凍三尺非一日之寒，過去16年裡，通用在歐洲業務長期虧損，累計在歐流失了200億美元之巨，僅去年就虧損2.57億美元。

其實早在2009年，虧損源頭之一的歐寶和沃克斯豪爾也曾經在通用考慮的拋售名單中，但最終還是被留下了。而今年毅然出售歐洲業務（含歐寶、沃克斯豪爾和歐洲金融業務），某種程度上可以視為通用「內部拯救」不甚成功的結果。從財務來看，當前通用和PSA集團尚未完成歐寶交易，假設雙方已經完成交接，通用不再將歐洲業務計入財報，那麼2016年其營業利潤率可達到9.3%，今年第一季度更增至10.7%，高於大眾和豐田，成為最會賺錢的主流車企。

為了盈利通用痛下決心砍掉歐洲業務，不再追逐千萬輛級別的虛名。但這並不代表通用瘦身計劃的完成，在經歷如此重大的變革后，其他市場的格局調整同樣需要提上日程。近期通用宣布，2017年底之前，雪佛蘭品牌將停止在印度本地市場的銷售。印度將繼續作為出口製造基地為墨西哥、中美以及南美市場提供產品。

另外，雪佛蘭品牌也將於2017年底退出南非市場。雪佛蘭在南非的Struandale工廠也將會出售給日本五十鈴汽車，同時出售通用與五十鈴汽車合資企業的30%股權。與此同時，新加坡區域總部將精簡機構，更好地運用全球資源和當地市場經驗以提高運營效率。

通用瘦身戰略也警示著雷諾-日產聯盟，當規模不再是盈利能力的保障時，改進或拋掉不健康的業務模式才能實現企業的有序發展。雷諾-日產聯盟在推動一家法系車企和一家日系車企實現協同和規模經濟時，已經意識到整合任務是如何艱巨。現在，如果無法將三菱整合入聯盟，三家車企在協同方面出現重重矛盾，縱使銷量規模擴大，實際上也對企業持續發展無益。雷諾-日產必須從架構上進行重組、資源上加強融合，發揮協同效應，它才有希望躋身最強車企序列。

收購三菱后，雷諾-日產聯盟立即採取行動，制定了協同戰略。今年3月份，雷諾-日產正式成立輕型商用車業務部門，旨在提高聯盟在美國、、俄羅斯、印度和東南亞國家的銷量。聯盟內部之間將擴大協同效應，雷諾和日產將分別貢獻自身在廂式貨車和皮卡方面的專業技能。三菱和日產則宣布它們將探討如何在東南亞市場聯合生產皮卡。此外，新輕型商用車業務部門將負責管理非承載式車身SUV業務。

而且為了進一步削減成本，雷諾、日產和三菱將共享純電動車底盤和插混技術。雷諾和三菱擱置純電動車用底盤的自主開發，統一採用日產在2018年前推出的新一代聆風電動車的底盤。而三菱歐藍德插電式混合動力車的技術則可能將分享給日產。

上述戰略透露出雷諾-日產聯盟在收購三菱后對資源和技術整合所做的努力，其最終目的一方面是做減法，實現規模經濟，削減成本，提升盈利能力，另一方面則是結合各方優勢，應對競爭日益激烈的汽車市場。至於結果如何只能等待時間來檢驗。

生存的危機感敦促通用和雷諾-日產做出變革，而若論危機意識哪家強，堪稱車界盈利能力楷模的豐田當仁不讓。

豐田不蓄意擴張規模，一貫看中盈利能力，因此成為主流汽車行業的佼佼者。上年其營業利潤受日元走強衝擊銳減三成，但仍達到19，943.7億日元（摺合為1，236.5億元），使大眾、通用和雷諾-日產聯盟追趕不及。其營業利潤率雖減少至7.4%，依然是全球四強中的最高值。

而下定決心追趕豐田的大眾汽車集團終於在2016年從銷量層面實現突破，可盈利能力方面還需再加一把勁。拋開「排放門」，大眾去年的業務表現非常不錯，營業利潤率提升至6.7%。但去年排放門巨坑還是直接使大眾損失75.2億美元（約合582.7億元），營業利潤率降為3.3%。與豐田相較，大眾盈利水平不及這家精耕細作的日本車企。

不過近來連續兩年收益減少使得豐田總裁豐田章男擔憂，「如果用體育賽事來比喻的話就是二連敗。」究其原因，上年利潤下滑主要歸咎於匯率波動，2016年4月至今年3月份，匯率衝擊導致豐田損失的金額達到了9，400億日元（約合82.6億美元）。但匯率是一個車企不可控的外在因素，為此，豐田從控制成本和提升產品競爭力下手。2015年，豐田開啟了更加「精益」的戰略模式——TNGA架構（Toyota New Global Architecture）。

出於對未來的強烈危機感，2016年4月至2017年3月，豐田累計投入1.05萬億日元的研發費用，連續四年逾1萬億日元。為了使全球工廠能夠適應TNGA架構的生產模式，豐田首先增加5，300億日元（約合328.6億元）投資額，改進生產設備。與此同時對自動駕駛、人工智慧和電動車進行投資，搶佔新興技術的先機。

如果說豐田是對危機的憂慮促使它改良生產模式，不局限於眼前利益，繼續推進對未來的投資，那麼大眾更確切地說是受現實所迫。2015年排放門醜聞為大眾引來一場災難，數不清的訴訟、調查使之兩年來在全球損失274.5億歐元。而大眾在高層內鬥和排放門醜聞的夾擊下灰頭土臉，終於開始反思自己的錯誤：全球第一的規模導致成本居高不下，它需要創造更為精簡的業務結構，應對市場新需求，面向未來。

直到去年超越豐田拿下全球銷冠，這對在排放門泥沼中掙扎的大眾而言是非常值得歡呼的一件喜事。但大眾卻並未廣為宣揚此等成績，CEO穆倫則直截了當地指出：「對於大眾來說，這場銷量之爭已不再是終點。」

如今的大眾，也不再如同文德恩時期那般看中銷量數字，而是轉向未來汽車技術。這也正符合大眾在2016年年中發布的「2025戰略」。戰略的主要內容便是致力於將未來技術作為集團新的競爭力，重組旗下業務部分，到2025年將營業利潤率提升至7%至8%。

今年第一季度的業績數字則透露出大眾改變業務模式的決心。這一時期，大眾營業利潤方面沒有受到排放門影響，同比大幅增長39.5%至43.67億歐元（約合338.4億元）（未計入業務），營業利潤率提升至7.8%。穆倫在聲明中表示：「我們在公司所有方面改善效率和生產率的努力得到了回報。」

如果再進一步透析原因，大眾第一季度盈利能力得以提升背後是減支戰略在逐步發揮作用。文德恩在位時期已開始執行成本控制戰略，但成效不明顯。穆倫接任后，大眾經濟狀況因與排放門相關的賠償和罰款不甚良好。這要求穆倫執行更為嚴格、及時有效的規劃。為此，大眾汽車正在推進汽車平台模塊化戰略，2026年前PQ平台將逐漸被替換成MQB模塊化平台，且將發動機種類減少30%至40%。為節省出資金支持研發，大眾還在全球裁撤3萬名員工。

正如比爾·蓋茨所講：「微軟距離破產永遠只有18個月。」處於全球商業圈中500強的微軟，也無時無刻不在思考著面對危機長久生存的方法，而漸漸與IT行業交融的汽車行業，是不是也會迎來自己的「摩爾定律」？ 謹慎、保守、含蓄等的豐田發展模式，是否對大眾、通用和雷諾-日產聯盟有借鑒的意義？

從大眾、豐田、通用和雷諾-日產聯盟的動作和宣傳理念，外界不難看出它們正走在同一條路上：憂患意識下，車企巨頭們開始集體轉向，通過「做減法」從規模主義切換到利潤主義。只是前路漫漫，它們將繼續上下求索，尋求穩健生存之道。