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資本作局者、創業推手……你沒想到融資的秘密,全在這群人身上

資本作局者、創業推手……你沒想到融資的秘密,全在這群人身上

他們見證了互聯網圈最真實的廝殺和最多秘密,在此起彼伏的創業風口中,他們既是旁觀者又是參與者。他們改變了創業者和大批創業公司的命運,是站在創業者背後的推手,也希望成為他們並肩作戰的戰友。

早在騰訊入股京東的兩年前,華興資本創始人包凡就曾跑到劉強東那裡,勸說他引入騰訊作為戰略投資者。2014年3月,騰訊以2.14億美元購買了京東15%的股份。無獨有偶,在FA(財務顧問)的助力下B輪引入騰訊,也堪稱是滴滴在戰略決策中最為重要的一步。之後滴滴和快的合併,包凡也是見證者和關鍵推動者。

FA中最頂尖的高手必定是一個出色的做局者,不但要懂得將創業者和投資人調到同一頻率上對話,同時也要能夠在短時間內將盤子湊好,以協調新老股東的利益。

最近風口正盛的共享腳踏車,FA也扮演著重要的角色,在資本層面幫助其進行投資人的「圈地運動」,在這樣的強競爭領域,試圖以融資的方式對競爭對手造成無形的殺傷力。

「在泡沫比較瘋狂的那些年份,很多客戶見到我們會說,我們是他們的核心競爭力。」王力行說道。王力行是華興顧問業務負責人。10年前剛畢業就來到華興的他可能想不到,當時在國內主流金融圈中還排不上位置的財務顧問業務,竟然會在互聯網圈變得如此有影響力。這個被視作「從投行手指縫裡面漏下來」的業務,在人口紅利的助推下,經歷了互聯網和移動互聯網的浪潮,在這片創業的熱土上生根發芽,並逐漸成為一個具有「特色」的行業角色。

對於互聯網改造中介的說法,華興資本董事總經理王力行曾專門和鏈家在線CEO交流過,兩人的看法很一致,技術在將海量信息集中在一起方面發揮了一定作用。

2000年開始,以王冉、包凡為代表的華爾街投行精英陸續成為了國內第一批FA行業的開拓者,同時從矽谷創業歸來的陳宏和當時還在軟銀做投資的錢學鋒也加入到了FA大軍。那時大家的想法很簡單,就是幫助國內互聯網公司解決融資問題。他們相繼創立的易凱、漢能、漢理、華興成為了國內第一批嘗鮮者,俗稱FA行業的「四大金剛」。

2014年,15家中概股企業赴美上市,同時據清科披露的數據,融資項目和投資額均創下了歷史新高,投資項目數1917起,同比增長67%,已披露交易的投資金額168.83億美元,同比增長155.8%,平均投資規模達986.17萬美元。

在寬鬆的資本環境下,FA行業也如VC行業一樣發生了裂變,一批脫胎於「四大金剛」的投行人士,趁著創業的熱度正酣,出來創立了新的機構。光源資本以太資本、指數資本、左馭資本青桐資本以及2012年成立的泰合資本,構成了FA 2.0的主要陣營。

新闖入者試圖以規模化、精細化、公司化的打法在這個行業立足。與此同時,FA機構也在不斷適應資金端和資產端的變化,由交易導向轉為客戶導向,由個人、品牌化向平台化發展。

他們見證了互聯網圈最真實的廝殺和最多秘密,在此起彼伏的創業風口中,他們既是旁觀者又是參與者。他們改變了創業者和大批創業公司的命運,是站在創業者背後的推手,也希望成為他們並肩作戰的戰友。

FA 2.0的邏輯

2014年,FA行業的標誌性事件是以太、阿爾法為代表的早期FA的崛起。有別於過去的中後期FA,早期FA主要專註於天使、A輪,顧問費一般按融資額的4%~5%左右收取,主要作用是幫助早期創業項目完成資本的對接。

2014年到2015年上半年,一個剛成立不到3個月、還沒有產品的團隊可能天使輪估值就能達到1000萬美元,一個O2O項目一年完成3次融資,這樣的現象變得屢見不鮮。那年很多項目獲得了天使和A輪的投資,以太資本、華興阿爾法(華興資本旗下早期融資品牌)也看到了其中的機會。

成立了一年的以太資本在2015年開始轉型做早期項目,並開發APP平台。「大部分VC機構是沒有系統和軟體來幫助他們做一些信息收集處理的,這個行業的信息化程度還是比較低。」以太資本CEO周子敬希望以互聯網的方式改造VC這個相對傳統的行業。

很多時候,周子敬扮演的是資本教練的角色,在某項目老股東佔比達到控股時,他會教創業者在下一輪融資進入前先跟老股東談好回購事宜,以免之後給老股東預期過高,難以處理。

2015年8月,在酒仙橋恆通國際創新園的報告大廳,以太舉辦了第一屆以太bit大會。周子敬穿著黑色T恤站在寬敞的舞台上,興奮地向台下的投資人和創業者演示以太優選APP。該APP通過用演算法和標籤篩選的方式使投資人與自己感興趣的項目相匹配,以減少信息不對稱,提高行業效率。

周子敬的想法是將其做成一個交易所,讓創業項目信息流轉起來。「沒有平台也能做FA,但是沒有信息的沉澱,這對於FA行業未來的發展不是一件好事。」周子敬希望積累更多關於投資人行為、偏好、項目信息、投資信息,「VC行業本身其實就是靠著數據和信息活著的,這些東西在未來會產生價值。」此後華興阿爾法、逐鹿X、方創、微鏈也相繼推出了類似的產品,一時間VC投資人手機中安裝了各種各樣的APP。

實際上,在互聯網創富神話和雙創政策的推動下,國內創業項目數量激增。即使是在VC行業浸淫近20年、有著龐大朋友圈的投資機構也會擔心因信息不對稱錯過好項目。況且現在備案的基金就有近2萬家,相比於10年前翻了近100倍。

「20年前,可能市場上就那麼幾個基金,新的創業者也就這麼多,基本上新出來一個,誰都見過誰,但是現在已經越來越難了。讓一位投資人見過一個行業所有的公司,這是不可能的,都慢慢變成長尾對長尾了。」晨興資本合伙人程宇表示。以太優選滿足的正是這部分長尾需求。

目前以太員工中有近80名是產品技術運營人員。周子敬告訴《企業家》,平台仍屬於成本投入階段,從去年開始,平台上除了工作人員每天上傳的項目,還同時允許其他FA和投資人推薦項目。目前優選收費是一同包含在財務顧問費中,周子敬稱未來平台將通過收取入駐FA傭金的方式盈利。

2016年年底,隨著早期服務的知乎、映客等項目開始要做後續的B輪、C輪融資,以太正式對外宣布成立中後期FA團隊「以太致遠」。通過早期FA建立與客戶的聯繫和信任,再通過中後期FA服務賺錢,這或許是周子敬布局的邏輯。

值得一提的是,2014年出來的早期FA也遇到了如何盈利的問題。早期FA機構逐鹿X從華興集團獨立出來后已經不再推廣之前的投資人直通車,逐鹿X的APP也不再是業務重點,之前呼喊著要用「不一樣」的方式改變VC行業的逐鹿X從輕模式又回到了線下重模式上去。

華興阿爾法的服務輪次也更多集中在B輪。對於成立了近一年的左馭資本來說,FA僅僅是其深入旅遊行業的切入口。去年下半年,左馭資本募集了一隻規模為20億元的旅遊產業基金,業務重心已經有所轉移,畢竟早期顧問費並沒有投資收益有吸引力。

與以太不同,泰合資本成立於2012年,主要專註於中後期財務顧問業務。泰合資本成立的時間正好是資本寒冬。「寒冬的情況下,事實上企業需要的服務會越來越多,它的要求會越來越高。所以我們看到了FA行業發生變革的機會,從過去的純粹解決信息不對稱,到需要重度諮詢和重度服務,我們感覺到的是一個拐點的來臨。」泰合資本創始合伙人宋良靜解釋道。

泰合資本做的第一個項目是VIVA,其主業是手機雜誌出版發行,在當時融資環境不好的情況下,泰合資本陪著熬了近一年的時間,很少有FA有這樣的耐心。建模型,梳理業務,做轉化漏斗分析,在宋良靜看來,企業真正把業務梳理清楚了再去融資也不遲。

在泰合的幫助下,VIVA最終獲得了360的投資,融資額近1000萬美元。從財務角度看,這並不是一個划得來的交易,但是對於泰合來說,這促使公司去思考該如何做好中後期FA。

最近華創資本合伙人熊偉銘剛剛攢齊了在華興阿爾法APP上的積分,成為了該平台的「優秀投資人」,他可以在該平台享受看項目的「優先權」。「我主要是想試試這是什麼樣的,我們希望能夠通過不同的途徑,儘早地獲得這些創業者的信賴,或者是偏好。」熊偉銘說。

華創資本正在做一個項目來源的數據統計,其中投資項目來源於FA的數量在10%~20%左右,這也是多數VC機構平均水平,不過熊偉銘希望這個數字能夠更低,在其他FA沒有進入時就能接觸到這些項目。

FA精細化的另一個體現是某個細分行業FA的出現,如針對醫療行業的皓悅資本,針對教育行業的青桐資本,針對互聯網金融行業的WF

Capital。藍馳創投合伙人曹巍認為FA圍繞行業來推薦項目將是未來趨勢。「FA推的項目太多了,FA競爭太激烈了,如果沒有行業的垂直深度,很難去說服投資人去看項目。」

翻譯者

當華興把那張特別龐大的數據表「扔」到羅輯思維聯合創始人李天田(脫不花)面前的時候,脫不花懵了,「這麼多問題?」數據表中包含了跟用戶行為相關的各種數據。脫不花回憶,在華興成為羅輯思維的FA后,「逼著我一定要證明,你不是靠用戶對羅胖的崇拜去驅動這家公司」,而是要通過數據證明,用戶在羅輯思維的消費行為是理性和可持續的。

在脫不花看來,FA最大的貢獻是解決了羅輯思維的合規性問題。

但作為一家初創公司,羅輯思維之前用的是第三方數據,並不精確。實際上,別提數據採集了,當時羅輯思維連BP都沒有。「華興問我要PPT的時候,我說沒有,你自己整理吧。我們公司是一個創業公司,我們內部開會都沒有PPT,你不要問我要PPT。」脫不花回憶。

但華興「逼」著羅輯思維開始採集大量用戶行為數據,開發自己的系統,做數據積累的基礎工作。「華興最大的貢獻,就是合規性。」脫不花說。

另一個讓脫不花對華興印象深刻的地方是雙方在估值上的討論。「在合作剛開始的時候,你會特別不高興,因為他會不斷調低你的預期。」脫不花說。在B輪融資前,羅輯思維的估值預期是3億美金,但華興認為應該按照2億美金的估值進行融資。原因有兩個:第一,應該尊重數據,理性地去想,羅輯思維的數據到底能不能支撐3億美金的估值?脫不花不解,「我看到了10個公司裡面有9個根本沒有尊重數據,憑什麼我就得按照數據去講?」那時候華興資本董事總經理杜永波對她說,「出來混總是要還的。這一輪你如果不尊重市場,下一輪市場就不會尊重你。」

第二,高估值意味著公司要釋放更多的股權,投資人也有自己風險對沖的問題。與其這樣,不如少釋放一點股權,融夠用的錢就可以了。

對創業公司來說,確定估值只是融資的第一步。貝貝網創始人兼CEO張良倫坦陳,融資是一件很煎熬的事情,錢沒有打到賬上,什麼都是有變數的。他認為,這個過程中FA對整個進度和流程的把控就很重要。2016年,他見過太多拿到Term之後被投資人放鴿子的情況,而且不止一兩個案例。細節條款把握不好,不小心拖個半年很可能就把公司拖垮。

光源資本合伙人鄭烜樂將FA看作是「最理解創業者的人」。「企業家在發展路徑中需要有人幫他去思考戰略,你就像他的手電筒,他往前走一步,你幫他照亮幾步台階。」

鄭烜樂的野心是,讓光源資本成為很大的投行或者投融資一體化的平台。

光源資本是最近3年成長起來的FA機構,鄭烜樂介紹,2016年共幫助項目完成融資近20億美元,在其服務名單中不乏快手、B站、易酒批、閃送、樂視電視等項目。

APUS是鄭烜樂從清科投資出來后做的第一個項目。APUS的創始人李濤曾是360公司副總裁,當其他FA機構向李濤闡釋APUS作為海外版360的市場前景時,鄭烜樂卻跟李濤說,他認為APUS未來要做的是安卓用戶系統。「APUS有自己的瀏覽器、應用市場、搜索,這個體系就類似於iOS系統,如果iOS單獨拆出來去融資是不是應該是非常值錢的公司?而安卓的市場比iOS大6倍,如果做得好,APUS可以成為更大的生態系統。」鄭烜樂說。李濤聽完非常驚訝,這正是他一直想要做的事情。

不過由於光源資本對於李濤和董事會來說是完全陌生的名字,對於當時想要融資1億美元的APUS來說,選擇一家新的FA機構有些冒險。

鄭烜樂看出了李濤的猶豫,他跟李濤商量,如果兩周內搞定交易,那麼就讓他來做,如果搞不定再去找別的FA也有時間,李濤答應了。

由於APUS當時剛成立不到4個月,要完成B輪1億美元的融資有一定挑戰。與FA通常會在創業公司大額融資時推薦國際知名PE機構不同,鄭烜樂卻給李濤列了一個投資人名單,名單上前三家機構分別是,成為資本、啟明、SIG。推薦這些知名這樣做的理由是這些VC機構與公司階段更匹配、對海外市場更加熟悉。最終,他列的三家機構都成了APUS的B輪投資方,在兩周之內完成了投資協議的簽訂。這也成為了光源資本的開山之作。

相比而言,開雲汽車創始人王超在找到懂自己業務的FA時頗費了一番周折。開雲汽車的主要產品是功能性電動皮卡車。「我們還沒有引入FA機構的時候,我見了很多基金,被各種奇怪的問題包圍。記得很多投資人一上來就問,特斯拉續航最高能跑400公里,為什麼你們只能跑100多公里?這並不是我們的核心。我們幾個創始人都失望了,真要跟這些(投資)人打交道嗎?」因為雙方的不理解,開雲汽車的Pre-A輪投資一直跌跌撞撞,並不順利。

2016年9月,王超抱著最後一絲希望和華興資本的人接觸。「華興先搞明白你想干一個什麼事情,然後把企業的需求翻譯成投資人能聽懂的。經他梳理后,沒有一個投資人會問我們跟特斯拉的區別,而是將關注點引到了商業上,這也是華興牛逼的地方。」對此王超頗有感觸。

很多時候,創業者和投資人並不是在一個語言體系下,尤其是當創業項目開始走向B輪之後,創業者需要向投資人證明的不僅僅是市場份額,還有未來的想象空間。「對於成長期的創業者來說,一開始想的問題是跑道夠不夠寬,如果同時有10個人來搶我的生意,我是不是還能活著,我們都是考慮生存類的問題。但投資人考慮的是這條跑道夠不夠長。兩者的語言系統是完全不同的。」脫不花總結道。

長期船票

一直以來,包凡都被認為是互聯網圈和投資圈情商很高的人,之所以有這樣的共識,是因為他願意花大量時間陪伴客戶的成長,即使在項目還是早期,不能帶來特別多的收入時他願意投入更多時間。包凡的朋友圈覆蓋互聯網圈的半壁江山也是源於此前的積累。

「當你幫一下忙的話,等於是在創業者的心目中買了一張票,我覺得這是長期投資。很多時候包凡更能夠理解人際關係上長期投資的價值,而一些FA機構,可能更像是banker,更看中每單的經濟收入。」熊偉銘評價道。

而如今,市場上無論是老牌的FA機構還是新興的FA,都試圖將這種打法發揚光大,與創業者捆綁得更加緊密,希望與創業者從融資到上市的各個節點發生聯繫。

找鋼網是B2B領域的先行者。公司曾在A、B、C輪獲得險峰華興(2016年1月1日改名為險峰長青)的投資,華興資本是後者的LP。之後華興資本也成為了找鋼網D輪、E輪的財務顧問。「華興對我們最大的幫助在於準確的把握了融資節奏。」2014年創投圈對於B2B行業的認識多處於初步認識階段。「D輪上我們的業務量很大,模式在國外也沒有可對標公司,說句實話能夠看懂的人不是很多,而且很痛苦的是,投資人要從頭到尾把整個鋼鐵行業上下游都看一遍,不但要求懂互聯網模式還要懂傳統行業規律。」找鋼網副總裁華碩回憶稱。事實上,當時國內整個B2B行業還沒有任何一家企業將商業模式走通。「當時華興FA團隊已經跟我們跟了4個月,已經對我們有了很深的了解。」最終在FA團隊的促成下,華晟資本與IDG資本共同成為了找鋼網D輪的領投方。而在之後的發展中,華興資本旗下的A股證券公司華菁證券也給找鋼網在資本運作上提供了很多幫助。

找鋼網在去年4月,實現了業務線的全面盈利,創始人王東曾表示,盈利關鍵是解決傳統B2B產業鏈痛點。

從2010年開始,華興資本的版圖已不再局限於私募融資,開始涉及併購、投行、直投等業務,成為了全產業鏈投行,各個版塊相互協同。「就類似搭積木的概念。」華興資本董事周亮解釋稱。

除了華興之外,其他FA機構如光源資本、左馭資本等都成立了自己的基金,選擇性地跟投部分服務的企業,以保持與服務項目的緊密關係。

鄭烜樂將其稱之為勢能和槓桿。光源選擇服務項目的標準是行業第一名以及未來估值能成長到30億美元。鄭烜樂認為,這樣的公司會成為該領域的核心節點。「我不可能在一個項目中佔20%,但是未來5年可能我手上有15~20家獨角獸公司會上市,這是任何VC沒有辦法做到的。而因為我們切入角度跟VC不同,所以力量會很強,這個模式的勢能跟槓桿可能比VC更大。未來他們資本市場的所有整合需求我們都能跟他們好好聯動。」鄭烜樂的野心是,讓光源資本成為很大的投行或者投融資一體化的平台。

但跟服務項目長期綁定的另一面,就是站隊問題。

去年在做華興資本五年戰略規劃的時候,王力行認真思考了一下站隊的問題,這的確讓他感到有些擔憂。

過去三年,互聯網行業中的強競爭輪番上演,比如美團和大眾點評、攜程和去哪兒、滴滴和快的以及現在處於風口之上的摩拜、ofo以及各種共享腳踏車。這些公司所處行業都是To

C領域,同時資本短時間內能在該領域發揮很大效用,促進行業成熟和規模擴張。此外,行業中的參與者在模式、產品、資源方面沒有太大的差異性,因而當細分行業中的前兩名在這片熱土上廝殺時,服務於這些公司的FA機構不得不面臨站隊的尷尬。

王力行稱,在強對抗領域,公司越往後走,被逼站隊的現象越明顯。「當我們選了第一名,第二名對我們多少會有顧慮,尤其是在O2O等領域,創業者會認為,給我服務的人,你得站隊。」

在強競爭領域帶來的另一個影響在於資本的圈地運動。從滴滴快的和優步開始,TOP2公司間的競爭已經不再僅僅限於客戶、業務的競爭,而是全面上升到了資本層面上的較量。華興是滴滴的FA,王力行表示,那時採取的融資的策略是,將市場上有可能投這個階段和這個體量的基金都儘可能的圈過來。「我們當時創造出了一種打法,讓滴滴快的始終保持對資本市場開放的態度,沒有所謂清晰的輪次概念。」相對比的是,在過去的非強競爭領域,創業公司融資輪次都是按照業務發展和商業成熟度進行劃分的。

資本成為了創業公司較量的砝碼,而FA則成為了不斷從有限彈藥庫中搶奪彈藥的搬運工。

經過滴滴快的與優步的資本爭奪戰之後,FA機構對於這樣的戰役都有了經驗。今年1月,在摩拜腳踏車宣布獲得D輪融資的同時,華興資本也對外宣稱與摩拜腳踏車簽訂了長達2年的財務顧問協議。周亮稱,這類長期財務顧問的產品並不是包打天下的,只有對資本渴求比較快速而且巨量時才適用。

在過去的一年中,摩拜腳踏車和ofo的融資速度讓人驚嘆,後者由泰合擔任財務顧問。歷史似乎在重演,而FA又一次成為了創業公司資本軍備競賽的重要推手。

當然,FA也可能成為公司資本對抗戰中的情報轉換站,甚至藉機阻擊對方融資。比如A公司在FA的安排下見了一個投資人,它的直接競爭對手第二天就會給上述投資人打電話,「聽說你們最近在看哪家公司,請你們一定也要來看看我們。等你看完,一定不會再投他們。」

如何可持續?

對於國內FA行業的老大華興資本來說,組織架構調整變得越來越頻繁。「每隔兩年至少做一次調整,有的時候一年做一次調整,而這種調整背後是因為我們觀察到了環境的變化。」王力行稱,環境主要指的是資金端和客戶端。

按照王力行的說法,FA行業分為三個發展階段,第一階段是從2000年到2009年,那時候FA主要是賺取信息不對稱的錢。那個階段投資人和創業者數量並不多,FA的角色更像是掮客。第二階段是從2009年到2014年,美元基金仍然佔主導,但隨著創業板的開閘,國內人民幣基金漸漸起來,資金量級得到了提升。FA從交易導向向服務導向轉變,開始幫客戶做定位和包裝。而第三階段就是從2014年到現在,比較標誌性的事情是資金端和資產端變的多樣化。人民幣基金類型極大豐富,從原來的高凈值個人到現在涵蓋保險機構、上市公司、產業集團、銀行系資金。據清科數據統計,截止到2016年11月,人民幣基金募資規模為2749.65億元,佔總募資規模的79.8%,人民幣基金已成為市場的絕對主導。

從去年年初開始,雲啟資本合伙人毛丞宇建議旗下的被投企業,在進行下一輪融資時最好使用FA。「去年年初的時候,一方面市場變冷了,融資也變得更加需要花時間,另一方面資投資機構變多了,有新的基金、BAT、A股上市公司、戰略投資人。過去作為投后服務一部分,VC可能只需要推薦10~20家機構,但是現在融資變複雜了,要見的機構至少是50家,所以FA的服務能夠起到的作用就相對大一點。」

同時,客戶的需求變得更加複雜,包括幣種選擇、上市地的選擇、併購、拆VIE、業務分拆等。「以前我們壓根都不會想到有這麼多需求。」王力行說道。去年金融牌照比較火的時候,很多客戶都跑過來問是否可以提供這方面的幫助,華興為此還專門成立了一個臨時小組,專門負責購買金融牌照。

為了適應上述變化,華興資本將原來的私募融資團隊進行了專業化的分工,分為行業組和產品組。據王力行介紹,行業組負責了解細分行業,對接前端客戶,並調用內部資源。產品組包括併購產品組,人民幣融資以及美元融資,負責對接不同特點的投資人。一個項目會同時調用行業組和產品組組成的項目組。

王力行經常被包凡抱怨花在招人的時間太少了。人才是這個行業最大的瓶頸,而專業化的分工同時也解決了通才難招的問題。

這種打法在新興的FA機構青桐資本中也有所應用。喬建華之前是漢能資本上海部的負責人,去年年初他從漢能出來后創立了青桐資本,並試圖做出一些新嘗試。「過去比較多的FA是極度精英化的,個人能力特彆強,因為在一個交易中,所謂的經驗和不可量化的部分非常多。但是在服務的各個環節中,還是有很多可以去優化和形成平台化的地方。」

因此在青桐資本建立之時,他就將融資服務流程拆分成了40餘個標準環節,銷售組負責推薦給投資人,項目組負責製作材料,財務組負責建立公司財務模型,不同組在同一流水線上相互協作。

實際上華興和青桐共同想做的一件事是,如何實現FA機構的平台化運營。「對於青桐來說,成立第一年只能我親自弄,但是之後要如何做到可持續呢?」喬建華說。

以太資本就在人才擴張中遇到了問題。去年以太資本項目數量為480個,為了能夠服務更多的項目,去年上半年,以太資本新招聘了一批員工,但是擴張之後,周子敬發現人才的成長速度變慢了,同時客戶滿意度呈現下滑的趨勢。「公司剛成立時,一個人培養3~4個月就能獨立地去做一個稍微小規模的案子。但當後面擴張時,我們發現好像員工的成長速度慢了。」周子敬稱。

那段時間,以太資本的客戶滿意度相比過去下降了不少,業內對於以太評價也褒貶不一,其中大部分投資人的看法是,推給以太的項目不同的人做差別很大。這對於以口碑相傳的創投圈來說,並不是一個好的評價。

周子敬也意識到了這個問題。為了提升客戶滿意度,周子敬專門做了一套交付物的考核標準。一開始見面應該怎麼去見面,見面的時候帶什麼資料去,這些資料做成什麼樣,回來之後,這些項目跟進過程中應該怎麼去跟客戶跟進,這些細節都必須定下一些具體的規矩和標準。在此之前,在以太內部這類標準化沒有得到如此徹底執行。

除了交付物標準化之外,周子敬對人員按能力進行了分層,不同難度的項目匹配給對應能力的人。「很好的項目我必須在;如果相對容易一點的項目,可能我的合伙人得在;相對更簡單一點的項目,可能總監必須在項目上,保證項目上的負責人的經驗是足夠去對付這個案子上所有可能遇到的問題。」今年第一季度,當周子敬再去統計客戶滿意度時,相比去年11月份有了明顯提升。

也有FA在堅持合伙人制度,強調單兵作戰能力。泰合資本合伙人胡文欽的觀點是,財務顧問本身是一個宏觀的系統工作,各個環節沒法完全割裂,小型作戰團隊從頭跟到尾更利於融資過程推進。

高瓴資本董事總經理曹偉不在乎FA具體誰跟他對接,也不在乎級別,單兵作戰還是團隊協同也都沒關係,他只在意誰對這個項目最了解。有些不方便直接跟公司創始人對話的信息,可以通過FA獲取。「比如創始人過去的歷史,可能某一段比較有爭議,你直接問創始人會比較敏感,通過FA了解就不會那麼對抗。而且FA在行業里人脈資源甚廣,他還可能增加一些自己的分析和觀點,這樣解決問題更有效。」曹偉說。

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