績效為什麼做不好？你也是這麼看績效管理的嗎？

• 文/王剛

近期許多微友提出了一些績效管理在日常工作中遇到的問題，這邊挑出共性較大的在這進行一個回答。

很多企業對績效管理都存在著一些錯誤的認知，這也導致了績效管理效果不佳。但這是必須要突破的障礙，有以下幾個方面誤解甚深：

績效管理是考核員工，挑員工毛病

很多企業做績效管理的時候，簡單的把績效管理=績效考核，用績效作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。容易讓員工從內心就抵觸績效管理。

績效考核只是績效管理的一個環節，績效管理是：由績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋幾個環節構成。不是簡單的為企業核算工資和獎金。績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。績效管理的作用：

• 實現企業的戰略發展目標，並且能隨需而變。

• 在實現企業目標的原則下，平衡各項業務發展。

• 對於執行業務的員工，分別給予公平合理的執行力評價（績效考核）。

• 從績效考核的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢。

• 通過績效溝通的手段，解決員工執行力的障礙，並加以排除。

• 定期召開績效管理會議，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進（績效反饋）。

• 採取PDCA的循環方式，不斷完善績效管理體系運作。

從以上幾點不難看出：績效考核是績效管理最重要的一個環節。

要改變績效考核就是挑毛病這種錯誤認知就得從兩個方面入手：

1、績效考核不是用來剋扣員工的，所以企業在制定績效考核方案時，就要考慮這一點。指標的選取及目標的設定要做到從實際出發、尊重數據，讓員工看得到、摸得著，這樣才能激勵到員工，讓員工努力工作，實現績效的改善。

2、企業高管要學習相關績效管理工具、方法和技巧並對中層、基層管理員進行培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。

績效管理是人資部的事，與其他部門無關

• 績效管理是為了實現組織和個人的績效提升，直白點說就是為了提升企業的業績而去做的。

然而在現實中很多企業這項工作是由人事部這類的二線部門去推動的，導致績效管理中的重點對象：業務類、生產類的一線部門認為業績與自己沒有太大的關係，是人事部用來管人、找茬，刷存在感、優越感的。

這樣的結果就是在績效管理中一線部門不主動、不配合、消極應對、流於形式，導致績效管理效果弱化。最後企業也覺得績效管理沒用，績效管理就無疾而終了。

績效管理是人力資源管理部門的事，這種觀點的人不在少數，包括一些企業的高管都這麼認為，原因是什麼呢？

在企業規模不是很大的情況下，業務人員在企業具有舉足輕重的地位，比職能人員受到更多的重視，業務人員會認為績效管理是虛的東西，因此業務人員不重視績效管理；尤其做業務出身的部門經理，習慣了簡單粗放的管理方式，對考核數據、報表填寫等工作會非常厭煩，且沒有看到績效管理的好處，因此對績效考核工作流於形式；業務部門領導往往重視業務運作，而忽視對管理之責，事實上業務部門領導從本質講，應該更好的激勵輔導下屬運作業務，而不是自己親力親為。

企業的各級管理人員才是績效管理的主角，人力資源部門只是績效管理的組織協調部門。

如何讓員工正確的認識這點？

可以從以下幾個方面入手：

1、對企業的管理層做績效管理宣導，統一管理層的思維，並認識到管理的重要性；

2、要對管理層進行績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理層能力素質和企業管理水平，並讓高管參與績效考核的制定。

3、績效考核應按照從上至下，從一線到二線的原則制定實施，即從企業的高管、決策層開始實施，從生產、銷售部門開始實施；這樣即使第一、二點效果不佳，高管們即便不看僧面，不看佛面，但看在錢面上，也會去執行，把績效管理做好（前提是績效考核的方案一定要合理，可操作，不是高要求，高目標，為扣員工錢而設的）。

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