麥肯錫如何創新？| Dialogue

文章來源 | 慎思行（2017大連達沃斯舉辦期間的對話整編）

慎思君

上個月，慎思行推送了在今年的大連達沃斯期間，與麥肯錫公司全球資深董事合伙人王瑋以及全球董事合伙人卜覽就當下熱議的新零售話題所進行的一番交流，文章為《把握「新零售」，定義「新體驗」》，歡迎有興趣的朋友點擊閱讀。

2009年，麥肯錫全球總裁鮑達民（Dominic Barton）甫一上任，即領導著這家歷史悠久且備受矚目的專業服務公司踏上變革征程。今日的推送是當時與王瑋以及卜覽對話中的另一部分，即麥肯錫公司於去年發起的創新中心，他們亦分別是創新中心的領導人和聯合領導人，與我們分享創新中心創立的思考與背後的故事是再合適不過的人選。

縱觀諮詢行業的發展，特別在短短二十多年的市場，面對數字化的浪潮，諮詢公司在客戶們紛紛吶喊和擁抱創新的聲浪下，亦早早開始了探尋自我變革和創新的方式與路徑，這是捍衛諮詢顧問在客戶端影響力和幫助客戶解決最具挑戰的問題的唯一方式。雖說諮詢業務是一項輕資產的生意，在眾人眼中，諮詢公司推出新服務並不能和客戶企業的創新努力相提並論。

而在我們看來，要在傳統的諮詢模式中創新，發掘能夠培育專業的「土壤」並將其轉化成新業務雛形絕非易事。新服務背後的運作模式、人才機制以及資源要求正在上演很多變化，而這些變化背後的支撐是與客戶的反覆協作和試錯以後所逐步積累的真知灼見。

通過此次對於麥肯錫創新中心的解讀，作為諮詢行業轉型的一個縮影，每位讀者亦會更加清晰地認知到諮詢的「未來」。慎思行此前也就諮詢行業的未來做過諸多研究與觀點分享，在此不一一熬述，有興趣的朋友歡迎關注文末的「推薦閱讀」，也歡迎各位與我分享你們的觀點。

達沃斯對話嘉賓

王 瑋

麥肯錫公司全球資深董事合伙人，兼麥肯錫創新中心領導人

卜 覽

麥肯錫公司全球董事合伙人，兼麥肯錫創新中心聯合領導人

去年， 麥肯錫公司在成立了創新中心，能否分享下公司內部是如何孕育出這一想法的？

王瑋：內因外因都有。外部我們看到簡單的轉型、流程再造已經不足以幫助客戶獲得市場；而是要進行業務模式的革命。而業務模式的革命並非是過往一個三個月的戰略研究就可以解決的，需要學會試錯。內部來看，麥肯錫一直講究各職能領域的卓越，例如市場營銷、生產運營等，現在不同職能都會涉及到創新，如運營涉及到工業4.0，市場營銷涉及到大數據研究。

因為不同的業務線或多或少涉及到了創新，不管是業務模式還是解決方案，我們都應該更好地整合內部資源，圍繞大家最關心的議題形成集中化的能力，同時它也是一個引導內部人才形成創新意識與專攻的機制。所以，創新中心就應運而生了。

整合起來的好處在於：

根據客戶需求形成服務條線；

吸引和培養非傳統諮詢人才。例如，設計和大數據分析；

業務模式也可以釋放更多的靈活性。例如在特定項目方面，我們可以採取基於成效的付費。

從收購設計公司，到成立創新中心，麥肯錫在融合設計思維以及創新文化方面確實做出了很多努力，對於一家歷史悠久的戰略諮詢公司而言，是不是也面臨不少挑戰？

王瑋：我覺得有兩類挑戰：

▪ 第一類是文化與工作方式。傳統上諮詢公司非常注重客戶導向，而新引入的人才，包括設計師與數據科學家，他們在術上非常專業，但並沒有長期處於客戶服務的環境下工作，所以我們會幫助他們獲得新的技能，促進彼此了解並學習工作方法。兩個文化不同的團隊直接放在一起工作不可避免會出現一些意見相左，所以需要兩邊負責人先討論確定工作流程與協作方式。

▪ 第二類是價值創造的方式。怎樣把原來做管理諮詢顧問的心態轉變為與客戶共創及落地。因為過去注重數據導向，注重研究和邏輯嚴謹性，現在更看重創新，而且還要帶領客戶將項目落地，這也是一個學習的過程，這些都是傳統諮詢在適應時代的演變。

卜覽：對客戶來說亦需要一個認知和接受過程。過去，麥肯錫是一個軍師，現在是軍師加設計師；很多分析和方案並不都是完全由數據驅動，很多源自設計驅動，還可以是大數據驅動。很多跟我們長期合作的客戶都開始對我們有了一個新的認識。

賦能客戶創新、 幫助客戶實現從創新到落地的全過程， 從服務模式上來說， 還和傳統的項目服務模式一樣嗎？ 是不是會提供一些創新的服務方式？

卜覽：我們建立了一個模式，從設計到實施，再到把客戶的團隊培養起來，最後的成功是客戶不再需要我們，能夠用我們設計的業務模式去運營，我們稱之為DBOT,（Design-Build-Operate-Transfer）。業務模式設計后，用迭代的方式去建立起成熟的運營模式，過程中客戶團隊接手后，我們仍會繼續幫助它們優化迭代，到最後交接完畢。未來的項目不再是用過往的衡量標準——交付一個戰略文檔，五年之後再回來看方向是否正確。現在是方向設計好了，過半年就檢查是否按照既定方向實施了，人員配置是否到位，再過半年是否能自行運轉，能的話便是我們的成功。

王瑋：DBOT完全以價值為導向。一旦這件事情做成，它對客戶的價值將是難以想象的。如果外力能幫助這件事情早發生，三個季度縮短為兩個季度，這也是額外的價值。如果獲取成功的價值足夠大的話，我們需要什麼樣的資源讓這件事發生，這是我們所關注的。為了讓創新的業務能夠發生，更關鍵的是時間機會成本。

那麼對於服務這些公司，因為變化太快，所以很可能前期界定的工作範圍和內容都會隨時變化，如何應對這些帶來的挑戰？

王瑋：這個過程是一個與客戶共同創業的過程，當然會存在不確定性。但是我們在這個不確定性中發現了一些關鍵成功因素。第一個是我們與客戶領導層之間有信任。在創業過程中時常遇到資源有限的問題，如何在資源有限的情況下把事情做成，以及遇到問題如何解決。因此，我們在每個階段，甚至每周都有與客戶的溝通，與客戶一起決策，整個過程是非常透明的。

還有一個關鍵是，DBOT與三年規劃是完全不一樣的，規劃周期非常短。即便這樣的項目，我們也會做戰略，但時間周期也會非常短。有了目標與願景后，再決定未來半年到一年能做成什麼，然後與客戶一起干。過程中肯定會遇到項目範圍出現變化的情況，但這個不是問題，因為客戶本身意識到了這並不是長期的規劃，戰略周期本身就比較短。

我們看到麥肯錫創新中心也在服務創業型企業這類客戶，服務這類客戶與服務傳統的大型企業有著怎樣的不同？傳統的諮詢方法與工具是否還能夠適用於這類企業的商業形態？

王瑋：例如設計思維，Ideation工作坊，落地過程中有敏捷教練幫助客戶快速迭代和推進。但傳統的工具依然有用，例如變革管理過程中的溝通、組織建設這一系列的基本方式依然能夠使用。之前我們遇到一個客戶，委託我們做數字化生產的轉型，我們去了以後發現確實有數字化的問題，但還是有80%是傳統生產管理的問題。所以不管是方法還是工具，都還是要和傳統的轉型工具結合在一起，它是一脈相承的。

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