34年萬科經歷，王石總結出這4條經驗！

王石謝幕萬科，成為最近朋友圈的熱點。

34年前，王石隻身南下深圳，第二年創立了萬科；34年後，66歲，他從萬科退休。

從1988年出任改制后的萬科董事長兼總經理，30年間，萬科已經成為房地產市場毫無爭議的龍頭公司，王石也成為標杆性的企業家。

今天分享一篇王石先生的文章，總結了王石先生在萬科發展過程中的真實感受，以及他所提煉出來的4條公司管理經驗與用人方法。相信你讀完會很受啟發。

1、強弱關係

我曾經問過自己，給萬科帶來了什麼？首先，選擇了一個行業；其次，建立了一個制度，就是現代企業制度；最後，還培養了一個團隊。這是我的作用。

1988年，萬科股份改造的時候，4100萬資產做股份，40%歸個人，60%歸政府，明確資產的當天，我放棄了自己個人擁有的股份，一直到今天我在萬科還只擁有極少的股份。

雖然後來經歷了一些問題，但我到現在終身無悔，如果到再讓我選擇一次我還是會放棄。所以從1995年開始評選大陸富豪100名，排第一的不時更換名字，但我從來不在100名的名單里。

為什麼這麼做？首先我覺得這是自信心的表示，我選擇了做一名職業經理人，不需要通過控制股權也能管理好它；其次在社會尤其在80年代，突然很有錢，是很危險的，從傳統文化來講，不患寡，患不均。大家都可以窮，但是不能接受突然間你很有錢了。

在名和利上，我的本事不大，只能選一頭，我就選擇了名。

另外一方面，我作為唯一的創始人都不要股份了，所以大家都沒有要。這也為萬科的現代企業制度鋪平了道路。因為企業最難處理的永遠是內部的人際關係，這其中可以分為強關係和弱關係兩種。

第一批的元老一定是強關係，早到公司三個月的就是老人。很快你就發現元老令你很難受，他們忠心耿耿，但是他們排斥新來的人。強關係形成以後你需要面臨平衡新老員工的問題。

我1983年到深圳，從1984年開始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的關係。這麼多年過去了，萬科形成了一種文化，叫做弱關係文化。

弱關係怎麼維繫呢，就是契約。契約有幾個要求，自願、公平、執行。按我現在的年紀，外甥、子女輩的，算下來有很多親戚，但在萬科一個沒有。我當過兵，萬科也沒有我的部隊戰友，沒有兒時玩伴、機關幹部。所以公司員工才有公平競爭的環境。實際上萬科有很多清華的、北大的，你不用和董事長認識，你只要能幹就行。

但所有的事情都沒有絕對的好與壞，要看自己處於什麼樣的階段。創業公司剛開始什麼資源都沒有，需要強關係，大家一起往前走；但當漸漸有名氣和資源的時候，就要開始慢慢轉換為弱關係。

2、我管理的三原則

當然，這些想法最後還是要落實在具體的做法和制度上。作為管理者來講，我覺得要把握三個原則。

第一個原則：決策。就是一件事做不做，這是王石來決定的，否則我作為董事長或總經理就失職了。

第二個原則：要做誰去做，就是用人的問題。

第三個原則：他一旦做錯了，我要承擔責任。這是我管理者的原則。很簡單，你重用他，他做錯了，那麼他已經誠惶誠恐了。這時候你可以有兩種態度：一種是對這個人說，你辜負了我的信任，你把事情做砸了，但這不是我的態度。我的態度是你做錯了，不是你的責任，是我的責任，是我讓這個人做了不適合他做的事情。

真正聰明的經理，知道下屬犯錯了，相反會不吭氣、裝傻，允許他犯點錯誤，當他知道錯了之後，他會更努力地做，珍惜你對他的信任。尤其是公司壯大了，授權實際上是非常重要的，一旦授權就不要橫加干涉，但不橫加干涉並不意味著連監督機制都沒有。

授權者要把握好到底什麼樣的錯誤可以犯；哪些錯誤是致命的，這樣的錯誤犯一次公司就會垮掉。比如在原則問題上、道德問題上，如果還用這種毫無約束的信任，那就是放任了。

很可能聽到這，你會想這不就是「疑人不用，用人不疑」嘛。之前，在一次總裁班的講座上，有聽眾問我對「疑人不用，用人不疑」的看法。我當即回答：毫無疑問，用這種方式管理企業是走不下去的。

有人聽到后問：你不是一直倡導假定善意么？那這和上面是不是自相矛盾？

這幾年我確實一直在強調假定善意，並且這種假定得到的結果都是正面的。而用在企業管理上，就要加之以輔助物，在道德層面假定善意，但在制度層面假定惡意。而這個制度上假定惡意是指在未出現問題時明確監管，出了問題后按照這個制度去解決。

你無法保證你的部下全部是天使，或者，他們曾經是天使就能永遠是天使嗎？

從制度上假定惡就是當惡還沒產生或慾望還沒產生的時候，就將其抑制住。你無法要求你的部下全是天使，他會有魔鬼的一面。而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放。

在萬科，一位總經理在公司只要連任超過三年，一定會有一段臨時審計，因為我們一般是三年調換。讓你到公司總部學習20天，這20天派一個臨時總經理進入。這個時候就需要有一個制度為參照，如果沒有這個制度為依據，大家都含情脈脈：我相信你、信任你，你就不能辜負我的信任……這就不是一個企業了。

當然，你用人就是因為信任他的能力才用他，而且我們還允許他有技術性的失誤，因為我們自己也犯過錯，也是在試錯中一步步走向成功的。

3、萬科制度的兩大特色

萬科在制度建設有兩大特色：

第一個特色是「規範化」。萬科的內部網站上有一個制度規範庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應該如何操作，而無須層層請示。

萬科規範的制度體系使得萬科內部很少出現煩瑣的請示彙報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。同時職員可以將主要精力放在工作上，而無須將過多的精力花費在與上級的溝通上。萬科之所以取得驕人的業績，有注重品牌建設的因素，也有制度建設規範化的因素。

第二個特色是流程優先。在制定每一項新制度之前，首先就考慮流程的規範。在流程中充分考慮總部與地區公司、公司各部門之間的對接；考慮最直接、有效的渠道，打破上下級之間、各部門之間的職能剛性束縛。萬科的制度建設強調簡潔、規範，是較早採用ISO9000管理體系的企業。

每一項制度首頁就是流程圖，非常明晰。各業務指導程序就是工作指引和工作表格，易於執行。「流程管理」是萬科內部管理的一大特色，從合同審批到項目決策，均可按照流程執行。員工有流程作為指導，工作起來得心應手，而不會無所適從。

我們的具體操作模式為：設定工作目標，形成工作網路；工作實施過程中以流程為指導，不受層級和職能的限制，流程規定需要由哪個部門或公司負責就由其完成。

在萬科的內部管理中，沒有「職能型」和「矩陣型」之爭，只有流程。強調做流程型企業，強調各職能部門、各層級和各專業線服務於流程。

4、用人的心態

1999年，我辭職后在一定程度上投入自己的「業餘愛好」，除了眾所周知的重拾少年夢的激情之外，還有一個很大的原因