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三大運營商收入利潤用戶對比:移動3天賺出聯通1年利潤

IDC評述網(idcps.com)08月14日報道:2015年8月24日,中組部一紙調令,原電信董事長王曉初被調往聯通出任董事長,與王曉初的調任相對應的是前聯動董事長常小兵調往電信,與此同時,原工信部副部長尚冰出任移動董事長,這是三大運營商的一次集體調任。

一位跑口電信行業的媒體人對虎嗅說他記得當天的情況,起初的消息是聯通更換一把手,之後是聯通和電信一把手對換,再緊接著是移動更換一把手。三個消息相繼放出,前後時間不超過1個小時。「當時就覺得這次人事調動不尋常」。

4個月後,在聯通工作11載的常小兵在電信董事長的位置上落馬。常小兵留給繼任者的是虧損的聯通,以及在4G時代落後於對手的布局。

移動3天賺出了聯通1年的凈利潤

通信行業的經營模式描述起來很簡單,誰的用戶多,誰的用戶付費多,誰就厲害。所以用戶數以及ARPU值是通信行業兩個非常重要的指標。

三大運營商收入、利潤、用戶及ARPU對比

2014年聯通的公開數據中沒有單獨披露4G用戶,將3G和4G用戶統稱為移動寬頻用戶。當年,聯通移動寬頻用戶的ARPU值是63.6元。

其實,這可以略等同於聯通3G用戶的ARPU值,彼時電信有700萬4G用戶,最先開始4G業務的移動有9000萬用戶,還在4G戰略上舉棋不定的聯通沒有單獨披露過4G用戶。

聯通當時對是否進入4G戰略存有猶疑,常小兵的想法是聯通以3G為主,在主要的城市覆蓋上4G網路即可,因為聯通的3G網速已經夠快,也同時支持語音和上網。

鑒於此,聯通只需打造一張完善的精品3G網路,再以4G網路作為輔助。這樣聯通在網路建設上的資本支出不會太高,利潤看起來也會比較好看。

但是王曉初執掌聯通之後就廢棄了這個方向,聯通迅速轉向4G。2014年聯通的移動寬頻網路(3G+4G)基站有56.5萬個,2015年聯通的4G基站有39.9萬個,2016年聯通的4G基站達到73.6 萬個。而移動早在2014年就有72萬個4G基站。

隨著4G網路的鋪設,聯通的網路運行及支撐成本逐年遞增,從2014年的378億,到2015年的 423億再到2016年的512億,占成本的比重從此前的15.2% 到18.66%。

然而,最大的問題在於聯通4G用戶的增長數同基站的建立數量不成正比,截止2016年末,聯通4G基站的利用率不超過20%,巨大的資本支出暫時並沒有換來相應的收入。

截止2017年6月,聯通有1.38億4G用戶,電信有1.52億4G用戶,移動有5.93億用戶。這是相差非常懸殊的競爭。

在用戶第一卡槽的爭奪中,移動有絕對的領先優勢,在第二卡槽的爭奪中,聯通還要面對電信的爭奪。

對聯通不利的因素還包括營收和凈利的減少,代表聯通能夠撬動和利用的資本在減少,這對正在積極布局5G網路,需要耗費大量資本的聯通來說不是個好消息。

2016年,聯通的營業收入是2742億,移動的營業收入是7084億,電信的營業收入是3522億;凈利潤方面,聯通是1.5億元,移動是1087億,電信是180億。網路上有一個段子說移動3天就賺出來了聯通1年的凈利潤。

聯通董事長王曉初也表示,「由於資金方面的不足,將不再與移動進行全方位業務競爭,將聚焦在東南沿海地區,用小資金髮展大業務。」

聯通混改要什麼?

聯通最近廣泛引起關注,是因為混合所有制改革。聯通方面一再推后混改方案的推出,最新的消息是混改將在8月底宣布。

一位曾經的電信行業從業者告訴虎嗅,聯通是混改的積极參与者,聯通希望引進外部的投資者來改變自身發展所面臨的一些問題。

王曉初說,「希望公司改革后真正獨立運營,不受制於各個部門的行政命令影響,即使有影響也希望越小越好。」

目前市場上傳出的混改參與方有國資背景也有民營背景,包括中信集團、廣電等國資,也包括BAT等互聯網巨頭,有傳言稱廣電將把優質的700M頻段交給聯通以參與混改。目前,這些潛在的融資方都沒有得到聯通方面的承認。

王曉初說聯通混改要得到資本支持也要爭取優質資源。聯通與騰訊在移動銷售方面進行合作,比較知名的是大小王卡,這一形式已為聯通新增2000萬用戶;與阿里將在中小企業營銷上進行合作,比如釘釘卡;至於物聯網方面聯通同百度、大陸集團、出門問問都有合作。

當然,聯通還有2I2C戰略,就是通過與互聯網公司深度合作打造定向流量+第三方應用的一體化產品,比如同網易雲音樂、B站等互聯網公司的合作。

日前,聯通又同騰訊及阿里組建省級的運營中心,不過,聯通方面稱這些合作都與混改無關。

聯通混改最重要的目的是要推動聯通的資本化,這並非是一個業務創新所能包括的。想要了解聯通的混改,應該先看下聯通的「師傅」——電信都做過什麼。

王曉初在電信的混改嘗試

聯通在混改方面應該叫電信一聲老師,事實上無論是聯通還是電信,混改的操盤手是同一個人——王曉初。

王曉初任電信董事長的時候,就曾推動電信業務的資本化。2009年,電信開始著手設立視頻、遊戲、音樂、閱讀、動漫、空間、物聯網、協同通信八大基地。

此後又將各基地獨立出來,進行公司化運作。2009年,電信旗下的天翼視訊、炫彩互動、天翼閱讀、愛動漫率先開始以子公司的形式獨立運營。

2014年時任電信董事長的王曉初在電信開放大會上表示,電信將改變純粹依靠自我積累的單一發展模式,嘗試通過多種資本運作方式打造具有競爭力的新興業務運營格局。將進一步擴大對民企開放,互聯網企業可以通過控股的形式與電信合作。在新興業務、ICT業務等方面,電信將以公司化改制推進體制機制創新,藉助引入外部戰略投資者、財務投資者、員工持股等多種方式,以更加市場化的手段驅動業務規模快速突破。

也是在2014年,電信為旗下的文娛類互聯網增值服務進行了引入外部資本的嘗試。

除愛動漫之外,天翼視訊、炫彩互動、天翼閱讀均不同程度引入民資。同方投資、天正投資、湘江投資、東證資本持有天翼視訊20%股權;順網科技、文化基金、炫彩投資、光合投資持有炫彩互動34.426%股權;中文在線、鳳凰傳媒、新華網、思本投資和萬卷投資持有天翼閱讀22.803%股權。

然而,這些引入民營資本聯合運營的嘗試,在2016年終止。

2016年末,電信旗下上市公司號百控股發布公告,稱擬通過發行股份及支付現金方式,購買電信集團旗下天翼視訊、炫彩互動、天翼閱讀和愛動漫4家公司100%股權。

又一次它們成為了國資。

有分析師稱,電信混改最大的借鑒意義在於證明了引入外部資本與合作夥伴,一定程度上可以解決資金問題與提升關聯業務競爭力。

相較於電信為旗下二級子公司引進戰略投資者,並且截至2016年底累計引資約百億元的規模。

聯動的混改步子邁的更大,有消息稱聯通此次混改的融資將達到700億元。

聯通混改引入何種國營、民營資本,歸根結底要回歸到兩個方面,一是能否增加客戶,二是能否提升ARPU值。因為電信行業的盈利模式簡單來說就兩點,一獲取更多用戶,二讓用戶更多的花錢。


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