你為什麼要成為鼓舞型領導？

我們與許多領導者討論過「能夠鼓舞和激勵他人創造更高績效」這項技能，他們的反應大致都是「這不是我的風格」或「我不是那類人」。以現在的觀點看，很明顯這些領導者都默認鼓舞他人的唯一方式是成為一個口若懸河、充滿活力的愛好者。而且，他們深知自己不具備那種風格，也不善於以那種虛偽花哨的方式行事。

最新的研究明確地駁斥了這個觀點。研究表明，激勵他人可以有多種方式，也可以滿足多種口味，某些特定的領導行為有高度的激勵作用，而它們可以通過學習獲得。鼓舞型領導最基本的特質也可以通過學習而掌握。領導者沒有任何借口去迴避這些可以起到激勵和鼓舞作用的方式，因為這是他們的同事所迫切渴望的。

什麼是「領導魅力」？

「領導魅力」這個詞起源於希臘，本意為「神授的禮物」。這個概念強調了這種品質是被一隻看不見的手所賜予的，並不是人人都可獲得的，沒有人知道它從哪裡來。

由於大家都默認了這個既定的事實，因此「領導魅力」這個主題從某種程度上就被排除在學術研究和發展培訓之外。由此導致的結果是，與開展有效的會議、發表引人注目的演說等領導技能不同，從來沒有人嘗試傳授如何培養領導魅力。

對那些致力於研究領導力開發的人來說，他們不僅要解決如何定義和理解「領導魅力」這個問題，更重要的是要明確這種能力是否可以通過學習而獲得。到底具有領導魅力或善於鼓舞他人的領導者是只有一種行為方式呢，還是說這種魅力可以符合多種「口味」？這些都是我們深感興趣的問題，而我們也相信已經找到了一些答案。

為什麼正確理解領導魅力至關重要？

正確理解領導魅力十分重要，原因有以下2個：

我們的研究證實，「善於鼓舞和激勵他人」是最重要的一項領導技能。

「善於鼓舞和激勵他人」是領導者在上級、同級和下屬的領導力評價中總體得分最低的技能。

請好好地思考一下，這項最重要的領導品質同時又是多數領導者的薄弱環節，這樣的組合可不太好。

在調查這個重要的議題時，我們首先分析了來自1000多位領導者的調查數據，以此來決定哪些領導才能最能體現領導的有效性。我們進行了以下4項測驗。

我們對區分優秀領導者和糟糕領導者的才能進行了比較研究。

我們對區分優秀領導者和一般領導者的才能進行了比較研究。

我們審視了那些與員工積極性和忠誠度聯繫最緊密的領導才能。

我們詢問了組織中的下屬員工最希望自己的領導者擁有哪項才能。

出乎意料的是，這4項測驗得由的答案竟是一致的，這項才能是「能夠鼓舞和激勵他人實現更高績效」。

鼓舞型領導者怎樣做到與眾不同

大規模360度反饋（extensive 360-degree feedback）數據的出現對研究人員來說是一份絕妙的禮物，尤其是當它同其他信息一起反映領導者對下屬和組織績效的影響的時候。它使研究人員可以對領導者進行「內部審查」，然後用不加干擾的方式對領導者的知覺行為進行分析。

我們的調查是這樣進行的。首先定位出那些在其上級、同級和下屬中「善於鼓舞和激勵他們」這一項得分最高的領導者，然後對這組領導者與其他領導者的區別行為進行了分析。

慶幸的是，這個過程也是非干擾性的，而且它以大規模的經驗數據為基礎，因此效果更佳。只要360度反饋調查的問題足夠全面，並且列出了多方面的重要行為，就不需要去推測是什麼品質使人變得富有鼓舞性。

我們發現了使鼓舞型領導者脫穎而出的10種品質，這10種品質可以從3個方面來說。

1. 特質

領導者首先要具備的是一系列特質，或者說是一些基本的特質。

行為榜樣

變革倡導者

首創精神

很明顯，如果鼓舞型領導者想要他人付諸某種行為，他們自己通常都是最佳的表率者。我們不知道他們到底是有意還是無意這樣做．但他們的確時時處於眾人的目光之中，而且領導者是不能有「休息時間」或假期的。

另兩項特質描述了一個客觀事實：鼓舞型領導者一直在挑戰組織進行變革。他們是使事物向更好的方向發展的不竭動力，他們出現在所有的項目中。公眾早已承認，領導者和管理者最大的不同在於，管理者使事物有效地運行，而領導者則更關注於改變。這種改變也可能意味著朝一個全新的方向前進，同時意味著要攀登一個新的績效平台。關鍵的一點是，領導者永不滿足於現狀。

2. 行為

我們同時發現了鼓舞型領導者身上更加細微卻更富實踐性的6種行為模式。其中一些的重要性出乎我們的意料，但每一項都在情理之中。

彈性目標

清晰的願景和方向

溝通

培養人才

團隊合作

創新

3. 情緒

第3個重要的發現與情緒的重要性有關。情緒與鼓舞和激勵他人的行為有極強的關聯性。我們對情緒作用的分析越深入，就越發現它是使工作得以持續的力量源泉。它使人們富有幹勁，並促進事物的發展。

然而，需要強調的是，這裡所說的情緒並不一定是指領導者的情緒。與此相反，起重要作用的是領導者在下屬身上引發的情緒，它同時也指下屬對領導者或即將開展的項目所持有的觀點。

我們對此都深有體會。假設你正在參加一個會議，而其中的一個與會者極為消極冷酷或充滿怒氣。他的行為改變了整個會議的基調和氛圍，扼殺了會議的生氣和活力，使會議室內的氣氛變得死氣沉沉。

但是，如果可以用某種方法讓這個人離開會議室，取而代之的是一個愉快、樂觀、積极參与和樂於奉獻的人，那麼從心理層面而言，你就會覺得陽光普照，會議的氣氛截然不同。這說明，情緒是富有感染性的，一位領導者的情緒更是如此，其在團隊中的榜樣力量使其情緒感染力無限放大。

鼓舞型領導者激勵他人的方式

為了更好地理解善於鼓舞他人的領導者是如何與同事建立情感聯繫的，我們從10000位領導者的資料庫中選出了1000位最善於鼓舞和激勵他人的領導者，然後對此進行了數據分析，這幫助我們找到了領導者激勵他人的不同方式。從這個分析中，我們發現領導者通常使用以下6種方式。

1. 增強者( Enhancer）

這類人善於交際，為人友善；

通過與團隊成員建立強有效的聯繫，使團隊致力於完成一個有挑戰性的目標；

喜歡建立支持性的關係。

2. 愛好者( Enthusiast）

通常被描述成對工作充滿熱情；

通過分享自己對工作的激隋和狂熱，使團隊致力於完成—個有挑戰性的目標；

喜歡激發他人對某個項目的熱情。

3. 專家( expert）

他們十分專業和博學；

通過分享他們的專業知識和經驗，使團隊致力於完成一個有挑戰性的目標。

4. 遠見卓識者( Visionary）

善於於發現更好的辦法；

通過制定和探討達成目標的策略，使團隊致力於完成一個有挑戰性的目標；

喜歡提出完成任務的新策略。

5. 有原則( Principled）

有原則的人通常高度誠實正直；

通過踐行承諾，使團隊致力於完成一個有挑戰性的目標；

喜歡用正確的方式做正確的事；

喜歡人們都能信守諾言並真正履行的工作環境。

6. 驅動者( Driver）

他們高度關注取得成效；

通過率先付出努力並督促每位組員保持進度，使團隊致力於完成一個有挑戰性的目標；享受戰勝挑戰的喜悅；

主動尋求高難度的工作，並在成功中獲得回報。

關於這6種方式，我們可以得出4個顯要的結論：

這些方式代表了幾種截然不同的個性特徵。偏好使用活力四射、熱情洋溢這種方式的人顯然與理智行事、富有願景的人大不相同。而增強者相較驅動者而言，又位於這個連續統一體的另一個極端。但是，其中任何一種方式都可以使領導者與下屬建立起情感聯繫。

要做到善於激勵並不意味著要受限於某種特定的行為模式。要成為一位鼓舞型領導者，並沒有特定的單一模板。

這為每個人都提供了與下屬建立情感聯繫的可能性。他們可以運用其中一種或多種自己真正擅長的方式。

如果一位領導者能同時使用其中的多種方式，那麼他被視為鼓舞型領導者的可能性將大大增加。事實上，我們有令人信服的數據來證明這一點。值得慶幸的是，對一位真正渴望提升自己在這方面能力的領導者而言，以上6種方式中的任何一種都可以通過學習和有效的實踐獲得。

有些領導者在便用其中的某種方式時比其他方式更得心應手，因此對他們而言，這種方式顯然處於主導地位。然而，領導者使用多種方法的情況更為常見，這些領導者也是最有影響力的。他們不止做一件事，事實上，正是把幾種方式結合起來的能力使人提升到激勵和績效的層次。讓我們來看一看每種方式的關鍵品質。

作者：傑克·曾格 曾格·福克曼公司創始人、CEO