張勇自述：海底撈在KPI上走過的彎路

海底撈董事長張勇曾言，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。

黑馬哥今天為大家帶來的這篇文章詳細介紹了海底撈如何把服務做到極致，管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。

授權丨華營管理私塾

文丨張勇

「如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。」延續了一貫的「自黑」和「接地氣」，張勇上台一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。

這當然是謙虛和幽默。張勇是在回應主持人對海底撈的「讚美」，他的意思是，無論企業名氣大小，「惶恐的是，內部都有問題」。

比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用4個段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。

一

海底撈在KPI上走過的彎路

當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。

在KPI這件事上，我們是走過彎路的。

1、KPI並非越細越好

我們曾經嘗試把KPI細化。

有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。

所以我們就寫了一條：杯子里的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

這下完蛋了：來一個人都送眼鏡布；客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上；最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。這是幹嘛呢？因為不這麼干要扣分啊！

後來我就發現，老師早就講過了：每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

2、考核翻台率的坑

後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。

我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻台率是多少。因為翻台率高就證明你的服務滿意度高啊，翻台率高不就意味著賺錢多了嘛！

結果有一天，我在北京一家店，電梯間里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：

「我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！」

我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎？

客戶已經不滿意了，這還怎麼做生意啊？

後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空台等你的話，翻台率就少了一輪。

這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。

去掉所有KPI，只考核一個柔性指標。

但是總得考核啊。

後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。

我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個「不錯」去吃了，然後說「確實不錯啊！」這個「不錯」就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常准。

我發現，在餐飲行業里，柔性的指標起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。

包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。

所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。

怎麼考呢？一個副總組織一堆神秘人去考。後來發現非常准。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。

我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然干不好，這個店長就要被淘汰了。

二

為什麼我號召餐飲老闆用計件工資？

1、避免因管理者造成的不公

在美國，服務員是很努力的，一個小夥子可以看八張桌子，動作迅速敏捷，還會跟你聊天，關心你。因為他們有小費制。

小費制整體還是不錯的，我給你服務，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務，到店長那裡去拿錢。

當管理幅度很小的時候，可以做到公平公正；但是當人多起來的時候，就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。所以我就決定，我來拿這個「小費」，給你按工作量算。

在餐飲行業，我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業的老闆，要用計件工資。計件工資就是幹得多掙得多，表現好的你就讓他多干。這就避免了管理上的很多難點和疑點。

2、避免「非正式組織」的負面影響

一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的「打擊」。

我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說？他們說：「你先進嘛！」那哥們一下就不吭聲了。

他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。非正式組織的作用在這裡面大到什麼程度？

我曾經見過一個小夥子，幹得可起勁了，幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，幹完這個干那個。我說這是個好苗子啊，要提拔他。結果我們楊總說，不用提，他已經辭職走了。

為什麼啊？真相是這樣的：吧台那邊的小姑娘已經明確告訴他了：「不要在這兒這麼表現了，我已經有男朋友了」。

——他不是為了海底撈在奮鬥，他是為了吧台的小姑娘在奮鬥。

你看，我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想，他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。

所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些「非正式組織」的負面的東西。每個人干多少你就掙多少，一下就簡單了。

我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。

三

把員工當人看，把服務做到極致

1、授權

海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。海底撈的授權到了什麼程度？

海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些「人類已經不能阻止海底撈了」這個關鍵詞吧，段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。

有一天，楊小麗給他打來電話，興奮的說，張哥，我們有車了。張勇問，什麼車？楊小麗說，一輛小麵包車，剛買的。

張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老闆請示。張勇卻也完全沒怪罪她，後來，這也就成了海底撈的文化。

這種授權，如何不讓員工有主人感？

2、待遇

待遇不僅僅是錢的問題。

餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的伙飯。

海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐捷運：買卡、充值等等。

這家企業，在幫助自己的員工（多數都是農民），去融入一個城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激？

3、真誠

海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標，比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻台率，這些都不考核。

張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。

那麼他們考核什麼？

考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養這三個指標。

作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裡。

海底撈不考核翻台率，但是海底撈的員工比誰都重視翻台率。

企業文化才是魂，所有的利潤和翻台率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠，如何不讓員工有積極性？

4、尊重

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。

現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。

對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？

5、承諾

在海底撈有個說法，叫「嫁妝」。

一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。

他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？

四

小結

在張勇看來，餐飲這個行業競爭了幾千年後，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，「碎片化」特質。

怎麼解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。

管理學家說，知賢之近途，莫急於考功。

西方管理學家說，沒有考核，就沒有管理。

說的其實是一個意思。

當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。

* 本文系華營管理私塾（ID：hyglssh）授權i黑馬發布，作者張勇，文章內容僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬立場，如需轉載請聯繫原作者獲取授權。

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