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羅振宇與羅永浩的長談(完整版6)

3月19日錄製,4月7日晚騰訊視頻首播四小時完整版,整個訪談持續了八個半小時,創世界之最。

第六章:和員工的關係

2011年5月,在《求職老羅和他的朋友們教育科技有限公司須知》中,羅永浩說:

【羅振宇】我們還是回到脾氣暴躁這個問題,就是你和普通員工的關係。你底下的普通員工怕你嗎?他們願意和你一起坐電梯嗎?

【羅永浩】其實我是怕跟他們一起坐電梯,因為剛才我講我有社交恐懼症,所以我進到電梯里,如果這個電梯里有七八個人,我只認識一個,這個是我非常緊張和為難的事情,我甚至為這個開了電梯發現7個人沒滿,那我還走了坐下一趟,這事都有過。所以他們怕不怕我不知道,我是很怕跟他們一起坐電梯。但是公司虧損,我不可能坐一個私人電梯,所以我還是跟大家一起走,這個事我怕,他們怕不怕我不知道。我想的話應該是不會怕吧,因為他們見到我,總是很高興的打招呼,搞得我就更緊張,我希望他不跟我打招呼,但是他打招呼我就更緊張。基本上是這樣吧。

然後我直屬的那幾個部門,他們肯定是比較怕的,因為我要求太苛刻,所以他無論怎麼樣,到我這兒基本上都是會找出一大堆毛病,所以我直屬的幾個吧,一個是軟體的這個人機交互的這個部門是最苦最累的,然後是工業設計部門的也是,基本上一年能聽到誇一兩次,剩下的基本是批評為主,這個也是我其實想起來會比較內疚的地方,其他部門的應該不會怕,尤其是工程師部門,因為我不懂技術,我對他們一些盲目的敬畏,導致我們公司創業到今天,看過我臉色的工程師應該只有一個人,那個人後來走了。他是情商低到什麼程度呢,我因為某件事辦砸了,正在一個寫字樓的樓層的那個角落裡,正在發脾氣摔東西,在追究一件事的責任,很嚴重很嚴重的一個事故,結果他在邊上老遠一直在這麼看,我就一邊跟那邊說事,一邊摔東西,一邊發火,一邊犯嘀咕,我說這人什麼意思,最後他在我們這邊還在吵的情況下,終於猶豫了半天過來了,跟我為一個微不足道的事請假,那我當時還是很崩潰的,因為你看得見我在這兒正在摔東西,而且追究一個非常嚴肅的一個事故的責任,在這樣情況下他在走廊那頭足足猶豫了五六分鐘后, 還是過來跟我請這個假,不等我把這件事處理完去做這個事情,那時候公司只有幾十個人,然後我當時實在崩潰,我就說了一句:「隨便吧,隨便吧,你愛怎麼著就怎麼著,走吧。」我就說了這麼一句,那個是我在過去五年,唯一一次跟一個工程師,有一個不好的態度和嘴臉,就那麼一次。剩下我這兒工程師,沒有看過我臉色的應該是。所以你剛才說怕不怕,我覺我直屬部門的是會有的。

【羅振宇】如果你自己倒轉二十年,剛畢業,當然你沒上過大學,你會為你這樣一個老闆打工嗎?

【羅永浩】一定會打個幾年,然後把我認為值得學習的東西,學完了以後或者覺得學完了以後,躲得遠遠的,應該是這樣。

【羅振宇】為什麼要躲得遠遠的呢?

【羅永浩】因為我也是壞脾氣,所以如果兩個壞脾氣碰到一塊,是非常非常困難的。

【羅振宇】那你在聘用員工的時候,有一種可能,比如說就是冬粉,比如說我們公司就特別害怕冬粉。

【羅永浩】一樣的一樣的,我們人力也是。如果那個人過來談的時候,在任何地方流露出是我個人冬粉的這種態度的話,原則上是直接就扣掉幾十分的,原則上就不要了。但是如果各方面都表現的足夠優秀的話,同時伴隨著這個呢會試一試,否則原則上是不要的。因為你到職場上來求職的過程,你事後流露也就算了,你子求職過程中流露出這個東西來的話,是很不職業很不成熟的。而且還有就是經驗,也招過一些這樣的,比如十次有八次不靈,那你基於這兩個考慮,原則上對這個就是採取一個人初步的判斷,第一印象分肯定是負面的,是嚴重丟分的,但是後來做得好的也有,比例就很低,所以我覺得這個判斷和做法是相對比較理性的。

然後還有一種情況是這樣,他入職的時候什麼都沒說,然後上班以後乾的非常非常好,過了六個月甚至被提拔了,提拔了以後有一次流露出其實他當初來,就是因為上學的時候是一個鐵粉,所以才這麼過來的,有這種情況。那這種情況我們聽了也很毛,是說他如果真是像他說的整個這麼過來呢,那就說明他表現的非常成熟,非常好,而且他能力也被充分證明了,我們甚至都提拔了他,對吧。但是也不排除一個可能是,他第一步被提拔了之後,接下來想進一步提拔,然後又流露出這個來,我們開玩笑也說過這個話,然後後來討論了半天,最後說:第一不要陰謀論去揣測別人,第二是如果他這麼陰,做的又這麼好,那我們也應該就當他好就完了,除非他做了什麼具體的壞事,否則也不用去管,就開玩笑聊過這個話題。

【羅振宇】那聽起來,你基本上沒有太多的工夫,像一個工會主席那樣去刻意的營造團隊文化,但是客觀上肯定有吧?

【羅永浩】是這樣的,就是以往我的最大問題是給全公司做那種,需要統一思想認識,然後明確戰略方向,和今年的或本季度的階段性目標,這些方面我對上台講話有嚴重的心理陰影,導致很多該做的沒做。而我們外邊的人,恰恰認為這是我最擅長的,因為我教師出身,然後能做演講,然後能讓一萬人想讓他哭就哭,想讓他笑就笑,所以他們會假定我給自己內部的同事洗腦是最駕輕就熟的,實際我對自己人講這些反倒是有陰影的。對外邊呢或多或少有表演成分,容易;對自己人就反倒這事難操作,所以一直就做的是不足,嚴重不足,而不是做得好。還有一個情況是:小股的那種團隊建設呢,原則上不是我自己部門的話,那個團隊建設活動我不一定有時間參加,而我自己帶的部門呢,去了他們都很緊張,導致喝了酒也無濟於事,是這樣一個情況。所以團建這塊一直是我們沒有做好的一件事。

然後製造業里的大公司,來了一堆我的高管之後呢,我們有一個變化,就是他們在原來的公司里,工程技術人員這些技術攻堅的時候,常常都是過勞的,非常疲勞非常累,所以他們階段性的完成一個目標去團建的時候,大家都是喝很多酒,那我個人是很討厭喝酒的,所以以前不去,但他們諷刺我說,如果團建不喝酒,原則上就是純浪費(時間和錢),一定要喝酒。那我就想起來我20多歲的時候,我在韓國打工做過藍領,那個時期呢我們每天上班,被資本家欺負的死去活來的,那個真是血汗工廠,後來他們說富士康是血汗工廠,我去富士康一看好極了。我們年輕的時候,94,95年我22多歲,在韓國趕上過它資本主義發展的一個中後期,那個時候真是血汗工廠,上廁所都要跑步去,在那個地方工作時間長了,過於勞累之後,大家都會聚集嚴重的負能量,然後一般搞團建的時候,這些邪惡的資本家派這些管理層過來,給我們敬酒說好聽的,比如說他欺負了你兩個月,現在搞一把團建,然後坐在一塊說很多理解的話,說一些道歉的話,說一些能希望相互增進了解的話等等。人不喝酒不行,但一旦喝了酒,到了一個點,然後就達成了很好的這麼一個,摟著脖子一起唱歌,這種友好的氛圍,然後接下來下周一上班之後,就算過去有過這個,一旦有了這種親昵的舉動,接下來他能緩解一段時期,另外呢他也不都是虛情假意,比如說他有時候迫使你過於狠,導致你過於勞累,但是過程里他也是受夾板氣和有壓力的,那再追到上面去,老闆為什麼這麼邪惡呢?老闆不跟員工說,他可能隨時要破產,所以他不能不迫使,所以整個下來以後,你就一旦有了這種團建,形成相互諒解的氛圍之後,這個團隊能相對健康的繼續走下去。所以我之前是因為個人討厭喝酒,從來不搞這個,但是來了一些其他企業高管之後,告訴我團隊必須喝酒之後,我也就陪著喝了。然後每次喝完,效果都遠遠超出想象,所以除了我們不讓女同事自願,基本男同事原則上都是要喝的,是這麼走過來然後唯一煩人的就是,春節前查了一下說是個我這個脂肪肝說是不能再喝酒了,要麼就減完肥再喝酒,所以我為了2017年的團建,是要找一個大塊的時間,想辦法解決脂肪肝這個問題的。

【羅振宇】有江湖傳聞,說你在傳銷公司做過培訓,是這樣嗎?

【羅永浩】這個不怪別人,是我自己當年去新東方教書,投的簡歷里謊稱自己做過傳銷,是我在東北老家的時候,我有朋友做傳銷,傳銷其實本身,我對傳銷的印象並不負面,就說它是就是諸多商業形式之一,在有些國家合法,有些國家不合法,當時在還是合法的,然後他搞了這個。當然有很多搞得很噁心的,我也見過搞得不噁心的,所以我當時去了之後呢,我有一個朋友做傳銷,他特別希望多找幾個合伙人一起搞,就拉我去,然後我也跟著他那去聽了幾次課,但是沒有克服上台講話的緊張感,所以才沒做,否則可能是做了的。沒做成

【羅振宇】也就是當年你寫的那個求職信,關於這個信息是假的?

【羅永浩】吹牛的,我給新東方給老俞寫信的時候,我寫這段是吹牛的,因為之前發過郵件,人家問我有沒有講過課?我說沒有講過課。他說完全任何當眾講話這種經驗完全沒有嗎?我聽著口氣不善,我說其實是講過一些傳銷的課,我說不知道算不算講課。他說那個當然算,當然算。(新東方的俞敏洪此時此刻,有沒有中槍的感覺呢?)

然後我後來就是改了一版簡歷,就把這個給寫進去了,結果效果果然非常好,因為當年老俞面試我的時候,格外就這個還問了好幾分鐘,他覺得能做這個的人都挺牛的,所以他格外問了一些,問了很細的東西。但是因為我在我那個朋友那看了很多,所以他問我的我基本都答上來了,不露怯。但是後來呢,有很多人因為這個事來問我,我就覺得有必要澄清一下就澄清了,但是還是有很多人以為我做過傳銷,但我覺得那是我當年我自己為了求職自己吹的牛,所以就是活該吧,大概是這樣。

【羅振宇】你曾經說過一句話:任何一個優秀的群體笨蛋總是多數。那現在你覺得你的公司里,是笨蛋是多數嗎?

【羅永浩】是這樣的,直到今天我也認為任何優秀的群體里,真正優秀的只有20%,帶著那80%往前走。我會把那80%相對沒那麼優秀的叫做笨蛋,但是我今天做了企業之後呢,無論是從我做企業的正當需求,職位崗位的這個需求來講,都認為應該是承認那20%是比較優秀的,那80%是相對沒那麼優秀的,就這麼回事。這件事的本質是沒有變化的。這不是我的說法,這科學家的說法。就人類社會就是這麼分佈的,任何群體里20%優秀的人,帶動80%的相對沒那麼優秀的往前走,就這麼回事。

【羅振宇】你在公司裡面,介意不介意越級彙報和越級布置工作這兩件事?

【羅永浩】對於我自己帶的部門越級下派任務何越級彙報時常見的,就我自己帶的部門,因為什麼呢?我工作沒有點,比如說我出去跟投資人談,談完11點回去,我軟體產品部還有人在加班,我有什麼事就直接給他布置任務了,然後讓他直接也跟我說,但是同時要告訴他的項目經理,告訴他的主管,會有這種情況。所以他直接向我彙報,和我直接給他下任務是常態。如果我的這些主管希望避免這個呢,他就要24小時都在辦公室,因為我不定什麼時候在辦公室。我在辦公室的時候主管不在,而他的手下在,這個是常態,時不時會發生的。所以不可能完全杜絕這種事。

其他部門的話,原則上我們對新入職的中層或高層,他入職的時候,如果他下面的員工,越級的反應一些情況,我會格外重視,因為某種意義上,公司的老人也有義務陪著我監督新來的主管在試用期是否稱職,如果他有主人翁精神,這個是很正當的。但是一旦試用期過了,被證明沒什麼問題,其他部門的這種越級的往上和往下的事情,基本是沒有的,很少,幾乎沒有。

【羅振宇】那有沒有員工越級向你反應情況?尤其是一些老員工,老資格。

【羅永浩】有,會有的。這個是我們公司的財富,因為我以前也跟你聊過,在一個企業里,這是在一個比較明顯的問題。我是72年出生的,我小得時候長大的時候,老師經常鼓勵孩子打小報告,我們小時候都是這麼長大的。當然即使老師這麼教育,做不健康的教育,學生里也有很多清醒的,認為打小報告是很丟人的事情。但是到了整個社會道德觀念進步之後呢,今天我覺得很多人呢,分不清正常反應問題和打小報告的區別,所以我有一次在微信的朋友圈裡,還轉發過一個美國的學校怎麼教育中國小生,尤其國小生,怎麼區分打小報告和反應問題。舉例來說,一個教室正在上自習課,有個壞孩子把教室的玻璃故意打碎了,這個導致如果天氣冷,他把玻璃打碎了,窗口那個孩子要在玻璃弄好之前,忍受一個挨凍,或者整個教室都有問題,而且這是對公共財產的破壞,像這種呢任何孩子跟老師跟學校反映,在他們的教育觀念里不能理解成打小報告,這是出了害群之馬,我們要解決問題,每個人都有義務關心這個團體,是這麼一個教育。但是如果有一個學生,說這個老師長得特別難看,說他們女老師長得特別胖等等,如果出現這種情況,另一個學生去找老師反映這說這件事,那這就是100%的打小報告。第一呢,那個人說的話不危害任何團隊,他只是讓那個老師如果知道可能會不爽,另外你去告他導致的直接結果是那個老師可能因此不喜歡這個孩子,像這種是典型的打小報告,所以他能區分這個,但是我注意到在今天的,我們公司里普遍年輕的這些小夥子小姑娘們,他們身上有一個問題是他即使覺得他的一個主管頂頭上司有問題,甚至是嚴重的問題,他也會一直忍,忍到忍不了的時候他會辭職,他辭職的時候都未必會說,是他跟另一個同事說了,那個同事又跟另一個同事說了,然後又到一個主管的耳朵里,最後傳到我這兒來的。那我去找他問,為什麼有這個情況當時你不反應,而是忍了半年最終辭職了呢?我去問這些情況的話,他通常的反應是說,那我不合適我就走唄,我也不能去給我的頂頭上司打小報告,但是其實從他事後我了解的情況,那些不應該歸入打小報告的範疇,但是他會認為他是打小報告,並且不說,這個是我們非常撓頭的問題。

那我公司里早期創業的那20幾個元老級的這些同事,他們身上有一個非常好的,這裡面做了主管的幫不上我什麼忙,但是沒做主管的仍然有非常強的主人翁精神,他認為這個企業,就是他們跟著我打江山走到今天的,因此無論在公司看到是普通員工還是管理層,只要他有看不慣的事情,一定直接找我說,並且還是罵罵咧咧的說,這個對我來說是很寶貴的財富,我不會安排一堆特工下去給我摸情況,但是這些人基於自己對這個公司的主人翁的這種心態,而且他們事實就是公司的元老功臣,基於這些來跟我反映的時候,我求之不得。還有他們喜歡在公司群里,或者微信微博上,經常寫一些陰陽怪氣的損我的,就他認為我做的不好,他也會陰陽怪氣的損。

原則上新來的同事,是不太敢這樣的,但是那些老人,也會去陰陽怪氣的說,說的時候如果他說錯了,我會去找他解釋,他就會跟我道歉,如果我發現他說沒錯,是我們想的不周全,我會去找他道歉,他也會接受,基本是這樣。所以我希望公司這樣的人能多一點就比較好,這是很寶貴的一個財富。

【羅振宇】你們公司有沒有什麼底線原則?我舉個例子,比如說我們公司的底線原則就是你不準和同事在公開場合發生衝突,一旦發生衝突兩個人全走,這是我們的,有我們的理由,在你那有沒有這樣的規定?這是我的底線你碰不得。

【羅永浩】應該沒有這樣的東西。我們會講這些什麼價值觀,三觀要正,也很介意招來的人,技術很牛的同事人品怎麼樣,這些也會很介意,但是具體到一個紀律和規則上做了什麼事,比如說他我們知道他有貪污腐敗,直接就法辦報警了嘛,所以也不存在這種。但是在公司內部,因為某些紀律問題,直接就無條件開除啊這種,應該是沒有的。我想不到有這些。我舉個例子吧,很多大企業里說,你們不能討論工資、期權、股份,一旦討論並且拿著這個事去人力去談,那就100%開除,很多企業都這樣。我們嘗試這麼做,但後來發現人同事間不討論薪酬的鳳毛麟角,這是個文化問題,我認為這是很惡劣的文化,但是你很難扭轉這個。如果嚴格執行,同事之間只要討論薪酬就開除,那任何公司都要開除70%以上的員工。

【羅振宇】那你比如說阿里,去年就開除了那個搶月餅的那個程序員。

【羅永浩】那個我是認同的,我只是沒敢表態那個時節上。那個時候,它激起了那些很多底層員工,任何公司,就是網上你可以看到的很多底層員工的集體憤怒,所以我當時沒敢表態。我認為這個開除是對的。

因為你在公司內部本來搶這個是,資源有限的情況下,半遊戲性質半公平規則,誰搶到是誰撞運氣的事,本來不會引起任何負面的東西,但是掌握某些技術的,儘管這對工程師可能是微不足道的技術,但確實有些人掌握有些人不掌握,你掌握技術的寫個腳本,這就是作弊。那這個事情如果發生在我們公司,一定是會讓人力資源勸退那幾個同事的,跟阿里會一模一樣,所以在那件事上我不認為阿里做的有任何不妥。但是我就當時群情洶湧,我就沒敢表態嘛。

【羅振宇】那就是說你還是有底線的嘛。那這個底線是什麼呢?

【羅永浩】就像那次就是一個,比如說本來是一個公司的一個集體的這麼一個活動,有人作弊來獲取這個東西,不管他價值是多少,那這種在我看來肯定是不行的,欺騙嘛。

【羅振宇】還有沒有其他的底線?

【羅永浩】如果你要這麼說的話,我們成文的沒有,但是不成文的應該還是有一些的。你這麼問我一時想不起來,肯定是有一些的。因為我記得過去幾年裡,跟人力資源主管有過對話,就是他來很憤怒的告訴我,發現誰誰誰做了什麼事,然後呢他認為必須開除,那我就同意了。但這些沒有落成明文。然後也有人因此就像阿里那次搶月餅一樣,也有很多人抱怨說如果這個是天條,這是不能違反的,你應該寫到紀律里呀,這個是胡說八道。你要這麼寫的話,公司內部紀律可以寫成一部法典的篇幅,這是絕對不可能寫完的。所以我是覺得基本的價值觀,這個事如果有問題的話,是應該受到這種處分的。

【羅振宇】那在你公司裡面,什麼樣的底層員工你會比較喜歡,然後可以迅速地得到提升?

【羅永浩】原則上都是他的部門主管其提拔的,原則上都是這樣,不會是我提拔,但是不可避免的,從人的特性上不可避免的產生一個什麼情況,我們開一個整個集體一個部門的會,要求我參與我就去了,結果他們那兒來了一個新來的孩子,還沒過試用期,然後在我參與的這個會上,他有機會在上邊講個比如5到10分鐘,表現的異常出色,導致我回來對他的主管說起這個孩子的時候讚不絕口,強烈要求他多觀察一下他,那使得他因此後邊就走的會順一些,我相信是有的。但是這個某種程度上,是不可避免的。

然後還有一種情況,就是類似這種會上,他們有一個資歷比較淺的小夥子,在那個表現,比如說他也準備了一個5分鐘的ppt,結果他假定我會對ppt的要求和講的這部分過於嚴格,他以為我按我的演講的要求去要求他,所以他平時是個表現很不錯的,但是表現的結結巴巴很緊張,然後就是講的時候表現很糟糕,然後他為此擔心的話,我還會專門去跟他的主管了解到他平時其實表現很好之後,還會去專門做一些安撫工作等等。這兩種情況都有發生過。但是原則上我是不會,就是除非是我直屬的部門,不會直接去說要...

【羅振宇】其實這個問題我不是替你問的,我是替所有職場的菜鳥問的,就是想獲得你這樣的,個性比較強烈的創業公司老闆的認可,一個職場的菜鳥平時應該怎麼做?

【羅永浩】就是如果有那種一起開會的情況下,然後抓住那麼一個時間點,去把自己最好的一面展現出來,這個是非常正當的。我不覺得這是什麼陰謀詭計,這是非常正當的。所以我也樂於看到這種,因為他如果只是那場表現好,然後我認為好,事後發現不行,他還是會下去的嘛,所以無所謂。我覺得我要你希望給他們一些忠告的話...

【羅振宇】就是一個人在職場發展,你覺得什麼是最重要的?

【羅永浩】那肯定還是業務水平嘛,如果業務水平一直很好,但是發展不理想,那可能是企業有問題。如果你自己不是錯誤判斷了自己能力的話,一定是企業有問題,那可以走了嘛。

【羅振宇】你們公司有KPI嗎?

【羅永浩】沒有嚴格執行,有鬆散的沒有嚴格執行。

【羅振宇】你們公司發展到現在大幾百人了吧,有七八百人吧?

【羅永浩】多的時候有八百多,我不說我們三條產品線並成兩條之後,現在是六百來人。

【羅振宇】你覺得有大公司病嗎?

【羅永浩】有很多管理上的毛病,是因為公司在管理這塊還沒有做的很細緻和很專業,而且我們在這個階段,也不應該在那兒投入更多的精力,所以呢管理上的毛病我認為還是很多的。但是大企業病的話,我覺得即使有也不會太多的,肯定或多或少還是有一些,因為我們整體的管理水準比較差,會導致比如說一百多人的時候,大家都很自覺很要面子,要自尊心,就比如說我們早年像行政上什麼日常備品放那兒,連抽屜都沒有,更不要談鎖了,就大家自己取用。一兩百人都還好,到了300多人以後,你就發現,不多有極個別的會有拿東西往家裡順的,比如說下班的時候,順一包衛生紙這種,那行政要求我改成後邊統一發放,後邊虧損以後甚至取消發放,這些也都有執行過。但是你在這個過程里,能感覺到人一多管理跟不上是一定會出問題的,這是毫無疑問的。所以我們在這兒呢,也在管理層合伙人里也找了一些管理經驗比較豐富的來去調整,但是由於主要現在的階段性目標還是儘快實現盈利,所以在這兒投入不足,導致管理上一定是會有一些問題出現的,而且不少。

那這裡邊哪些算大企業病,哪些算創業公司的正常病,我現在說實話沒有辦法分的很清楚,所以如果我這是寫那種文字的回答,我可能會叫我幾個主管過來聊一下,我回答這個問題,但現在咱們倆這麼交流,我想不到哪些是大企業病。

【羅振宇】我講過一句話,我說好管理往往是一個壞公司的結果。就是你居然都閑到了有空把管理做到盡善盡美,可能是有問題的。其實很多成功的公司,都是丟盔卸甲走向成功的。

【羅永浩】一路混戰走向,但是這個也是,到了一個體量之後,如果管理跟不上的確會出問題,這是我聽很多經歷過一個特別牛的大企業,從小到大全過程的人,反覆強調過的,所以我猜想也有它的合理性。但是,現在我們確實顧不上想這個。我們見過特別牛的公司是什麼呢,比如說華為,華為今年是二十幾年了吧,好像二十七八年了,全國的員工有十幾萬人,在這樣的情況下,在業界公認它是執行力、戰鬥力和效率都是無敵的。那這個東西外界去看的話,簡單理解就是所謂傳說中的狼性文化,

但是對內部很多人來講,是說他們走到一定規模的時候,當年從IBM引進了一整套管理的整個的技術和管理人才,引進了一批。導致當時高管層抵觸很強烈,但是老闆強制開除了所有反對推進這個事情的人,導致一個大企業測管理的整套東西的引進,在華為實行成功。那我不知道他們今天的高效率和戰鬥力,跟那個有多大關係,但我相信是有的。至少我認識的很多他們的高管說,跟這個有很大關係。所以我會認為,一個企業大大一定規模以後,可能那個還是有必要的,只是說我們現在完全顧不上想。我現在還是跟你那個想法差不多,就覺得如果我們要精耕細作的做管理,可能管理層至少有一批人是比較閑的才有可能,會有這個想法。

請看下節:和合作夥伴的關係...



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