索尼松下的日式轉型啟示中國家電

作為日本家電「雙雄」，近年來索尼與松下兩大巨頭在全球市場上推動並實施的一系列轉型，頗具看點。從目前的情況來看，索尼的轉型漸入佳境，將於2017財年創造近年來最高的利潤。松下的B2B轉型還在探索之中，在B端市場遲遲沒有打開局面的背景下，又開始謀求在C端傳統家電等業務上的反彈。文劍||撰稿同是日本企業的代表，索尼與松下，有相似之處，也有不同之處。相似的是，兩家企業均是因為前幾年龐大身驅無法適應互聯網時代的行業節奏和用戶需求，從而陷入巨額虧損，被迫展開一系列「斷臂求生」式轉型。不同的是，松下的轉型選擇在傳統消費市場之外，另外開闢一個全新的商用市場，從品牌C端到市場B端的跨界作戰，試圖以B端再造一個新松下；索尼的轉型則選擇以內部的組織調整和體系優化為基礎，繼續強調以差異化硬體產品滿足不同領域和行業用戶需求，重新激活索尼的產品靈魂。壹2012年，是索尼和松下兩家企業近半個世紀以來最大的發展轉折年。就在這一年，平井一夫出任索尼集團社長，肩負起帶領索尼重塑輝煌的重擔；津賀一宏也升任松下電器社長，承擔起帶領這家接近百年歷史的企業重新出發的重擔。不同的是，平井一夫給索尼指明的道路，不是跨界、跨行業，而是先瘦身、聚集核心業務，重點發展有差異化、核心競爭力的高利潤業務，主動斷臂賣掉電腦業務，全面擁抱市場和用戶。為了更好地強化早已陷入紅海市場競爭的電視業務，索尼甚至大刀闊斧進行企業組織架構的再造，將相關業務進行公司化獨立運營，增強面向市場的快速反應能力；對內則強調重塑工程師文化、培養創新文化、提供創新試錯平台等等，拿內部開刀再擁抱用戶；津賀一宏給松下帶來的新路，則是要從競爭紅海的消費電子市場主動撤退，全面轉向初見曙光的商用藍海市場。向B2B加速轉型成為松下最近幾年釋放給松下最為直觀的印象，甚至不惜關閉等離子工廠、收縮勢頭不錯的全球白電市場競爭，放棄三洋品牌的自我運營等等。松下明確向住宅、車載、環境和機電等商用領域擴張，甚至不惜減少品牌的曝光度。從而推動日本家電巨頭松下的去家電化。目前傳統的黑電白電業務在松下的營收佔比只有兩成左右。不過16財年車載和家電卻貢獻松下主要的利潤，同時又出現一輪松下要反攻家電市場的動作。貳無論索尼選擇繼續專註產品，還是松下開闢市場新跑道，沒有對錯只有合適。鞋是否合適只有腳知道。對於索尼來說，之所以將反彈和復興的突破口，繼續放在具有核心競爭力的差異化產品力打造上，甚至為此不惜放棄部分非戰略核心業務和市場，全面主攻全球高端消費電子市場一方面是因為索尼自創立以來，始終是產品創新力驅動，只有黑電產品，沒有白電的布局，所以其無論是面向個人提供硬體設備，還是面向企業提供屏到屏的整體解決方案，相對都比較集中和聚焦；另一方面也是清晰地看到，無論是在傳統時代，還是互聯網時代，硬體對於產業和用戶的價值越來越重要，特別是在消費升級的時代背景下，新硬體價值一旦與大品牌進行碰撞，就會產生新的火花。同樣對於松下來說，其發展歷史早於索尼，業務範圍也寬於索尼，除了全系列的黑白家電、相機、數碼設備等等，還有照明等住宅設備、新能源電池等儲能。這也讓松下的轉型沒有聚焦產品而是選擇市場和用戶群體的區分。將競爭從相對白熱化的消費市場，全面轉向需求大、競爭不激烈、利潤更高的商用市場，從產品製造商向系統解決方案服務商的轉型。更為重要的是，在收購三洋之後，松下獲得來自新能源業務上的支持，配合其電子資源整合能力，從而為其車載業務的發展，提供了從能源到電子娛樂一體解決方案的能力。從這個角度來看，退出競爭激烈的零售市場，轉戰商用市場，為此不惜弱化松下自有品牌只求規模和利潤。叄不同企業的相同尷尬，索尼與松下的轉型路，誰才是最適合企業？相同的是，索尼與松下都擁有非常深厚的技術創新能力傳承和產品品質管理製造體系，以及品牌的信任度和認知度；雙方都是日本傳統製造企業的代表，都曾創造過日本企業的輝煌業績，也都陷入巨額虧損引發的生死泥潭，亟待破解大企業病和反應遲緩等一系列問題；不同的是，索尼過去幾年的轉型，先是內部的組織結構變革，努力通過公司化改造打破龐大而臃腫的管理體系，從而推動在外部一線市場競爭的靈活性與決策的主動性；松下過去幾年的轉型，先是外部業務模式從競爭激烈的B2C市場全面轉向剛剛起步、不成規模的B2B市場，然後企業內部龐大而臃腫的組織、僵化的體制，以及分散而毫無競爭優勢的非核心業務遲遲未能完全斷臂求生；2016財年，在遭遇熊本地震以及影視業務主動進行1000億日元的商譽減值后，索尼集團取得了7.6萬億日元營收，2887億元盈利；原計計劃在2018年松下創立百年取得10萬億日元營收的松下，在2016年就將其目標調整為8.8萬億日元。2016財年，松下電器取得7.3萬億日元營收、2768億日元盈利。此前公司2016財年營收目標為7.5萬億日元、營業利潤為3750億日元。可見未達預期。雖然目前索尼和松下雙雙擺脫主營業務虧損的困擾，雙雙走向盈利。但是索尼與松下的盈利能力卻不完全相同。2017財年，索尼提出要實現5000億日元盈利，這將是索尼近20年來最高的盈利水平；松下則預估2018財年的銷售收入為8.8萬億日元，在此基礎上設定「營業利潤達到5000億日元」的新目標，主動放棄規模求利潤。平井一夫，被用戶親切的稱為「姨夫」，索粉如今已經成為全球消費電子產業一道漂亮的風景線。松下社長津賀一宏，不拘言笑，是一名老派的日本企業家，在B2B的道路上松下正距離用戶越來越遠，成為隱藏在人們衣食住行背後的服務者。相對於海爾、美的、格力、海信等企業，近年來在家電行業的轉型，更多的是聚焦家電打造中高端好產品，以及藉助互聯網實施智能製造、智能產品到智能體系的跨界擴張。以索尼、松下為代表的日本企業，在家電及電子領域的轉型則更多集中於企業內部的組織優化、業務重啟，以及參與市場競爭靈活性和反應能力的提升！

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