如果認同馬斯克的思維方式，你也會像曾李青那樣懟樂視｜厚勢

賈躍亭有句名言：「99%的人不看好的，才有可能成就顛覆。」但這句話在邏輯上並不成立，前半句和後半句的之間關係既不充分也不必要。如果所謂的「樂視生態」模式真的能掙大錢，過往近百年的商業史上會沒有一個相似的成功案例？有過多次在股市高位套現不良前科的會計大專生賈躍亭真的比近百年全球所有兢兢業業的商業領袖更高明？歷史經驗和客觀規律比空談夢想更持久，也更有說服力。

1. 多事之秋

今天，樂視網召開了臨時股東大會。前來討要救命錢的供應商在大會現場示威抗議（如圖1所示），始作俑者賈躍亭卻並沒有出席。賈躍亭至今仍滯留在美國，據稱是在為個人投資的Faraday Future的10億美金融資日夜操勞，辦公地點卻選在了作為樂視汽車駐美辦的洛杉磯豪華別墅里。但事實上，Faraday Future此前曾公開向媒體表示樂視汽車與自己沒有任何關係，而樂視汽車80%的股權也已經抵押給了某房地產公司。難道Faraday Future已經窘迫到沒錢給自己大老闆租房子了嗎？還是賈躍亭又在擁有不同股東的公司之間施展自己早已習以為常的資金騰挪術？

圖1 樂視股東大會開始前，債主在簽到處抗議示威

而就在昨天，騰訊五位創始人之一、騰訊前COO曾李青毫無預兆地在個人朋友圈裡對樂視及其創始人賈躍亭本人以及支持樂視的投資人和基金經理毫不留情地開炮（如圖2所示），他認為沒有看出賈躍亭一手締造的騙局的人不是人品有問題，就是職業操守有問題，職業前景堪憂。有趣的是，這條朋友圈還疑似得到了馬化騰、徐小平等大佬的點贊，一時間引起創業圈、金融圈的一眾圍觀。

為數不少的吃瓜群眾認為曾先生是事後諸葛亮、凈放馬後炮，東窗事發前怎麼不說呢？現在卻來落井下石，這種行為也不道德。其實，只要是受過科學訓練、了解基本的科學概念和經濟學原理，就能看出來，賈躍亭不停地做PPT、開發布會並在發布會上懟iPhone、懟Tesla，用「生態化反」這種偽科學概念給媒體和投資者洗腦，這一切的背後的本質是什麼。

如今，喬幫主已經仙逝，全球創業者的偶像以及最高頻率被拿來與自己做比較的無疑是Tesla & SpaceX的創始人埃隆·馬斯克，賈躍亭目前也在跟隨著馬斯克曾經的腳步，做電動汽車，甚至是自動駕駛。而破解「生態化反」背後本質的鑰匙，就是馬斯克一直掛在嘴邊的「第一性原理」（First Principle）和「物理學思維」（Physical Thinking），等理解了這兩項思維方式之後，就自然會明白曾李青先生炮轟樂視和賈躍亭其背後的邏輯鏈是什麼。

圖2 曾李青在朋友圈中炮轟樂視

2017年下半年伊始，賈躍亭和埃隆·馬斯克的經歷可以說是冰火兩重天。如圖3所示，前者被媒體密集曝光了個人資產被司法凍結、辭去上市公司董事長和總經理職務、個人投資的電動汽車公司 Faraday Future 融資困難、供應商天天上門討債、員工工資無法按時發放等種種負面新聞，後者則迎來了預定量超過50萬、定價為3.5萬美元的量產平價電動汽車 Tesla Model 3 的順利下線，以及 SpaceX 商業火箭在2017年的第10次安全發射，並計劃在今年再進行12次發射。作為比較，的長征系列火箭自1990年以來只進行了60次商業發射。

圖3 賈躍亭和馬斯克在2017年下半年的遭遇對比

在賓夕法尼亞大學求學期間，馬斯克獲得了物理系和沃頓商學院的雙學位。大學部畢業后，時年24歲的馬斯克本打算繼續在斯坦福大學攻讀應用物理和材料科學博士學位。但到校報道兩天後，馬斯克便退學投身於互聯網創業大潮，時間為1995年。與之相對應，比馬斯克小兩歲的賈躍亭在1995年獲得了山西省財政稅務專科學校會計專業的大專學位。或許這很大程度上已經決定了兩者的商業風格——賈躍亭擅長資本運作，善於製造各種偽科學概念忽悠投資者，但其實對技術一竅不通；馬斯克既懂技術，又懂商業，能夠將兩者結合有效地結合以實現自己的人生追求。

眾所周知，馬斯克一直推崇和倡導「第一性原理」（First Principle）——即面對任何問題，不是通過不涉及本質的類比（Analogy）而是從基本的物理事實與人性特點出發，遵照邏輯逐步推演出結論（Boil things down to their fundamental truths and reason up from there）和「物理學思維」（Physical Thinking）——自然科學的一切理論都必須以實驗結果為依據且必須是可證偽的。其中，第一性原理類似於數學科學所基於的「邏輯公理體系」，即從無法推翻的幾條公理出發，遵照邏輯推導出有意義的新定理，補充到原有的數學知識體系中去。而如果前提弄錯了，即便邏輯是對的，也可能推導出任何離譜的結論。

筆者認為，在物理學中，可以稱之為「第一性原理」的包括拉格朗日推導出的「最小作用量原理」（涉及到對基本物理概念為「能量」的刻畫）、香農創立的「資訊理論」（涉及到對基本物理概念為「信息」的刻畫）以及尚處於發展中的「複雜系統科學」（可簡單理解為對1+1≠2現象的刻畫）。類似地，在經濟學中，「理性經濟人假設」、「行為經濟人假設」、「交易成本理論」、「邊際成本理論」、「博弈論」等是經濟學學科的基礎架構和基本概念。考慮到馬斯克的學術背景包含了物理學和經濟學這兩門可稱為其他學科的基礎的學科，他所說的「第一性原理」應該包含了上述基本原理和基本概念。

如果馬斯克遇見了樂視控股這家公司和賈躍亭「生態化反」的提法，他會如何用他的「第一性原理」和「物理學思維」來分析並做出判斷呢？下面就試著換位思考，從馬斯克的視角嘗試分析一下樂視的做法是否違反基本的物理學和經濟學理論。而等到分析完之後，你便會知道曾李青先生的論斷有沒有道理了。

2. 帕累托分佈、邊際成本與網路效應

如果仔細觀察一下IT產業各細分領域的市場份額分佈（如表1），就會發現該分佈完美的符合帕累托分佈（圖4所示），即人們所熟知的「二八定律」——少數公司佔據超過半數的市場份額，剩下的少數份額由大量小公司瓜分。就IT產業而言，市場份額的分佈為70%-20%-10%，即第一名佔據70%的市場份額，能吃到肉；第二名佔據20%的市場份額，能喝上湯；剩下的10%由多家小公司瓜分，大部分恐怕連肉和湯都撈不到了。

表1 IT產業各細分領域排名

圖4 IT產業各領域市場份額的帕累托分佈

筆者認為，形成這種現象的原因主要是IT產業有以下兩個特點：

邊際成本（Marginal Cost）低：多賣出一份IT產品或服務的製造成本和銷售成本相比於多賣出一輛車的成本要低很多，因此公司在擴張的時候基本不會遇到阻力，能以比石油企業或汽車企業更快的速度佔領市場、積累利潤。對於 Microsoft 和 Oracle 而言，製作1份軟體拷貝的成本和製造100萬份沒有什麼區別，而Intel製造處理器所用的原材料（即硅）成本幾乎為0，所以上述公司的毛利率非常高（Intel由於製造設備成本較高，毛利率顯得較低），如表2所示。IT產業主要成本（即研發成本）雖然較高，但總額卻是固定的，可以通過規模經濟來抵消，即多賣出一份產品，便可以在不增加各項成本的前提下多掙一份利潤；

表2 Microsoft、Oracle和Intel的毛利

• 網路效應（Network Effect）明顯：即對於某些決定，如果能與他人的決策行為保持一致可以帶來直接的利益。例如，Google 將 Android 系統免費后，相比於 Apple 吸引到了更多的電信運營商、晶元製造商與手機製造商，自此其它相關利益者也同樣選擇 Android 平台的話便能接觸到更多的用戶，由此 Android 便成為了智能手機網路至關重要的樞紐節點。社交網路中的微信和 Facebook 同樣具備網路效應——如果你的朋友都使用微信，那你使用其它社交平台便無異於被孤立，所以最終也只能選擇微信。網路效應的趨勢一旦形成便極難扭轉，因此最初的領先優勢便顯得極為重要——只要產品質量一開始比競爭對手領先一點，就能擁有更多的終端客戶，利用從終端客戶處收集到的數據可用來改進產品或形成更具價值的網路，從而吸引更加多的用戶，如此形成正反饋循環，直到佔領大部分市場。

圖5 樂視系公司架構圖

如果仔細觀察一下樂視系公司的架構圖（如圖5所示），其所涉及的業務雖然名目繁多，但並沒有一項做到行業第一且毛利率是高的。舉例而言：

將樂視生態帶入深淵的樂視汽車、Faraday Future 值得單獨拿出來分析一番。首先，筆者不明白賈躍亭為何要執意進入汽車產業，這是一個邊際成本極高、前期固定資產投入巨大到不是創業公司能夠承受得起的重資產、低利潤率行業，難道僅僅是因為 Tesla、Google 和 Apple 都進入了汽車行業，賈就也想不動腦子地跟著蹭這個熱點？筆者認為，賈躍亭並沒有仔細思考過這三家公司的做法及其背後的原因。

埃隆·馬斯克雖然進入了汽車產業，但是那是真心為了實現解決汽車行業三大主題中的「能源」和「環境」問題，即通過利用由可再生清潔能源生產出的電力一勞永逸地解決這兩個難題。但是，他也曾公開告誡過後來者：「只有傻子才會將汽車製造作為創業項目，美國歷史上只有兩家汽車公司沒有倒閉過——福特和特斯拉。」回顧特斯拉的發展歷程，過程確實極為兇險，而且特斯拉的運氣夠好，其中最幸運的一點便是占固定資產投入最大份額的生產線是豐田公司留下的直接可以拿來用的，且以極低的價格從 Cisco 公司手中購得。

圖6 2016年世界500強中的IT企業與汽車製造業相關企業

圖7 2015年世界500強中的IT企業與汽車製造業相關企業

注1：營業收入是計入子公司和已終止運營業務收入的合併報表數字，但未計入營業稅；

注2：利潤為稅後利潤，並扣除損益表上的非正常賒銷或非正常費用、會計準則變動累積影響數、非控股股東（即少數股東）權益，但未扣除優先分紅。

馬斯克深知，汽車製造業的邊際成本高的客觀事實由於原子與比特的物理屬性截然不同（即多複製一個比特的成本幾乎為0，而多使用一個原子的成本大於0）是難以改變的，汽車產業的利潤率低必定不能與IT產業相比。如圖6、圖7所示，由 Fortune 雜誌評選的2015年和2016年世界500強中，汽車製造業相關企業的營業收入雖然高，但是扣除所有成本和稅費之後的純利潤並不高，營業收入最多、利潤率最高的豐田公司（8%）連 Google 母公司 Alphabet、Apple（20%）等IT公司的一半都不到，後者的掙錢效率要高得多，更別提其它車企和零部件供應商了。此外，沒有一家汽車企業能夠像前文表1中的各家IT公司那樣佔到70%以上市場份額的，說明汽車企業達到一定程度之後，其擴張行為會自動停止，而其本質原因在於前文中提到的邊際成本因素——當汽車企業的規模擴大1000倍時，成本也隨之擴大數百倍，而且由於規模大了以後管理難度會大大增加，公司運行效率會降低，最後的結果極有可能是大費周章后利潤反而降低了，還不如啥也不幹。

即便如此，從馬斯克的所作所為中能夠覺察出，他確實找到了提升 Tesla 利潤率的辦法，所借鑒的便是當年戴爾公司生產PC時候的創新。一般情況下，傳統製造業收回投資獲取利潤需經過7個環節：產品設計、原料採購、倉儲運輸、加工製造、訂單處理、批發經營及零售，顯然砍掉其中的部分環節比優化它更能提升利潤。馬斯克的具體做法如下：

綜上所述，Tesla 在埃隆·馬斯克光環的加成下，把包括原料採購（部分）、倉儲運輸、加工製造（部分）、訂單處理、批發經營及零售在內的6個環節都直接砍掉了。所以，可以說特斯拉掙到的每一塊美金都是自己的。

與之相比，傳統汽車企業通過優化前面提到的7個環節來降低成本，但由於百年以來形成的盤根錯節的利益糾葛，效果並不明顯，例如，汽車經銷商（4S店）這個環節很難被砍掉，也很難從用戶手裡收取定金。從某種程度上看，傳統汽車企業像是在給供應商、渠道商以及銷售商打工。

而以汽車製造為最終目標的創業公司的創始人（包括蔚來汽車的李斌和賈躍亭）真能有埃隆馬斯克的那種魅力和執行力來降低這7個環節中的成本嗎？筆者對此表示懷疑。如前文圖1所示，Faraday Future 在內華達州的生產工廠已經停工，賈躍亭的大部分個人資產也已被司法凍結，而且他還對大量的樂視系公司的融資提供了個人連帶擔保，他自己從億萬富翁變成億萬「負翁」也是可以預見的事。在這種情況下，如果筆者是理性的價值投資者而不是隨時準備甩盤的短期投機者，應該會這麼考慮：

• 當下，賈躍亭的個人信用已經基本破產，不僅個人再難融資，而且會引發對樂視投資和債務的擠兌，從而進一步抽空緊張的資金池，惡性循環就此形成。在這種情況下，賈躍亭作為最後的希望和寄託的汽車項目，還有可能執行的下去嗎？而通常情況下，一條汽車生產流水線需要投入百億美元；

• 退一萬步說，即便 Faraday Future 最後量產了，其高昂的價格如何與 Tesla Model 3 這種平價電動汽車競爭？

• 再退一萬步說，Faraday Future 生存下來了，如前所述，汽車企業的掙錢效率遠沒有IT行業的創業公司高，且品控不過關便會發生召回。這個行業風險實在大太、投資周期太長且投資回報率（Return of Investment，ROI）過低，並不是好的投資標的。

維護個人信用、控制各項成本才是求存之道，夢想是起點而非終點，更不是一切失敗的擋箭牌。基於上述分析，在筆者看來，創業公司選擇自己去搞汽車製造根本就是吃力不討好的事，即便成功了之後的掙錢效率也太低。

所以，可以理解為什麼 Google 無人駕駛汽車會找菲亞特合作來提供汽車，為什麼擁有全球最多企業現金儲備（2460億美元）的蘋果公司的汽車項目 Titan 在掙扎了兩年多之後，最終還是放棄了自己造車的計劃轉而專註設計包括自動駕駛技術在內的汽車軟體系統。如果他們真的放棄高利潤率的原有業務轉而投巨資去造車，這種決策肯定會得罪華爾街投資者，這兩家全球最值錢企業的股價必然會受到打壓。

而 Tesla 之所以至今還能存活下來，幾乎完全是因為有埃隆·馬斯克以他的個人能力和巨大影響力幫 Tesla 節省下了巨額的成本。像他這樣的人百年難遇，賈躍亭能和他比嗎？他所謂的汽車夢，更像是用來融資以維持樂視生態現金流的手段，而非目的本身，就像今年4月被媒體曝光的樂視挪用易到用車13億貸款事件那樣。

3. 真正的生態源於演化而非設計，而化反的實現是需要苛刻的條件的！

或許是賈躍亭早知道，在每個領域樂視都拿不到第一的位置，掙不到錢的大頭。所以他將旗下一大堆提供三流產品和服務的企業生硬地拼湊在一起，拍腦袋造出了一個偽科學概念叫「生態化反」，然後忽悠廣大無知群眾說，這種模式肯定能成功！其實，只要具備基本的科學素養，就可以知道賈躍亭的「生態化反」概念違反一切自然科學理論和經濟學原理。如果這個真能實現，達爾文和羅納德·科斯都要從棺材里跳出來了。

1859年，達爾文的《物種起源》正式發表，在書中達爾文提出了完整的進化論思想。自此以後，科學家們便發現，看起來複雜的生命體可以由簡單的分子經過「自然選擇」和「累計進化」過程逐漸演化而來的，而非由上帝憑藉自己的超自然神力設計出來的。同樣地，某一地區中的生態中該存在哪些物種，也不是上帝設計出來，而是進過一系列「物競天擇，適者生存」的考驗之後，演化出來的，如此形成的生態圈才不會出現人工設計中各種意想不到的缺陷。

將演化論思想應用到人類社會，便是亞當·斯密等人構建的市場經濟思想——專業化和分工帶來效益，即運轉良好的市場（這才是真正的「生態」）的最終演化結果應該是各人各企業干各自最擅長的事情，然後通過建立良好的交通、通信及信用基礎設施與關稅條件來降低整個市場的交易成本，以使所有相關方能夠各取所需。而不是一家公司把所有活都做了，把所有生意都搶了，讓競爭對手無路可走，因為這最終將被證明是痴心妄想，事實上根本就做不到。在筆者看來，這主要有以下兩大原因：

圖8 Alphabet架構

只專註於自己擅長的業務，注意營造方便用戶使用的環境，並沒有宣稱是要手動構建一個生態的公司，最後卻逐步培植出了自己的生態，而且被證明是成功的生態」——這樣的例子其實有很多：

• Alphabet 旗下 Google 的 YouTube 視頻服務：YouTube 自身並不像樂視那樣自己生產視頻內容，用戶所看的視頻都是其他用戶上傳的，卻由此構建了全球最大的網路視頻平台；

• Alphabet 旗下 Google 的 Android 操作系統：Google 自身並不生產手機、晶元或做電信運營商，卻由此構建了全球最大的智能手機平台；

• Amazon 的雲計算平台 AWS：眾多公司基於 AWS 發布自身的 SaaS 服務，Amazon 並沒有看哪款軟體產品的用戶多就自己做類似的產品與之競爭，由此構建了全球最大的雲服務平台；

• Amazon 的電商平台：商家藉助 Amazon 的電商平台來銷售自己的產品，Amazon 做好物流服務、運費保險等基礎服務之外，並沒有通過降低自營商品的價格來與平台上的商家競爭，由此構建了全球最大的電子商務平台；

• Facebook 的社交平台：軟體公司與遊戲公司藉助 Facebook 的社交平台來推廣自己的產品，Facebook 也沒有看那款產品暢銷就做類似的與之競爭，Facebook 藉此一度代替了 Microsoft 的位置，成為互聯網2.0是在的操作系統。

平台的構建者並不知道用戶的需求是什麼，用戶的需求由其他用戶來滿足，平台構建者只要做好基礎架構、維持秩序並保持非競爭性便可，而不是像賈躍亭那樣試圖充當上帝的角色，親自下場人工設計了7個子生態，而且是沒有經歷「自然選擇」的考驗、被直接「欽定」的生態。另外，7個真的夠了嗎？真缺少了某個環節，要不要找其他公司合作？真的會無條件地發生所謂的「化反」？那些投資了7子生態中的某一家而不是全部的股東們相互之間真的能做到一條心？

新制度經濟學中著名的「交易成本理論」可以追溯到1937年羅納德-科斯發表的《企業的性質》這一論文，但是還是年輕學者的科斯意識到，那個年代盛行的對經濟的描述忽視了一個對他來說顯而易見的問題：交易是有成本的——經濟交易的代價很高，並非像價格機制的支持者想的那樣有流動性。而形成鏈接的交易成本越低，所能形成的貿易網路就越龐大，而交通技術和通信技術的進步、採用統一的技術標準、使用同一種語言交流、降低關稅而不是採取貿易保護態度有助於降低建立鏈接的成本。

所以，從這個角度來看，賈躍亭口中的「化反」要實現1+1＞2協同效應是需要包括高超的管理能力在內的諸多條件的，而現實中化學反應的發生確實需要滿足一定的條件。但是，從賈躍亭時不時喊出口的著名口號——「蒙眼狂奔」來看，賈躍亭本人並不注重公司的管理。去年11月賈躍亭的公開信提到樂視管理水平需加強，樂視網前二股東曾強在去年11月接受新京報採訪時對賈躍亭將某家子公司的融到的錢挪用到樂視控股旗下其他公司的做法頗有微詞（因為各子公司的股東並不相同，利益並不一致），今年1月鈦媒體創始人趙何娟發布的分析文章中所揭露的樂視旗下上市公司與非上市公司之間巨額的關聯交易，都能從側面證實這一點。

樂視生態作為一個較為封閉的系統，其熵（混亂程度）必然是不斷增加的，由此會導致其內部交易成本的上升。樂視的產品本身的競爭力就不強，再加上各產品之間的交易成本上升，就算能夠發生「化反」，當樂視生態的用戶發現外部交易的成本（即在市場上組合樂視競爭對手的產品）比內部交易成本更低時，樂視還靠什麼黏住用戶？

20世紀初，市場環境並沒有現在完善，導致企業把一條產業鏈從頭吃到尾的成本比通過市場交易要來的便宜，因此會出現各類覆蓋整條產業鏈的大麥克型企業（即便如此，也很少像樂視那樣主動進入多條相關性不大的產業鏈的）。如今，市場的交易成本如此之低，低到不知道把7個非行業第一且相關性不大的公司整合在一起完全沒意義的程度。當年 Yahoo 鼎盛時期也什麼都做，但做了一大堆，都是排第二第三名的產品，最後在市場競爭中被 Google 遠遠甩在身後，而 Google 當時只是把搜索服務做到極致。如今，Google 成為了全球市值第二高的IT大麥克，而 Yahoo 已從納斯達克中消失。

一個簡單的思想實驗是：參考圖3，想象一下，世界上少了樂視這家公司，你的生活將會受到什麼不良影響嗎？——通信工具可以用質量更好的 iPhone、iPad、華為等或者物美價廉的小米、魅族，在裡面刷的最多的是微信；看視頻可以用資源更多的優酷、騰訊、愛奇藝；打車可以用平台上司機最多的滴滴；網購可以去東西更多的淘寶、天貓或快遞速度給力的京東；雲盤可以用百度雲；電動汽車現在可以有低價的 Tesla Model 3 可以選；購買理財產品可以更安全的支付寶、微信財付通或京東白條；看體育直播可以去賽事更多的騰訊體育、PPTV和CCTV 5。此外，想看新聞有今日頭條、騰訊，想玩遊戲有騰訊、網易。大家會覺得，自己將上述市場中最好的產品和服務組合起來，是一件成本很高的事情嗎？如果不高，那有沒有樂視的產品和服務，對絕大多數普通人的生活的影響很小。

綜上所述，樂視所謂的「生態」並不是演化而來（真正演化的例子可見文末通用電氣的案例），而是賈躍亭拍腦袋想出來的，子生態本身相互之間會發生內耗（如樂視網和樂視影業），硬湊在一起非常無厘頭。此外，由於樂視產品自身的競爭力並不強，且各個子公司的股東各不相同，利益很難協調一致，在市場上有更多更好的產品可供選擇且交易成本非常低的情形下，要發生「化反」產生1+1＞2的協調效應非常困難。所以，所謂的「生態化反」完全是一個不知所謂的偽科學概念。

4. 尾聲

日本企業家松下幸之助曾說：「一項生意，如果收益不能超過支出，就是對人類的犯罪，因為這些資源原本可以用於其他地方。」縱觀全文分析，樂視生態中似乎沒有一個項目是能盈利的——通過倒貼錢賣硬體吸引用戶，然後再逼迫用戶看廣告，然而由於硬體質量不過關且售後服務差、被逼看廣告極度影響使用體驗，很難相信賈躍亭口中的「生態盈利」能夠實現。長期虧損的企業除非有政府源源不斷的補貼，其能維持長期運營的原因似乎只有該企業在資本市場上受追捧了，而樂視網的股價確實曾經輝煌過。

但是，全球似乎沒有任何一家上市公司會對自己股價如此關心的，出現利空導致股價大跌就以各種理由立馬停牌，等到風聲過去了，就先放所謂的利好消息，然後再復牌，而這種現象曾經多次出現，樁樁有案可查。

於是，所謂的「樂視生態」真正的商業模式是圍繞「股價」展開的，具體的流程如下：追蹤熱點概念，放話說要進入→趕製PPT→概念炒作時，為了增加可信度，高薪挖一些高人加入→開盛大的全球網路直播的發布會，講故事→與包括公募基金在內的主力（如中郵基金著名的任澤松）合作，趁機抬高樂視網股價→在股價的高位套現，讓喜歡博傻的散戶去接盤→粉飾財務報表，大股東自己注入資金（如賈躍亭曾將在股市牛市時套現的錢借給樂視網，這本質上是股權轉債權的動作，如果樂視網破產清算，他將優先得到賠償）使樂視網保持將將盈利，從而保住上市公司殼資源→什麼熱門做什麼，宣稱要注入上市公司，除了抬高二級市場的股價以方便套現或股權質外押，還能從私募以及風險投資那裡忽悠到錢，借他人之錢孵自己之蛋。

而上述流程的核心便是股價，所以這套機制只在2015年股市大牛市的時候運轉順暢，等到2016年股災3.0、股災4.0不期而遇的時候，樂視網只能通過長期停牌來防止股價暴跌。

最後，經過上文長長的邏輯梳理和分析，筆者想說，曾李青先生的判斷是完全正確的——如果賈躍亭是一個務實勤懇的企業家，他的判斷力不應該表現地如此之差以至於上文中分析的內容他一個都沒考慮到；如果他是一個投資分子，即所謂的「賈氏騙局」的始作俑者，一切所作所為的終極目的是為自己斂財甚至轉移資產到海外后跑路，那他的行為就可以解釋了。考慮到他大學期間是理工背景（通信專業），相信他是深思熟慮之後才做出的論斷，並非人們所說的事後諸葛，相信之前也說過類似的話，只是之前樂視被媒體和資本鑼鼓喧天地追捧，冷靜的分析被喧囂聲淹沒了。就像筆者過去兩年所遭遇的那樣。

附錄：一個具體的案例（整理自吳軍博士的《浪潮之巔》）

在當今世界的企業中，粗看起來與樂視控股的模式最像的是美國通用電氣公司（General Electric，GE）、韓國三星公司、巴菲特控股的伯克希爾·哈撒韋公司等。這類公司在企業界有一個專有名詞 Conglomerate，即聯合體的意思，旗下擁有眾多在各自領域是佼佼者的子公司。在2008年金融危機前，GE旗下的6大部門的純利潤如下：

• 全球基建架構部門（Global Infrastructure）：108億美元；

• GE（企業）金融（GE Finance）：60億美元；

• GE（個人）金融（GE Money）：31億美元；

• 電視新聞網NBC和環球電影公司（Universal）：31億美元；

• 醫療儀器部門（Health Care）：31億美元；

• 工業部門（Industrial）：17億美元。

不過，在所有的聯合體中，只有通用電氣能夠在一個多世紀里長盛不衰。通用電氣是1896年誕生的道瓊斯指數最早包含的12家公司之中存在至今並仍是全球市值最高的企業之一（2350億美元）的偉大企業。因此，它被認為是迄今為止最成功的聯合體。但是，只要仔細研究通用電氣的發展歷程便會發現，上述6大部門並不是通用電氣的掌門人拍腦袋設計出來的，而是在不同歷史時期對商業環境和技術發展做出的積極應對所最終得到的成果，即使偉大如通用電氣掌門人的商業領袖也只能順勢而為而不能未卜先知。

眾所周知，通用電氣是由美國發明家愛迪生所創建。最初，通用電氣在電力產業沒有競爭對手。但由於愛迪生在交流電技術與直流電技術孰優孰劣的問題上判斷失誤，讓擁有尼古拉·特斯拉的交流電技術專利的西屋電氣公司佔領了很大的市場份額。失去了電力供應市場統治地位的通用電氣開始拓展新的業務。

通用電氣的第一次擴張是從有線電到無線電收音機。第一次世界大戰後，歐洲被打的千瘡百孔。美國軍方發現無線電很有用，便鼓勵通用電氣買下了無線電發明人馬可尼的無線電公司，通用電氣把它變成了一個獨立上市的子公司RCA（Radio Corporation of America，美國無線電公司）。由此，我們可以看到通用電氣的經營模式，即保持子公司的相對獨立。RCA旗下的實驗室一度與AT&T的貝爾實驗室齊名，有很多偉大的發明，其中包括最早的彩電。直到上世紀70年代，RCA幾乎是全世界唯一能生產彩電所有部件的公司。

自從有了RCA，通用電氣就有了電力和家用電器兩大業務，它們分別是今天GE全球架構和GE工業部門的雛形。GE的發電模式從傳統的火力發電擴展到建立核電站，繼而又擴展到和整個能源和工業工程相關的行業，包括海上鑽井採油，建立大型的工業設備和工程。而GE的家電部門，不僅發展成品類齊全的各種電器，包括洗衣機、電冰箱、微波爐、電視機等，而且擴展到飛機發動機等工業設備。今天，GE是全球飛機發動機的主要生產商，它的發動機用于波音747/767、空中客車很多系列以及美國第四代主力戰鬥機F35。

由於收音機和無線廣播需要製作節目，因此通用電氣、RCA和老對手西屋電氣於1926年共同創辦了（美國）全國廣播公司（National Broadcasting Company，NBC）。很快，通用電氣的RCA和NBC就控制了整個美國的無線電廣播市場。通過NBC，通用電氣不僅賺足了廣告費，而且順其自然地進入娛樂產業，後來又收購了環球電影公司，進入了電影產業。

通用電氣的這兩次擴張都比較成功。主要原因有兩點：首先這些擴張都是在已有業務的基礎上自然而然展開的，整個轉變過程比較自然；其次，通用電氣進入的都是一些全新的或剛剛起步的領域。在20世紀初，無線電收音機還屬於高科技領域，而廣播市場也才剛剛起步。二戰後，電視機尤其是彩電則是當時的高科技產品，而電視網路在美國的發展也是剛剛起步。GE很少進入一個已經成熟而且競爭對手很多的市場。作為全球最大的公司，GE的創新已經不能僅僅是一兩個產品的創新，而必須每次創出一個新的行業。從發電和電燈，到無線電和收音機，再到電視網和彩電，每一次通用電氣都創出了一個新的行業。

當然，通用電氣的擴張也有不少失敗的，但是它能很聰明地及時將不可能成功的業務終止掉，不至於陷得太深，其中著名的例子失敗例子包括在二戰後進入計算機行業。上世紀60年代，美國計算機工業的格局是白雪公主（IBM）和7個小矮人（GE便是其中之一）。當看到自己戰勝IBM無望之後，便在80年代將計算機部門賣給了霍尼韋爾公司。期間，通用電氣看到了一項新的醫療成像技術核磁共振（Magnetic Resonance Imaging，MRI）在臨床診斷上顯示出廣闊的應用前景，便在70年代初搶先投入巨資核磁共振機，並取得了成功。之後又收購了一家技術領先的核磁共振公司，加強了其在此技術領域的領先地位。如前所述，GE的醫療儀器部門已經發展成公司的6大部門之一。

或許大家會奇怪，通用電氣作為一家專註於實體產業的企業，為什麼會進入金融行業呢？通用電氣此前在金融行業沒有什麼經驗，這樣的擴張通常而言是非常忌諱的。但是，通用電氣這種非常規的擴張在其遇到的特殊情形下卻是相當合理而站得住腳的！

通用電氣的家電產品大多數是同類產品中的高端產品，比如GE Monogram 系列冰箱的價格是同樣大小的日本和韓國高端冰箱的兩倍以上，即使它的 Profile 系列電冰箱也是中高端產品。這麼貴的冰箱，很多家庭需要分期付款才能購買。因此，GE為了促銷就借錢給信譽好的家庭，而借貸的利率常常高達15%~20%左右，而美國很多家庭只要每月付得出月供，常常不去仔細算利息，這就讓GE賺走了很多錢。這樣一個冰箱賣下來，GE從貸款中得到的利潤比冰箱本身的利潤還要高。GE發現這個辦法很好，就向美國政府要求開一家銀行，由於通用電氣和美國政府的關係很好，在某種程度上支撐著美國的基礎設施、航空工業和國防工業，且在2007年金融危機之前GE是全球僅有的5家信用評級為AAA的公司，於是美國政府就同意了，即現在的GE商業銀行（GE Money）。

有了自己的銀行之後，GE發現可以用來提供貸款的現金就一下多了起來，便與電路城公司、百思買等商城出售的大件商品提供貸款。這些商城一看這樣既可以提高銷售額，又不用承擔風險，於是就都答應了。這樣，GE就發行了電路城、百思買等聯名信用卡。由於GE做事謹慎，不胡亂貸款，金融危機前貸出去的錢很少遇到賴賬的。依樣畫葫蘆，GE在全球承接各種工程時，對於一下子拿不出全部合同費用的大公司和政府，它也會提供商業貸款，這便產生了GE的商業貸款部門（GE Finance）。

當然，隨著GE不斷開拓出新的業務，它也必須將過時的業務及時淘汰掉，而這就不得不提通用電氣歷史上偉大的CEO傑克·韋爾奇（Jack Welch）。從1981年執掌GE開始到2001年退休的20年中，他進行了近1000次的企業併購和部門拆分，不斷淘汰前景不好的商業部門，融入新興的產業部門，終於成功的將GE從傳統的工業公司打造成集高科技、高附加值服務、金融和娛樂於一體的航空母艦。期間，GE的營業額從1981年的250億美元提升到2000年的1300億美元，市值從140億美元提升到5000億美元，在韋爾奇擔任CEO的20年裡，GE每年給股東帶來的投資回報率超過20%，接近股神巴菲特的旗艦公司伯克希爾·哈撒韋的水平。歷史上很多公司擴張到一定規模時，如AT&T、摩托羅拉、雅虎等，管理就開始失控，最後丟掉了核心業務，並且開始江河日下，有些甚至被華爾街拆了賣。

GE之所以能夠發展到今天的規模，要歸功於它在全球所有公司中數一數二的管理水平。需要特別指出的是，GE旗下的6大部門之間並沒有太大聯繫（如GE工業部門和它的NBC就沒有什麼聯繫），每個部門都由一個獨立的CEO進行管理，而不是刻意追求什麼「化反」。

仔細分析分析GE的發展歷程便可發現，它在各個時期的業務擴張都是自然而然的，是對當時外界環境的積極適應，而且這些擴張都是開拓式的從0到1的高質量創新，並非跟在他人後面亦步亦趨。對於沒有市場競爭力的業務，GE都及時終止或賣掉，而不是想著將一堆三流業務硬湊在一起祈禱能出現不知所謂的「化反」。所以，GE無愧為一家偉大的企業！

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