「到靈魂深處鬧革命」——這才是共享單車的出路

【引言】

解放戰爭的勝利，是激發出靈魂深處力量的精彩一戰。可曾想到，數萬紅軍對戰百萬國軍，在兵力上不佔優勢，裝備上不佔優勢；將領當中黃埔軍校有90%的人跟著蔣介石去，這種情況下革命仍然取得了偉大的勝利。

原因是順著人心走，順其流揚其波。「打土豪分田地」的口號正合民心，深深打動了四億農民的心理，定下了終極一戰的方向。有美式軍火、各路資源的蔣介石輸得一敗塗地，輸在其戰略難以激發出大眾靈魂深處的力量！

「如今的共享腳踏車大戰，與過去的團購網大戰、網約車大戰、同城信息分類大戰如出一轍，歷史不過又重演一次。只是換了一個產品媒介，換了一個細分市場。大家都在不停地燒錢，不停地補貼客戶，不停地打價格戰，但沒有抓住競爭的關鍵——在消費者靈魂深處佔領市場。」

▲競爭戰略第一人、君智諮詢董事長謝偉山這樣解讀歷史上的經典戰役與如今的商戰。

◆鋪車，一場無效的持久戰

鋪車，是6月馬化騰、朱嘯虎口水戰的焦點之一。

摩拜力主優質的整體體驗，車子要耐造，車胎不能漏氣，不能掉鏈子，不能生鏽，於是第一代車的成本高達1800元。同樣的資金量下，摩拜能鋪出去的車子總量必然受限。ofo則反其道而行之，跟普通腳踏車無異，找腳踏車廠代工的時候，「車子夠用就行」，一輛車成本200元。

ofo投資人們認為，首先你得有車騎，否則體驗再好，用戶想騎的時候沒車也枉然。譬如，捷運站周邊就那麼點地方，誰的車離出站口近，誰被騎走的可能性就高，不可能走上幾百米去騎某個品牌的腳踏車。就像一個口渴了的消費者急需喝水，是不可能為了買農夫山泉而對身邊的恆大冰泉視而不見的。

依靠車海戰術抓住了共享腳踏車「觸手可得」的特徵，就能一定能贏得「戰爭」嗎？

答案是否定的。

共享腳踏車追求鋪車，先是比誰出的錢多，於是有錢的、敢花錢的勝出，小玩家出局。但接下來便是寡頭之間的競爭。寡頭沒法拼錢，因為大家都有錢。你能鋪車，別人也能鋪車。於是整個行業陷入了一個多輸的局面，大家都在死扛，看誰先倒下。

◆各家腳踏車越來越同質化，

用戶為什麼「選你」？

摩拜除了自建工廠之外，現在也在找傳統腳踏車廠代工LITE版，跟ofo的簡配版越來越接近。有趣的是，ofo也在生產質量更好的腳踏車，跟摩拜的第一代車越來越接近。

是的，腳踏車本身終歸是要同質化的。

既然產品同質化，那麼做體驗的差異化總歸可以了吧？事實上，大部分腳踏車企業把注意力放在了體驗，試圖通過研發自己獨有的技術來創造出獨特的體驗。但是這些技術帶來的體驗也會迅速趨向雷同，因為技術可以迅速普及、傳播、學習。

此外，靠專利壁壘也難以避免同質化。例如，九陽豆漿機曾經聲稱擁有三四百項技術，小小的豆漿機已經形成巨大的專利池，只要對手做豆漿機，一做就觸犯他的專利。結果話音未落，美的就宣布做豆漿，投資3億做全球最大豆漿機廠。「靠專利池保護不了你的未來。」謝偉山說。

◆靠打價格戰，你能玩多久？

許多行業的老大都願意打價格戰，因為價格戰打的就是規模，規模越大越佔便宜。互聯網企業已經習慣了燒錢補貼式的競爭方式。從1元到5毛，再到免費、倒貼紅包，共享腳踏車把快消品行業當年的價格戰手法迅速走了一遍，其結果也可想而知。

當初康師傅發起「再來一瓶」，效果驚人，橫掃全國，逼得對手不得不跟進，一時間，街頭都是各種「再來一瓶」。而幾年之後，康師傅自己也不再玩這個效果驚人的促銷手法了，因為太燒錢了。價格戰這種方式往往是不入流的戰略。

互聯網企業習慣燒錢打價格戰，習慣「免費」，因為免費能快速改變消費者的行為。但問題是，改變消費者行為是普惠整個行業的，並不一定帶來企業的勝出。很可能一個企業花巨資改變了消費者行為，最後卻被後來者摘了果子。

謝偉山認為，單純的價格戰並沒有抓住競爭的關鍵，殺敵一千自損八百，即便勝出，亦是慘勝，之後要面臨漫長的盈利期，甚至遙遙無期。

要做行業領袖，必先擯棄價格戰。

◆共享腳踏車的出路：

到靈魂深處去鬧革命！

競爭戰略第一人謝偉山說：「渠道、產品、價格戰，都不可能構築真正的競爭防線。任何外在的差異，都會被抄襲、模仿、借鑒，只有一個差異化，是很難趕上的，那就是你的品牌在消費者心智中的差異。」

這樣的可能性遍地都是。想到寶馬會想到什麼特性？駕駛。想到駕駛還能想到別的品牌嗎？沒有了，它在我們大腦中有獨一無二的概念是駕駛。想到沃爾沃會想到什麼？安全，想到安全就想不到別的了。它是安全第一，超過寶馬、賓士。

「共享腳踏車的玩家，不管你現在市場排第幾，不管現在對手多有錢，沒關係，只要你能夠找到一個你能擁有而對手不能去擁有的資源，你就會贏。」謝偉山說。

雅迪pk愛瑪的電動車之戰中，雅迪靠「攻其不可守，打它防不勝防的地方」反超愛瑪。雅迪常年跟著愛瑪打價格戰，為價格不能比愛瑪低而苦惱。但正因為這樣，雅迪給顧客的留下感覺是「車貴」。於是競爭戰略第一人謝偉山把這種感覺提煉為這樣的戰略——「雅迪，更高端的電動車」。

顧客買電動車，有這樣一種心態：車是一個天天要騎出去的東西，總要刷一下存在感，我的車更高端一點，也更有面子一些。當這種心智力量被調動起來，半年之後，雅迪歷史上第一次超過愛瑪，接下來，營業額、凈利潤全部超過。

這就是競爭戰略，去消費者的靈魂深處鬧革命，在消費者的認知層面可以形成差異化的標準，在消費者的心中擁有一個相對永恆的差異化。

歷史上有一個經典的差異化案例，二戰以後，美國可口可樂的市場佔比70%，還有幾百家廠瓜分剩下30%。可口可樂的廣告投入非常大，廣告無處不在，在那個年代都是一個天文數字。結果1961年有一家非常小的企業叫百事可樂，打出一個廣告：年輕人的選擇。結果1985年，百事可樂銷售額超過可口可樂。

在盲測中，消費者是分不清百事和可口的。但是百事就是依靠一句「年輕人的選擇」，把自己的品牌牢牢地植入了消費者的心智中，與可口形成了強烈的反差。這是百事後來居上的根本原因。

可見，顧客選擇你繫於顧客對你的認知，是無形的，也是最有力量的。

謝偉山一直在提倡的「競爭戰略」，實際上就是要管理好消費者的認知，給顧客一個選擇你而不選擇競爭對手的理由，而這個理由，不能是「我比他便宜」。正如雅迪、飛鶴擊退競爭對手，不是從產品、質量、技術這些環節著手，而是採取了一種新的打法，就是用一個詞佔領大腦，在消費者大腦中有一個你能擁有而對手不能擁有的字眼，在靈魂深處鬧革命。

回到共享腳踏車市場，君智諮詢董事長謝偉山認為：共享腳踏車還是要靠高明的競爭策略，不僅僅是解決「有車騎」的問題，更是要解決競爭中的那個終極問題——「樂得買」！

要找到一個價值點，你可以擁有，但是競爭對手不可能擁有，這個點在消費者那兒又特別需要。

例如，飛鶴奶粉就找到一個顧客選擇飛鶴而不選擇洋奶粉的理由。

在我們人的心中有一個概念，一方水土養一方人，到北方吃麵食，到南方喝湯，氣候不一樣，地理環境不一樣，吃當地的飲食會感覺更舒服。西方人早上第一件事情就是打開冰箱喝冰牛奶、冰水，人不行，得喝溫水。一方水土養一方人，人和西方人生產的奶粉，誰更適合寶寶的體質？

大家一定認同人生產的奶粉更適合寶寶的體質。就構成了消費者選擇我而不選擇你的理由。這就是料敵先勝，這個戰還沒有打，贏的點就找到了。不用再「五送一」、「六送一」了。

飛鶴把「更適合寶寶」的價值點提煉出來以後，洋奶粉就開始吃虧了。

當鋪貨戰、價格戰打到盡頭，所有人就會發現，只有管理好消費者的認知，在他們的心智中佔據一個獨特的位置，才是真正的終極一戰。「共享腳踏車的玩家，不管你現在市場排第幾，不管現在對手多有錢，沒關係，只要你能夠找到一個你能擁有而對手不能去擁有的資源，你就會贏。」謝偉山說。

兩強相爭，要調動第三方的力量——這就是消費者的力量。

把消費者的力量調動起來的競爭戰略，既能讓屌絲逆襲，也能讓寡頭易主。