互聯網時代，人人都做運營。可是如何做運營丨職場乾貨

一、什麼是運營？

從廣義的角度上說，一切圍繞著網站產品進行的人工干預都叫運營。所以某種程度上，我認為互聯網產品公司只有3個業務部門：產品，技術，運營。

產品運營這個概念就=運營，只不過可能你的公司或者產品是以產品為主，運營為輔，所以這時候沒必要單拆一大堆人馬出來做運營，所以就統稱為產品運營。

細一點的我把運營分為市場運營，用戶運營，內容運營，社區運營以及商務運營幾個大類。

市場運營：

以Marketing為手段，通過花錢的不花錢的方式，進行對產品的一系列宣傳，曝光，營銷等行為的干預手段。多見於需要一定程度砸錢的產品，但砸錢和市場行為不是等同的，既有不花錢的市場行為，也有砸錢的其他運營手段。

這一點為主要運營手段的往往是一些離錢近的企業，因為只有離錢近，有完整盈利模式的才會在市場運營中不斷擴大投入。

用戶運營：

以人為中心的運營手段，常見於UGC社區，以貼近用戶，團結用戶，引導用戶為手段的運營方式。表現在你會發現網站運營人員非常願意和用戶交流，逗比，談天，八卦，有的時候你都分不清這是用戶還是官方工作人員，例如知乎就是這一種， 周源，黃繼新，成遠，ourdearamy….在一個產品早期，運營人員自己的主動使用和干預非常重要。

內容運營：

這有兩種進路，一種是在UGC社區，將用戶產生的高質量內容，通過編輯，整合，優化等方式進行加工，配合其他手段進行傳播。這跟用戶運營往往相輔相成來做的，例如你在知乎回答一個問題，回答的很精彩，知乎的同學會把你的回答和別人的回答拿去整理好，然後通過微博，日報，周刊等手段傳播，這就是以內容為中心的運營。

還有一種是在一些媒體產品，比如澎湃新聞，比如鈦媒體，36kr這種，也是以優秀的內容為核心來運營，和前者不同的是自己采編，整理，撰寫的成分較多，不一定來自於用戶。

（當然了，很多知乎回答問題的同學都很憤怒自己的文章被抄襲，不署名轉載等等，但其實做內容運營的那些同學，抄襲就是工作之一，所以大可不必在意。我非常理解你們，所以本文歡迎抄襲，歡迎轉載，不需署名，但經常更新，請記得轉載全了）

社區運營：

早些年我把社區運營和用戶運營放到一起跟別人講，但是後來發現這其實有點問題，因為，面向UGC用戶的運營，和面向普通社區消費內容者的運營也是兩個完全不同的工種。所以就單獨拿出來說了。

社區運營指的是面向社區消費者進行的干預活動，比如整站做個活動啊，抽獎啊..投票啊，轉載一些好文章到社區里引發討論啊..都算。這類的工作玩到極致就是不斷的在社區里煽風點火，引發大家互噴，活躍整個社區。

（有興趣的同學可以去研究nga的「噴鬥士競技場」，這個模式近些年也被很多其他的論壇或者社區引用，效果相當不錯）

商務運營：

這類方式多見於一些商務B2B的產品，分為BD和銷售兩種。銷售是直接賣產品，BD是更多是互惠互利的一些合作。這都是手段，目的都是為了弄來用戶，然後留住他們。很多企業級產品都是以這種運營方式為主要手段的，例如BAT的雲服務產品，或者拉商家入駐，拉企業團隊來用自這種。

而圍繞運營，或者運營人員的成長，就先要理解產品技術運營分別在一個互聯網產品之中起到什麼作用。

產品：把東西想出來 技術：把東西弄出來 運營：把東西用起來

嚴格意義上產品和運營也因為公司的不同而有不同的定位和邊界，這就因人而異了。不同的產品，這三個領域的側重不一樣。例如拿BAT來說，百度重技術，騰訊重產品，阿里重運營，這都是大眾心中的普遍概念，某種程度上都是和公司最開始的業務，最核心的業務是什麼有關。當然公司大到一定程度，其他部分也很強，不會差到那裡去。但某些小公司，還是有前期側重點的。

二、運營要做什麼？

不過說回到運營，我認為所有在做運營的同學，最核心的一條心理素質就是：

別去逼逼產品和技術，要有他們做出一坨屎你也能翻著花讓人吃下去然後打好評的覺悟，以及能力。

無論你是初級小編，微博賬號管理者，還是運營總監，coo，你最關心的東西，從頭到尾只能有一點：

弄來用戶，然後持續的留住他們。

你做的所有工作都要緊緊圍繞這一點來進行，任何工作（包括你的團隊成員的工作）都必須直接或間接指向這個目的中的一部分，為數據結果負責。

看起來簡單，實際上都不簡單。比如各位運營同學你們捫心自問一下，自己最近一個月做的工作，哪些工作是對這個目的有明確「數據結果」的，哪些工作是沒有的。如果沒有數據結果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。

而這一條，再拆，可以拆成以下四個核心環節：

1、找到用戶在哪

用戶畫像，調查，需求分析等工作，沒錯，你需要理解你的產品，哪怕他是一坨屎。

2、以能接受的成本弄來用戶，讓他們用你的產品

市場投放，渠道拓展，商務合作，內容編輯，社會化媒體策劃活動等等，花錢不花錢都是為了這個目的，自己費盡心思一個禮拜搞個東西有時候還真不如花錢雇專業的人搞。

3、讓用戶持續用你的產品

用戶運營，社區運營。

4、跟用戶在不用產品時候保持聯繫

召回，微博微信運營，反饋，與別的產品進行商務合作。

三、運營的上升軌跡

在我看來，初級運營和高級運營並沒有嚴格的分水嶺。

某種程度上說，如果你在以上這四個環節，只負責其中一個環節的一個子項目（例如微博運營專員，微信運營專員，內容編輯，社區活動策劃等等），那可以被定義為初級運營。

往往初級運營是在2-3-4之中的，1你只需要理解貫徹就行了，還沒到參與決策的地步。這時候你是一個執行者，踏踏實實做就是了。

說實話，這階段，你的工作以天為單位計算，可替代性非常強，我看過拉勾的招聘數據，一般都在5-8K之間，這活也就值這個價。

而當你做的越來越好，對你所在的環節理解的越來越深刻，並且開始逐漸把自己的能力範圍覆蓋到整個環節時候，你已經算是一個中級運營了。你可能不關心市場投放，只關心留存，甚至不關心留存，只關心重複購買/粘性用戶UGC。

說白了就是你在整個產品的業務鏈條中，作為某個環節的manager，已經形成了某一種不能被繞過去的關卡，這也是你的價值所在。這時候你值8-15K之間，除非你在企業最核心的環節，不然你還是有一定可被替代性的。這時候開始以周作為計算單位來考量你的工作效果。

然後當你做著做著，能力越來越大，視野越來越大，你開始琢磨怎麼向上下游進發。

例如你是一個市場經理，你已經開始考慮拉來的流量能否留下來，主動開始配合社區運營人員做一些活動，或者你是社區運營經理，你策劃了一個社區內的UGC活動，然後主動協調市場人員去把這些精彩的UGC傳播到外圈，你在不斷的擴大自己的能力範圍。

而到了這個階段，你就已經向高級運營進階了，視野更大，資源更多，需要布的局開始以月甚至更長時間為單位去計算，你的任何一個決策會影響之後相當長時間內的運營狀況，風險越大，責任也就越大。

我之前說的核心目的其實裡面有2個層面，1是拉新，2是留存，如果你從1突破到2，或者從2突破到1，並且都做的很好，可以開始控場，根據產品不同階段的不同需求，來關注不同階段整個運營環節里最應該先從哪裡突破，用全盤考慮去合理的配比資源，無論是金錢還是人力，都在你眼裡是可以調配的資源，不計較一城一地得失，以一個比較長的時間線去考慮問題的時候。你就已經初步具備一個運營總監的能力了，再下一步就是COO了。有的公司coo還要考慮投資人關係，PR，各路vender的調配，大型的商務合作，不過這些就已經跨入公司而不僅僅是產品層面上的運營了。

而這一層也是最難突破的，瓶頸在於如果你之前一直都是在「拉新「」留舊「其中一個領域中深耕的話，你深耕的越久，做的越深，你越難以跳出來去理解另一個領域。

因為這裡面的價值觀和思考的方式是完全完全不一樣的。因為用戶完全不一樣，你花了N長時間，理解了陌生用戶是怎麼想的，他們怎麼會一步步開始使用你的產品，而你需要花幾乎等量的時間，去理解你的熟悉的用戶他們具備的是什麼特性，如何會連續使用。

我舉個極端的例子，比如說百度的鳳巢系統（就那個搜索推廣的後台）。

如果你的目的是為了拉來新用戶用，你需要讓用戶有這樣一個認知：「在百度投廣告靠譜」，你可能得花好多時間去跟用戶灌輸「簡單，易操作，流量大，幫你掙錢」這些點，這就是拉新運營的重點。

這時候在用戶心智中，你的競爭對手是騰訊廣點通，微博冬粉通，門戶投banner，還包括線下的廣告體系。而由於你的用戶太「蠢」，不能極快的理解你這些點，於是乎你需要銷售死磕，上門、辦各種會、做案例推廣等等，各種地方投廣告、刷牆。

而如果你的目的是為了讓已經開始用鳳巢的人花更多的錢，那就不僅僅需要讓用戶覺得你好，還得讓用戶覺得，他在這裡也好。我見過太多人用了一下鳳巢就玩不轉然後棄之不用的情況了。

這個時候你的思考維度就已經變成，我怎麼讓用戶從鳳巢掙更多錢，持續加大投入balbla。然後你就需要技術指導，關心用戶的賬戶狀況，提供更多更好用的工具。你這時候的競爭對手或者說干擾項已經變成了前段的銷售，客服，或者產品，技術等等內部因素。

這兩個東西其實是互斥的，因為從拉新的角度講，你不怕傷害用戶，因為用戶都不知道你，沒的傷害。而後者，你可能會要傷害用戶，在用戶的利益和你的利益之間做博弈和平衡。通俗點說，就好比一開始跟你說，這個人巨特么壞，讓你去砍他，後來又跟你說，這個人巨特么好，讓你去救他。

一般人到這就精分錯亂，結果導致砍人時候下不了狠手，救人時候顧慮太多。

而只有領會通了，你才算真正打通任督二脈，稱得上是一個高階的運營人。

這就像是一個硬幣的兩面，你千萬不要想你只需要看一個面就行了，那樣你的發展就會止步於一個年收入不會超過20萬的運營經理，而一旦突破，上不封頂的職位在等待著你，就算你自己沒有產品能力和技術能力，你也能做一個非常NB的COO，帶好負責拉新或者留舊的團隊。

我見過無數的人死在這裡，一個UGC社區產品，什麼都沒有時候就開始投廣告，或者一個很棒體驗的產品，不能及時激發用戶的好評，作為市場武器去花錢傳播，結果被大廠山寨迅速乾死。這樣的案例數不勝數。

在對的時間做對的事情，而不是啥都做。

四、運營人總結

我覺得運營的職業發展曲線是階梯式的，這不同於產品或者技術較為平滑的上升曲線。有空大家可以參考獵聘，拉勾等網站的薪資，運營的跨度非常大。不用去羨慕程序員剛畢業1-3年起薪就很高，你看看年薪七八十萬的架構師能有幾個職位和幾個人能做。

運營是一個入行門檻很低的工種，入行門檻低就意味著整個人口基數大，所以競爭會非常激烈，你每上升一個段位都要歷經時間或者金錢的積累。運營是最像打仗的了，你一開始就是個小士兵，然後慢慢你開始成為老兵，開始指揮一個小班，繼而指揮一個連、營、團…十萬人裡面，最後就出一個將軍，而當你成為將軍的時候，你的勝利是拿人命換來的，有些人就是要被犧牲掉，有些人就是要被放棄…..

對運營來說也是一樣，每個企業的成功，都是建立在大量沒有職業發展，沒有晉陞機會，沒有積累，日復一日做著毫無成長性的工作的人的基礎上的。你的決策NB了，企業成功，一起加薪，開拓新業務，成長，你的決策失誤了，你浪費的就是無數人的寶貴年華。

如果把一個產品當成是一條航路，產品是方向，保證飛的到目的地，技術是基礎，保證別掉下來，但當一個公司的產品已經基本定型，開始起飛的時候，只有強力的運營能讓這個產品穩紮穩打的飛的更高和更快，以及甩開那些抄你的產品，學你的技術的那些競爭對手。

參看58和趕集，拉手和美團，京東和噹噹，太祖和校長。

因為一個企業之中，離用戶最近的就是運營。