連《奇葩說》都救不了美特斯邦威【氫媒】

氫媒Leo

每次美特斯邦威一「觸網」，就跟觸了電一樣。

日前，有用戶收到有范APP發來的官方簡訊，稱：「由於內部運營調整，得暫時說：江湖再見了。」

這一條簡訊宣告了有范APP的停運，同時也宣告了美特斯邦威的又一次觸網轉型失敗。而幾乎就在同時，被稱為美特斯邦威模仿對象的zara母公司Inditex創始人，一周內兩度超越比爾•蓋茨，成為新的世界首富，然而Zara其實直到2010年才開設網店...

電商、O2O、移動互聯網，回顧美特斯邦威三次觸網之路，每次互聯網浪潮它都投身其中，然而每一次，它都沒能乘風破浪。這究竟為何？

1、2010年，轉型電商，上線邦購

用「起了個大早，趕了個晚集」形容美特斯邦威轉型電商的歷程在合適不過了。

早在2008年上市之後，美特斯邦威就注意到了彼時「年僅1歲」卻蒸蒸日上的凡客誠品。其垂直電商的模式，採取了類似美特斯邦威的代工模式，卻又以電商的扁平化渠道優勢，輕鬆地實現了美特斯邦威想要實現的供應鏈快速反應效果，美特斯邦威看到了自己未來的一種可能性。

而到了2010年，凡客誠品意氣風發，一年賣出了3000多萬件服裝，總銷售額突破了20億元，同比增長300%，不僅是垂直電商的老大，更以全行業排名第四的業績傲視群雄。

終於，觀望了兩年的美特斯邦威坐不住了，於是在2010年12月，其電商平台「邦購網」上線。

然而，與生來自帶電商基因的凡客不同，美特斯邦威自1995年成立以來就非常依賴線下渠道——直營店與加盟店。結果「邦購網」並沒有為其帶來任何實效，反而引起了公司渠道的大範圍內鬥。

由於直營店與加盟店所獲折扣不同，原本就形成的內部競爭，在「邦購網」上線后變得更激烈。直營店的折扣比加盟店低，而電商的折扣比前兩者更低，這就導致各種渠道在款式、價格、折扣活動上都難以協調，使得庫存量不減反升。

而另一方面，美特斯邦威在資源配置、物流配送、信息系統以及營銷運營上雖投入巨大，但均無法適應「邦購網」的發展需求。加之國際「快時尚」品牌ZARA、H&M的強勢擴張，美特斯邦威轉型壓力與日倍增。

因此，2011年10月，僅上線10個月的邦購網，在6000多萬元打水漂之後，黯然離場。

然而，由於十餘年的品牌積累，這時候的美特斯邦威雖轉型壓力重壓在肩，但頹勢未顯。事實上美特斯邦威2011年對外公開的財報顯示，2011年其營業收入額為99.45億元，凈利潤為12.06億元，同比增長59.13%。這一年，美特斯邦威的營收和凈利潤均達到其歷史最高數值。

這一年，也是美特斯邦威暴風雨前最後一個良夜。

2、探索O2O，運營體驗店

2012年對於美特斯邦威而言，在觸網方面是沉寂的一年，而服裝市場的進一步萎縮以及競爭對手的步步緊逼，讓美特斯邦威節節敗退。2012年財報顯示，美特斯邦威營收95.10億元,同比減少4.38%。這為它敲了警鐘，謀求轉型迫在眉睫。

2013年，美特斯邦威啟動了O2O戰略，引入「一城一文化，一店一故事」的理念構建情景式購物。

與O2O戰略配套實行的是，美特斯邦威關閉了一些加盟店，增開了1000多家直營店。其目的，一方面是緩解過去加盟店、直營店之間的博弈；另一方面，則是為O2O體驗店計劃布局。

這種模式是把店鋪當網店來經營，在傳統店鋪中加入了很多互動元素，從而全面提高用戶體驗和交互性。如美特斯邦威體驗店設有免費wifi，5000多平米營業面積中除了商品陳列外，設置了近百平米的休息區域，集合了咖啡、書吧、小花園等特色，號稱擁有線上線下一站式體驗。

然而精美華麗的體驗店並未吸引多少顧客，無論是成都、杭州，還是升級后重新推出的重慶體驗店都是看客寥寥，

位於重慶解放碑、2013年3月就開業的美特斯邦威O2O體驗店店長黃曦就在2015年對媒體表示：「像O2O體驗店這種直營店一般不掙錢，都是為了做招牌。」

因此，在運營兩年之後，美特斯邦威O2O戰略成效不大，庫存再度堆積。

到了2014年，深深陷入渠道和庫存的諸多矛盾中的周成建也不得不承認：在「渠道為王」的年代，服裝企業會通過花錢砸渠道，四處開門店；如今是「用戶為王」的年代，就變成了花錢「砸」用戶，好比打車軟體燒錢。

2014年美特斯邦威關店近800家，是之前一年的4倍，因此，美特斯邦威全盛時期近5000家的店鋪，一下子就下降至4000多家。

O2O戰略的失敗似乎已是無可避免。就在此時，從2008年開始加盟美特斯邦威，擔任美特斯邦威CIO多年的閔捷於2014年五月份正式離職，這位CIO正是歷經邦購網的創建與改革、傳統門店的改造與體驗店的新建的美特斯邦威觸網關鍵性人物。

此後，美特斯邦威O2O之心依舊不死，試圖在資本層獲得支撐。2015年7月，美特斯邦威公布定增募資預案，擬募資90億元，其中60億元用於O2O全渠道平台構建。然而11月，美特斯邦威發布公告，宣布調整該定增預案，其重頭項目「O2O全渠道平台構建」變為O2O多品牌銷售平台，且募投金額縮水驚人，由60億元下降至12億元，只有原來的兩成。

彼時，就有投資者表示質疑，這點金額對於瘋狂燒錢的O2O是杯水車薪。

轉型的乏力直接體現在財報上，2013年美特斯邦威營收78.9 億元，同比下降17%，營業利潤5.18 億元，同比下降42.1%；2014年營收66億，同比下降16%。營業利潤1.78億，同比下降65%。

2015年，周成建父子為挽救美特斯邦威，開發了有范APP。為了推廣這款APP，他們在發布會上就請來了周杰倫。而後連續三年高調冠名《奇葩說》，其中首季5000萬元的冠名費創下了當時網路綜藝節目冠名費之最。

隨著《奇葩說》大熱，連續冠名三季的費用可想而知，美特斯邦威有關負責人蔡敏旭表示，冠名費金額不能透露，但「冠名費很貴」。但營銷思路確實無可厚非——有范選擇奇葩說進行冠名，準確的將廣告投向個性、年輕的90后潛在用戶。

但是，如此巨額的冠名費，以及數以億記的播放量似乎依舊沒有為有范掀起大的水花，有媒體報道稱，2016年3月，「有范」App的下載量僅有37萬左右。

原因之一就是，有范APP似乎沒有一位合格的產品經理，或者說有范APP的體驗，糟糕透頂。

「抱著試一試的心態下載了（有范APP），結果開著WiFi，商品頁面就是刷不出來。等了五秒，卸載了。」一位使用過有范APP的用戶向氫媒工場抱怨。

此外，通過在微博、知乎、貼吧等各類社區上不難發現，抱怨其體驗差的用戶大有人在，其中槽點多種多樣：款式少、發貨慢、樣式土、載入慢、BUG多、客服聯繫不上、發貨速度慢、退貨不及時、物流信息簡陋...

「營銷做得好，不如產品好，不然（營銷）做的越好，冬粉越少。」一位用戶在知乎上這樣評價有范。

此外，有范的定位似乎也是模糊的。有范自稱「智能化創業工具和時尚配搭體驗平台」。有范允許用戶在該平台建立自己的主頁，在服裝庫里選擇單品進行搭配分享，獲贊或者購買用戶均可分成。

然而，一方面以利潤分成為噱頭的UGC是否能夠得到用戶的認可，並在潮人圈裡大肆盛行，這是需要時間驗證的。

另一方面，有范也還沒來得及踐行這種模式，便受困於一個巨大的難題：賣所有品牌的服飾，還是只賣美特斯邦威的？如果是前者，無疑將面臨與京東、天貓甚至美麗說蘑菇街的直接競爭，如果是後者顯然無法營造購物社區的氛圍，也就無法留住更多的用戶。

從一組數據就能看出有范的尷尬，阿迪達斯品牌上架的單品僅有116件，但其瀏覽數已經超過了90000次。相反，美特斯邦威以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數卻僅有70000次。

從財報上來看，這個階段的美特斯邦威，已經在盈虧的困境中苦苦掙扎。2015年美特斯邦威營收62.85億元，同比下降5%，營業利潤1.5億元，同比下降184%；凈利潤虧損4.32億元,成為上市后最慘淡的一年。

根據其2015年和2016年公布的財報顯示，美特斯邦威線上平台邦購、全網、有范的銷售收入同比增長從2015年的123％，下滑到了2016年的72％。

從2016年的年報起，美特斯邦威再未提互聯網和O2O，不再有邦購、有范，更多談及的是回歸。

8月29日晚，美特斯邦威今年上半年財報，數據顯示，公司實現主營業務收入28.67億元，較上年同期下降5.68%，公司上半年虧損4475萬元。

美特斯邦威創始人周成建今年7月，以「衝動、迷茫、錯位」來評價美特斯邦威近年來的互聯網轉型嘗試，認為是盲目的互聯網轉型和失敗的供應鏈管理導致了美特斯邦威與當年的「年輕人時尚品牌」漸行漸遠。

然而歸根究底，美特斯邦威還是沒有把電商思維，真正運用在品牌定位、供應鏈、服飾設計等零售鏈條上，而僅僅停留在皮毛上的創新。

反觀被認為是美特斯邦威一直以來的模仿對象Zara，其實直到2010年才開設網店，但強調用戶體驗、快速迭代等今天看來的「互聯網思維」早在40年前就已切實執行了。