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創投聖經《從0到1》中的13條逆向創業觀點

推薦:彼得·蒂爾提出的「資本主義與競爭相互對立」,「產品會說話是謊言」等13條逆向思維觀點,顛覆你的認知。

《從0到1》的作者彼得·蒂爾(Peter Thiel)是矽谷如雷貫耳的企業家和投資家。

他98年創立Paypal,擔任CEO,2004年投資Facebook,同年創立了Palantir,一家服務於國安與金融領域數據分析的公司。他更是Yelp、Linkedin、SpaceX、Airbnb等上百家公司的投資人。

他曾就讀於斯坦福法學院,還創辦了蒂爾基金會,致力於技術進展以及對未來的長遠思索,絕對是投資領域最富創見的思想家。

相信不少人看過彼得·蒂爾在斯坦福講授「初創企業」這門課的視頻和講義。《從0到1》主要就是該課程筆記的摘編,不過刪減了不少過於瑣屑的細節,因此淺顯但系統得多。

在這本書里,彼得·蒂爾提出了「資本主義與競爭相互對立」,「競爭成了一種意識形態,扭曲了我們的思維模式」、「開局稀里糊塗沒得救」、「「產品會說話」是謊言」、「高超的銷售推廣技巧本身就能創造壟斷」等一系列頗具顛覆色彩的逆向思維觀點,與此前大家心中的「競爭鼓勵創新」、「壟斷是萬惡之源」、「創業開局並不重要,可以頻繁試錯」、「專註產品即可,銷售推廣並不重要」等等觀念大相徑庭。

1

資本主義本身與競爭相對立,

壟斷者才能積累資本和看得長遠

彼得·蒂爾覺得美國人對競爭過於膜拜,其實資本主義和競爭是對立的。資本主義建立在資本積累上,靠完全競爭沒法積累資本,靠壟斷才可以。

競爭和壟斷極具蒙蔽性,難以一刀切界定。壟斷者會宣傳放大自己面臨的競爭,競爭者卻會強化自己的獨特性,所以一般人覺得二者區別不大。但在蒂爾看來,壟斷者和競爭者的差別,比你想象的大得多。

谷歌在網路廣告領域,就是技術型壟斷的代表。2014年穀歌擁有美國68%的搜索份額。但谷歌不會承認壟斷,他們會強調在廣告產業里比重小,只是大池塘里的小魚,於是把涉足的所有產業的總產值的並集當做分母,好降低自己的份額數字。而面臨完全競爭的公司,比如餐廳,則傾向於把涉足的產業的交集當分母,強調自己的份額之大。

壟斷者不用擔心那麼多競爭,對他們來說,賺錢只是重要的事情,不像非壟斷者,賺錢是他們一切要務,沒法考慮長遠。要跳出短期競爭的泥沼,就要追求壟斷式利潤。

壟斷對局內人有利,對消費者來說不一定是好事,走政府關係的壟斷企業還名聲欠佳。但創新式壟斷不應該遭受歧視。畢竟這個世界變化很快,靠創新贏得壟斷的機會還很多。

壟斷者的壟斷式利潤能帶來數年乃至十年的好光景,這會刺激壟斷者推動技術進步,他們的利潤也足以支撐長期規劃及充滿野心的研究項目。

2

競爭已然成為一種意識形態,

扭曲了我們的思維模式

創新式壟斷帶來新的產品,造福眾生,為公司帶來可持續的利潤。而競爭減少利潤,互相抄襲,彼此都難以生存。可我們為什麽相信競爭才是有益的?這是因為競爭不單單是經濟概念,它成了一種意識形態,扭曲了我們的思維模式。各國甚至為此立法,全球推廣,挖坑把自己深陷其中。

蒂爾跟特斯拉的CEO馬斯克之前是競爭對手,蒂爾運作Paypal,馬斯克做了個一模一樣的x.com。1999年兩者廝殺非常激烈,Paypal的員工當時一周上班100小時,不是聚焦於提升生產力,而是為了打敗馬斯克。2000年他們意識到問題,決定坐在一起消除競爭進行合併。馬斯克後來也成為蒂爾的Paypal黑幫里數一數二的人物。在蒂爾看來,像哈姆雷特那樣為英雄氣概而戰,在商場上屬於極其不理智的行為,(雷同式的)競爭是自毀,而非價值體現。競爭若實在不可避免,那要打就要打贏。

3

創新式壟斷者具備的4個特點:

專利技術、網路效應、規模經濟、品牌優勢

專利技術是公司最實質的優勢,使產品難以被外界複製。專利技術需要比競爭者好上10倍,才能帶來壟斷優勢。小於10倍只能視作邊緣性提升。要取得10倍以上的技術突破,需要發明全新的技術,或者在現有解決方案上改善10倍。

亞馬遜把線上可售的書籍加到10萬種時,就已經超越任何書店鋪貨量的10倍以上。當然,也可以通過更好的組合設計來取得10倍以上的提升。iPad相比微軟或者諾基亞更早推出的平板即是如此。

網路效應的特點是越多人用越有用。比如Facebook,越多朋友使用,你就更應該加入,而不是選擇另外一個社交網路。但要實現網路效應,即使在網路很小時,你的產品也要對種子用戶有價值。1960年就有公司讓電腦聯網,但它要求網路內的所有電腦一起上線才行,這反倒成為劣勢。要產生網路效應,初始群體反倒要小。正因為初始市場非常之小,看起來根本沒啥商機,這種商業模式絕非MBA教科書模式。

規模經濟:壟斷經濟具備馬太效應,即越大越強。好的初創企業,第一版設計就要有潛力支持放量擴張。Twitter現在即使有2.5億用戶,也不需要增添什麼功能就能繼續吸引更多人加入。

品牌優勢:要有強大的品牌,才可謂壟斷。蘋果無疑是最強大的技術品牌。這些都來自非凡實質,軟硬皆然。

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成為壟斷者的3步:

一開始就壟斷一個小的市場;

放量擴張;

不要追求毀滅式創新

每個初創企業都從小起步,每個壟斷企業都需要統治市場,所以要成為好的初創企業,需要一開始就壟斷一個小的市場。一開始市場太小不是什麽問題。如果初始市場太大,那就根本壟斷不下來。Paypal 一開始鎖定Ebay上的優質賣家,就是要聚焦和服務被其他人忽略的核心客戶。

一旦壟斷了利基市場,就應該逐步擴張到相關且更廣闊的市場。貝索斯創立亞馬遜是為了壟斷在線零售,但刻意從賣書開始。掃蕩市場要方法得當,逐步擴張需要嚴守紀律,擴張前一定要先壟斷特定的利基市場。

矽谷如今有沉迷於破壞式創新的跡象。破壞式創新過去是指公司利用技術手段推出低價的低端產品,並不斷改善,最終取代目前得勢但技術落後的高端產品。PC取代主機,手機取代PC都可謂破壞式創新。但如今破壞式創新被過度引申和濫用。它的流行使創業者對競爭滋生錯誤認識。創造新的產品比進攻舊行業重要。破壞式創新會遭致關注圍剿,Napster一年半間破產,就在於過度的破壞式創新。Paypal看似破壞式創新,的確搶了Visa不少生意,但Paypal擴張時,給Visa帶去的業務遠比Paypal帶走的多。沒必要採取破壞式的方法,要儘可能避免競爭。

5

「蒂爾法則」的詛咒:

開局稀里糊塗沒得救

蒂爾覺得每個成功和牛逼的公司都很獨特。但它們的開局有些共性,比如逃離了「蒂爾法則」的詛咒:開局稀里糊塗沒得救。

138億年前宇宙大爆炸,毫秒間膨脹,統治那一瞬間的物理定律,跟之後億萬年裡的定律非常不同。2百多年前美國成立時,歷經數月的爭吵定下的格局,之後怎麽修改都很難,憲法到如今也只修改了17次。每個州的參議員人數搞平均主義,這是特色還是bug都很難說,說不定美國人就是這麽深陷其中,再沒辦法換套新的憲法,只能為一些雞毛蒜皮的小事辯論。

治理公司就如治國,壞的決策如果發生在開創之時,比如挑錯合伙人、招錯了員工,這很難修正,撥亂反正可能需要破產的代價。

6

「產品會說話」是謊言,

高超的銷售推廣技巧本身就能創造壟斷

工程和互聯網領域覺得「產品會說話」,但這是謊言。因為路徑依賴,好的產品不一定勝出。發明了好產品卻沒有搞定好的銷售方式,也還是糟糕的商業模式。

高超的銷售推廣技巧本身就能創造壟斷,哪怕產品並無二致。反過來卻不行。銷售看兩個指標:

CLV:客戶生命期價值,即生命期內從每個客戶那裡賺到的凈利。

CAC:客戶獲取成本,通常產品價格和凈利越高,獲取用戶的成本就越大。

銷售的類型分為:

  • 客戶獲取成本為千萬美元級的複雜銷售,成本為1萬美元的個人化銷售,針對較大的公司和政府客戶。

  • 針對消費者獲取成本為100美元的傳統營銷,或者1美元成本的病毒式營銷

1和2之間是小企業市場,這塊是銷售的死亡地帶。

如果銷售額是千萬級以上,交易每個細節都需要特別關注,可能需要經年數月才能搭建起關係,可能一兩年才能成交一筆,成交后的也執行跟進非常漫長。

這雖然很難,但最有價值的產品只能通過這種複雜銷售實現。

以馬斯克說服NASA採用SpaceX火箭為例。以往航空產業50萬僱員分佈在美國50個州,而SpaceX的3000員工主要在加州。政客們並不希望經費全落到加州的SpaceX身上。但這種單每年只需要成交幾筆,所以這需要馬斯克這種大師級的銷售人員,聚焦於重點人物公關。

複雜銷售可能不能指望專職銷售人員。蒂爾創立的大數據公司Palantir,靠的就是他斯坦福法學院的同學合伙人及CEO Alex。Alex每個月有25天都在見客戶的路上,Palantir的每個單標在100萬到1億美金,這種客戶通常不想跟銷售副總談,而是要直接跟CEO談判。

依賴於「複雜銷售」的商業模式,如果能在10年內每年有50-100%的增長,那就能成功。相比病毒式增長的公司,這看起來有點慢。但你不能幻想每年10倍的增長。簽約要從小開始,客戶後續也不會立馬給你大單。當你累計了很多死忠客戶,才有可能簽署大單。

價格小一些的「個人化銷售」標的在一萬到10萬之間,通常不需要CEO出馬。這種做法的挑戰不在於每筆生意,而是如何建立起流程,讓精悍的銷售團隊儘可能地向廣大客戶推銷。像Box公司的文件分享賬號,靠的是先賣給斯坦福的某個校醫院——他們需要更方便更安全的文件記錄——然後才拓展到整個學校的。自下而上好過先去搞定校長。

產品如果依託於社會關係,那麼產品本身也可以形成推銷網路,ZocDoc這個進行網上看病預約的產品就是如此,它靠收取醫生月費盈利。

7

病毒式增長的關鍵在於:

鼓勵用戶邀請朋友加入,過程越快捷越好

具備病毒式增長的產品,其核心功能會鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶。

Facebook和Paypal就是這麼快速增長的。向朋友分享或者付款,都會邀請更多人加入網路。每個用戶再邀請用戶,那就能實現指數級增長的鏈式反應。理想的病毒式閉環應該快捷、儘可能地沒有阻礙。某些瘋狂傳播的惡搞視頻,用戶看到后數秒間就分享出去。

Paypal的推廣從最初的24人開始,通過向註冊成功的人支付獎金,成本是20美金一個人,獲得了每日7%的增長率,每十天就能用戶翻番。四到五個月後,轉賬收費就能夠覆蓋這種獲取成本。

搶先壟斷市場里最重要的部分並具備病毒式增長潛力的公司,勢必能成為整個市場里的定局者(last mover)。Paypal最早吸納的是使用西聯匯款的用戶,但發現這群用戶使用不夠頻繁。他們很快找到另外一群資金流轉很快、屬於更小利基市場的eBay超級賣家,通過吸引這2萬個賣家,成為這個領域的壟斷者,就再沒有對手。

8

公司內每個人的工作要清楚區分開,內鬥堪比艾滋病

在公司內部,每個人的工作要清楚區分開。像處理數學優化問題那樣分配任務不一定靠譜,得到的結果可能還是支離破碎。這是因為創業公司需要行動迅速,個人的角色不能固定不變。而且,分配工作不單單取決於人與事的關係,還取決於員工之間關係。

蒂爾在管理Paypal時做得最漂亮的事情,就是讓每個人負責做一件事,每件事都是獨一無二的,並且只針對這一個任務對相關的人進行考評。蒂爾發現這麼做,出發點雖然是簡化人員管理,卻帶來深層次的發現:角色界定清楚后,能減少衝突

公司內的爭奪大多源自員工們競爭同一角色。初創公司初期各種角色流動性大,這種爭奪的風險特別高。消除競爭讓每個人建立起長久的關係,內部和睦才能讓初創公司存活。我們通常覺得外部商業生態的競爭過於殘酷是初創公司失敗的原因。其實每個公司本身就是一個生態體系,派系爭鬥使得公司難以抵擋外來攻擊。

9

未來好的企業注重人機結合,而非將人排除在外

信息技術已經成為技術的同義詞。深藍打敗世界象棋冠軍,Watson打敗Jennings,谷歌無人車已經行駛在加州的大道上。

但蒂爾認為計算機只是為人類提供補充配合,而非替代。未來好的企業,靠的是更好地借勢於人,而非將人排除在外。

人和計算機的能力存在本質差異。人有動機,擅長在複雜環境下制定計劃和決策,但數據量大時缺乏理解力。計算機恰好相反,擅長數據處理,但對於人很輕鬆的基本判斷一籌莫展。谷歌通過掃描千萬張照片,能夠以75%的準確率識別貓,但四歲的小孩都能輕而易舉做到。人和機器存在本質上的類別不同。

Paypal在2000年度過Dot.com泡沫后,遭遇的最大問題是每月上千萬美元的信用卡欺詐。因為交易太多,沒法一個個審查。於是他們組織了一群數學家研究這些欺詐交易,然後根據研究所得,編寫自動化程序,實時去除欺詐交易。但對手們很快調整策略。Paypal隨後採取了一種人機混合的策略,程序將可疑的交易找出來展示在很好的用戶界面上,然後由人工審核。這個稱謂Igor的系統,幫助Paypal實現盈利。

正因為人機結合的價值,蒂爾在出售Paypal后,找到合伙人,用類似技術來搜索恐怖分子和金融詐騙。他在2004年成立Palantir,到14年銷售額達到10億。美國的CIA主要靠高級特工,NSA主要靠超級電腦。Palantir傾向於結合二者。計算機並不能取代專家,只能幫助他們做得更好。(據說美國運用此技術抓到了本拉登。)

我們被計算機一些小成就折服,卻忽略了人依靠計算機輔助取得的大進步。Watson、深藍、機器學習演算法雖然很酷,但未來最有價值的公司肯定不是靠計算機單獨解決問題,而是基於這樣的發展路線:計算機能怎麼幫助人解決複雜的問題。

10
創立公司,一定要思考的7個問題

1. 工程問題:你具備技術突破,還是微創新式改善?

2. 時機問題:你要做的事業,時機正好嗎?

3. 壟斷問題:你的開局,是在一個小市場里能擁有大份額嗎?

4. 人的因素:你有合適的團隊嗎?

5. 渠道因素:除了創造產品,你有沒有辦法分發推廣你的產品?

6. 耐久能力:未來10-20年,你能捍衛你的的市場地位嗎?

7. 機密核心:你有沒有找到了一個其他人沒發現的獨特機會?

如果七個問題答案都正面,那你勢必能獲得成功。哪怕只有五六個正面,成就的事業都很可觀。但清潔能源科技,在彼得蒂爾看來許多答案都很負面。但他覺得特斯拉電動車,倒是七個問題都能加分(當然,馬斯克是他「Paypal黑幫」的二號代表,偏心總是難免)

11
關於創始團隊:
非常之人方能行非常之事

說到團隊的因素,這位「Paypal黑幫」教父說Paypal之所以成功,是因為創始團隊搭配得合適的好處:Paypal的6個創始人都比較瘋狂,有四個人在高中時都造過炸彈,其中三個來自共產主義國家:、烏克蘭、波蘭,可見這群人特立獨行的程度。

在蒂爾看來,世界上大部分人都中規中矩,正如正態分佈鐘形曲線所體現的那樣。聰慧、富裕、有領導力和核心圈內的人(insider)很少,他們分佈在曲線右側;臭名昭著、缺陷明顯、不合群和局外的人(outsider)也極少,他們分佈在曲線左側。

不過,蒂爾發現,若只分析創始人這個群體,他們的特點是倒鐘形曲線:他們處在很強或很弱、很富或很窮的兩個極端,很少位居中游。

這可能有自我實現的意味:怪異的人的行為,經過自己和他人的放大,變得更加不同尋常,又在這個循環中更加強化。比如維珍集團的老闆以及扎克伯格初期的合伙人西恩帕克。俄狄浦斯、羅穆路斯也是極弱又極強的代表。

蒂爾覺得比爾蓋茨、喬布斯也是這種即是insider,又是outsider的代表。所以他的感悟是:企業離不開創始人,對於創始人看似極端怪異的特點,要有更大的容忍度,你需要靠非同尋常的個體來領導公司,他們才能超越那些亦步亦趨者。

創始人也要明白:聲望和擁戴,總是與妖魔化和污名化相伴。

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初創公司就是要像教派,甚至幫派

最強悍的組織莫過於教派。雖然很容易跟邪教扯上關係,但企業家們需要認真考慮讓成員全情投入。埃森哲那樣的諮詢公司,看重適可而止的專業態度,人來人去,不追求長期的情感紐帶連接。但好的初創公司應該只比教派弱一點點。宗教崇拜傾向於瘋狂而錯誤地相信一些重要理念,而成功的創業公司,需要瘋狂但正確地相信一些外界忽略的事實。初創公司就是要像教派,甚至是幫派。這從諮詢公司那裡學不來,也不用擔心這麼做會讓常規的專業人士看起來不靠譜。

13
關於CEO工資這個敏感話題

公司給CEO付的現金越少,公司運作得越好。如果創業公司CEO的年收入超過30萬美金,他就會更像政客,而非創始人。收入少一些,他會專註於提升公司價值。公司CEO要麼拿公司最低工資,要麼拿一個合理的公司最高工資。

來源 | 取約思新(ID:quyuesixin),虎嗅改編



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