為什麼創新的往往是小品牌？

之前，李叫獸在他的文章《一條公式解釋：為什麼得勢的變成了小品牌》中，利用複利公式說明了為什麼現在越來越多的小品牌能夠成功，甚至在某些方面比大品牌還厲害。

複利公式（其中n是周轉次數）

文章指出：隨著資源流動速度的增大，信息阻塞和渠道壟斷的情況會越來越少，所以，即使只擁有很小的優勢，小品牌也能在短時間內創造出巨大的價值。也就是說，大品牌很難再像以前一樣，通過模仿或抄襲那些創新型的小品牌，從而繼續控制市場。當它們反應過來的時候，小品牌往往已經佔領了大量的市場。

這對小品牌來說，的確是一個利好的消息，它們不需要再向以前那樣擔心自己苦心經營的創新成果會被大品牌「無恥」的奪走。

不過，那些成功逆襲的小品牌，它們之所以具有優勢，往往是因為它們採用了創新的技術、產品或銷售模式等。

那麼，問題來了：

按理說，大品牌由於其本身就已經很成功了，所以，無論是研發資金還是團隊等方面肯定是優於小品牌的，那為什麼經常是小品牌做出了更有優勢的創新型產品呢？

為什麼最成功的電動汽車是特斯拉做出來的，而不是通用汽車？（前者最開始不過是個創業型小公司，而後者幾乎一直是世界上最大的汽車公司）

為什麼最成功的智能手機是蘋果做出來的，而不是諾基亞？（前者在推出iPhone一代時，其品牌價值世界排名66，並從未涉足手機行業；而後者世界排名第7，並一直是手機行業中的老大）

難道真的像人們說的那樣，因為那些大公司內部管理迂腐不堪，組織僵化，不思進取嗎？

這篇文章，就從另一個角度去解釋「為什麼得勢的是小品牌」——為什麼創新的往往是小品牌？

一、術業有專攻

所謂的術業有專攻，其實就是以前經常提到的：小品牌應該選擇一個對自己更有利的優勢戰場與大品牌開戰，即聚焦。

通用汽車公司的確是世界上最大的汽車公司，其旗下的雪佛蘭，別克，GMC，凱迪拉克等早已被世人所熟知。

不過，通用的汽車並不是在每個方面都是行業第一。雖然它們大多都很寬敞氣派，但論安全，它比不上沃爾沃（世界上第一根汽車安全帶就是沃爾沃發明的）；論經濟性，它比不上日系小轎車；論駕駛體驗與品牌的名望，它也比不上德國的寶馬和賓士…所以，當那些希望買到更安全，更經濟，駕乘體驗更好或更能體現財富與名望的人購車時，他們都不會選擇通用汽車的產品。

至於特斯拉，更是把自己聚焦在電動汽車領域，所以，即使是當年第一個量產電動汽車的通用汽車公司，也無法在電動車這個狹窄而聚焦的領域擊敗特斯拉。

1991年由通用汽車生產的EV-1

所以，正如上文提到的，說大公司缺乏創新精神，明顯過於武斷。（第一個數碼相機是柯達發明的，第一款智能手機是IBM發明的）

二、不忘成功之道

既然通用汽車公司早在1991年就生產出了電動汽車，為什麼不繼續發展這個極具前瞻性的項目呢？

普遍的觀點都認為是時機和技術性能的問題：

1.當時的大環境還不適合電動汽車的生存，比如人們對清潔技術的認識還不夠，沒有意識到綠色能源的重要性，更看不到其廣闊的發展前景；

2.當時的EV-1，其續航能力太差，只有80—112公里，無法滿足人們的日常需求，而且充一次電需要花4小時。（現在的特斯拉充20分鐘就可以跑200公里）

雖然上述觀點中陳述的事實，的確在很大程度上影響了EV-1的命運（最終項目被停止），但這都不是最根本的原因。

根本的原因在於：突破性的創新產品往往無法滿足主流用戶的需求，而所謂的「主流用戶」，就是那些大品牌的忠實客戶。

通用汽車公司之所以能成為行業領導者，就是因為有非常多的客戶願意花錢買它家的汽車。

而這群客戶之所以要買通用的汽車，就是因為看好它的外形，發動機，做工等固有的產品特徵。如果這時候突然扔一輛EV-1在這些忠實冬粉面前，他們肯定會說：「不！我不想要一輛沒有V8發動機的汽車，更不希望哪一天我會因為車子沒電，被困在高速公路上。」

正是由於大品牌們非常重視用戶需求，所以它們才很少把公司的資源放在那些對現有用戶意義不大的，突破性創新的產品和技術上。

當然，你也許會問：「為什麼不去找新的用戶群？比如每天兩點一線的高中生或家庭主婦？」

好問題！

的確，突破性技術往往需要去尋找新的、合適的用戶群體，但對於一個未知的市場，沒有人能對其做出準確的預測，更無法準確判斷市場的規模。並且，從以往的經驗來看，任何突破性創新的產品在初期的市場規模都很小，比如早期的特斯拉，早期的iPhone，早期的數碼相機和早期的PayPal等。

而這就意味著風險——公司需要放棄一部分現有的利益，去探索一個未知的、短期收益不可觀的市場。

舉個例子：現在公司有1億的研發資金，然後有兩個選擇：

第一是將它用於現有技術的提升，比如降低油耗，如果研發成功（成功概率較大），那按照現有市場的反饋，明年應該能多賺1個億；

第二是將它用於研發新型的電動車，就算研發成功（成功概率較小），也無法保證其市場規模，更無法預估收益。另外，新技術的推廣本身也是個問題，想想當年的果凍，紙尿片和電飯煲吧。

你認為CEO更傾向於選擇哪一個？當然是前者，別忘了人們對未知的恐懼和對損失的厭惡...

再來看看小品牌，如果沒有絕對的優勢，貿然進入一個成熟穩定的市場幾乎是必死無疑（尤其是2C的業務）。

所以，小品牌比大品牌更具有創新的動機。

這就是為什麼蘋果一定要等自己研發出與主流產品差異很大的產品時，才會進入手機市場。而當時的諾基亞，為了保證其主要客戶最關心的利益（電量持久，堅固耐用等）不受損失，也就沒有馬上跟進智能手機業務。（ps，當時的iPhone一代就經常死機，電量也不夠持久，也無法通過諾基亞的抗摔實驗）

所以，從這個角度來說，並不能完全指責諾基亞的決策失誤或不思進取，畢竟它的身後是超過十億的用戶。（諾基亞2007年佔據全球手機市場份額的49%）

三、曾經滄海難為水

即使大公司對未知的市場信心滿滿，產品的研發也投入了大量精力，突破性創新項目仍然很容易「失敗」。（ps，這裡我故意打了引號）

就說說以創新聞名的蘋果公司吧。

一說起蘋果，你會想起誰？喬布斯？庫克？還是聖誕老人？

有人會想起他嗎？

沒錯，就是他——約翰·斯庫利，就是當年被喬布斯從百事可樂忽悠到蘋果的，前蘋果CEO。

不過，他的名聲貌似不怎麼好，主要有兩個原因：

1.他當年把喬布斯趕出了蘋果；

2.他主持的項目——牛頓（Newton）最終以失敗告終。

關於他和喬布斯的關係，我們不作討論，重點來看看他的「牛頓」。

「牛頓」是蘋果公司的首款智能掌上設備，也是當時絕對的突破性創新的產品。

為了確保「牛頓」的成功，蘋果公司花了數百萬美元來研發這個產品，並且還做了其有史以來規模最大的一次市場調研。在斯庫利信心滿滿的推動下，「牛頓」於1993年進入市場，並在兩年內銷售了14萬台。相比之下，在外界更有名氣的Apple II在推出后的兩年內也只賣出了4萬台左右，而Apple I一共也就賣了200台。

不過，在普遍的評論中，Apple II才是最具蘋果特色的成功產品，至於牛頓，基本上被認為是失敗的，甚至被人們稱為「大災難」。

這是為什麼？

原因很簡單：無論是Apple I還是Apple II，蘋果公司並沒有為其耗費過多精力與財力（當時本身也沒錢），但正是由於Apple II的成功，才使得蘋果公司奠定了其在電腦領域的地位，並成功上市。反觀牛頓，花費了數百萬搞研發，但其第一年的銷售額卻只佔蘋果公司當年總額的1%。

也就是說：Apple II讓蘋果公司一下子從屌絲變成了高富帥，所以它是成功的；而牛頓沒有讓蘋果一下子從高富帥晉陞為超人，所以被認為是失敗。

這也是創新項目難以在大公司內存活的原因，尤其是已經上市的大公司：

為了維持股價，公司必須保證每年【業績的漲幅】只能升，不能降。而突破性創新的產品由於初期找不到準確的市場，或者最開始的市場規模很小，所以公司越大，其財務指標就越不能被突破性創新的產品滿足。（ps，蘋果公司推出牛頓時，公司市值已達50億美元）

下表就以一家價值50億的公司為例，假如為了維持股價，公司收入必須保持20%的增幅，但歷史上還沒有哪個突破性創新產品能在短期內滿足這種增長的需求。

（說句公道話：牛頓與Apple I一樣，它們都是真正具有突破性創新的產品，面對的是同樣未知的、初期的小眾市場，大部分用戶根本就沒有提前為這個產品做好準備。所以，儘管牛頓的銷售額只佔公司總額的1%，但對於突破性創新產品來說，這已經是個了不起的成績了。如果真要說斯庫利做錯了什麼，那隻能說他錯誤的把牛頓當成了可以在短期內顯著提升公司業績的項目）

相比之下，大公司在原有產品上進行技術改進（產品正常更新換代，繼續從主流客戶手中撈錢）則是更穩妥，短期利益更大，更能很好維持股票價格的方式。

小公司則不同，一年500萬的收入也許對一家市值50億的大公司來說是恥辱和損失（因為會使其股價下跌），但對於一個初創的小公司來說，這足以使他們打開香檳來慶祝了。

同樣是蘋果公司，我們再拿手機業務來說，iPhone一代的銷量為140萬台，這個數字對當時世界排名第7，單品銷量2.5億的諾基亞來說沒什麼大不了，但對剛開啟手機業務的，世界排名66的蘋果公司來說卻意義非凡。

所以，小品牌比大品牌更享受創新所帶來的「微弱成果」。

四、養肥了再說

正如上文提到的，大品牌沒有比小品牌更強的創新動機，也放不下身段去享受創新項目在初期取得的微弱成果，那是不是說大品牌就完全放棄創新了？或者說突破性創新項目一定會顛覆掉原有的大品牌？

當然不是！畢竟柯達和諾基亞已經被寫進了教科書。

一般來說，大品牌會將突破性創新項目「分包」出去：

• 儘早成立一個獨立的部門，使其不受大公司內部過多干預；

• 收購已經較為成熟的創新型小品牌；

• 當然還可以通過投資的方式。

總之，讓小機構去利用小機遇，等它們的盈利水平已經足夠維持大品牌的股價，或明顯被外界資本看好之後，再將其正式收編或一起分紅。

比如阿里巴巴就收購了美團，UC瀏覽器，高德地圖等，這樣比自己去做更明智。

當然，還有另一種情況也值得注意一下：

大品牌等到市場比較成熟時再進入。這種做法也很常見，不過，成功的概率很小。

比較典型的例子是樂視和格力想進入智能手機市場。它們都是在2015年正式加入智能手機市場，距離第一款iPhone已有接近8年，距離第一款互聯網手機（小米）也有接近4年。

而之所以他們成功的概率小，是因為創造了新市場的品牌通常也培養出了與市場相吻合的各項能力，它已經是一整套體系了，後來者會越來越難以複製。

就拿智能手機來說，無論是軟體還是硬體，供應商還是合作商，甚至是本來與手機無關的領域（比如蘋果的支付系統和小米刷公交卡），原有的品牌都對其進行了多年的耕耘，並不是你能造好手機就可以進來的。

最後，再來總結一下：

• 小品牌可能會針對產品的局部屬性進行創新，從而實現與大品牌相對的局部優勢；

• 小品牌為了進入市場，不得不有所創新；大品牌為了保護市場和用戶，不敢輕易創新；

• 小品牌能為初期較少的收益激動不已；大品牌則視之為損失和恥辱；

• 但大品牌也不傻，它可以成立一個獨立的小部門或收購一家小公司，從而進入嶄新的市場；

這就是為什麼成功的創新項目往往都是出自於小品牌。並不是因為大品牌內部管理的糟糕或不思進取，相反，正是由於大品牌內部的管理和控制都太好了，所以才不會輕易放棄現有用戶（包括投資方）的利益，而去探索新的市場。

然而，以上的情況也正發生著變化：

正如複利公式中提到的，隨著資源流動速度的增大，任何一點微弱的創新，都可能在更短時間內產生較大的收益。所以，大品牌創新的動機以及創新為大品牌帶來的收益也會越來越大。

註：本文所指的小品牌和大品牌都是相對於某個領域的，比如蘋果公司在2006年就已經是世界排名66，但當時它在手機領域就是剛起步的小品牌。