首富之爭|馬雲、宗慶后掀起無人便利店大躍進

文章開頭：本文是Allen偉朋創投個人號發佈於產品壹佰的文章（http://www.chanpin100.com/article/104244）轉載文章僅供大家學習，不作任何商業用途。

無論什麼流行概念，變的是技術和工具，不變的是商業本質。

「無人便利店」的概念火起來了！這是繼共享充電寶之後又一個被資本市場熱捧的領域。

在剛剛過去的一周里無人便利店領域誕生了2起融資，合計融資金額多達1億3000萬人民幣。

●6月28日，創新工場宣布完成對F5 未來商店的 3000 萬元 A+ 輪融，這是一家依託自主研發的機械臂和後台管理系統來構建 24 小時無人值守便利店。

●7月3日，國內商用可規模化複製的24小時無人便利店——繽果盒子宣布完成A輪系列融資，融資額超過1億元人民幣。

另一方面飲品界老大娃哈哈和研發無人零售店鋪技術的深藍科技也對外宣稱雙方合作簽訂了一份「3年10萬台，10年百萬台」Take Go無人店協議；乳業大佬伊利也傳出計劃在2000多個社區內推廣和深蘭科技合作推出的無人便利微店的消息。

幾乎在同一時間，阿里巴巴也宣稱即將在7月初的第二屆淘寶造物節上推出阿里無人超市「淘咖啡」。

短時間內大量巨頭、資本的入局，迅速地催熱了「無人便利店」的概念。

雷軍曾經說過的一句話：零售是一場適者生存的遊戲，本質上拼的是成本與效率。而現階段這種新穎的線下無人便利店零售模式真的符合以上這兩點本質要求嗎？資本市場為什麼偏偏在這個時候看好線下無人零售？分享一下我的一些思考。

資本熱捧原因

一、流量窪地

大家應該注意到，上面進入無人便利店這個領域的熱錢基本以「互聯網資本」為主，即和以往投TMT的那一拔錢是一樣的，他們本質上是在運用互聯網那一套思維來投資無人便利店的。

因為整個移動互聯網大周期走到這個階段了，線上的人口紅利、流量紅利都已經慢慢消失了，電商增速開始放緩，創業公司線上獲客成本已經越來越高了，而線下實體便利店這種項目其本身是自帶「場景流量」的。

現階段，兩者相較之下，線下獲客模式其實是比線上獲客模式成本更低的，所以互聯圈裡的熱錢才會紛紛往這個「便利店+互聯網」的流量窪地里湧入。

包括近一年最火的兩個明星項目：共享腳踏車、共享充電寶等之所以備受熱捧本質上都離不開這個因素。

二、增量空間

在互聯網圈裡有這樣的一個規律，每個技術變革周期都會出現這樣的4個階段：

●第一個階段，會有一個硬體平台出現，比如PC機和iPhone；

●第二個階段，在硬體的基礎上形成軟體的底層平台，比如Windows、iOS系統；

●第三個階段，在前兩者的基礎上會有各種大應用場景的生態，如微信、微博等；

●第四個階段，在各種大應用場景里會需要大量內容、服務去填充各個平台當整個大平台生態變得前所未有的繁榮的時候，各種細分的內容會把存量用戶切割得非常之細分，細分則代表精準，精準的流量會變得非常貴。這個階段整個行業已經演變成紅海市場了。

到了第四個階段（現在），各大平台都會去尋找新的「增量空間」擴大自身企業的天花板。所以我們會看到像阿里這種大平台在近兩年開始往「全球化」、「農村淘寶」等方向去尋求新的「增量空間」。

而上面講的，阿里試水做「無人商超」淘咖啡其實就是尋找「增量空間」的另一個方向。

三、戰略資本：支付場景與消費入口

娃哈哈、阿里巴巴這些戰略資本的入局，一是拓展自身業務的「增量空間」，二是為了爭搶新的消費入口和支付場景。

誰都知道消費入口和支付場景是零售行業的生命線。

1.消費入口

正如，淘寶首頁的流量入口是有限，傳統超市的貨架也是有限的；誰佔領更多的貨架入口誰家的產品就能賣得更多（對娃哈哈而言）。

反過來說說平台方，當阿里巴巴比京東擁有更多的產品分發/銷售渠道，則平台的銷售額就可以永遠壓京東一頭。畢竟銷售額決定了平台的體量，平台的體量決定了資本市場對企業的估值（股價）。

這也是為什麼阿里巴巴與娃哈哈這些巨頭都來爭搶無人零售這個消費入口的核心原因。

2.支付場景

支付場景對一家互聯網金融公司的重要性不言而喻，場景的豐富性會直接影響一家金融公司對用戶徵信數據的採集；是一個缺乏公民信用體系的國家，在未來那間公司能搭建出一套完整的信用評估體系，那將又是一個千億級別的公司（現在看來，最有可能是螞蟻金服）。

從滴滴打車到共享腳踏車，凡是擁有高頻支付場景的領域微信支付與支付寶都擺出一副勢在必得的架勢，而馬雲的支付寶在與微信支付的場景爭奪中屢戰屢敗，被迫二分天下。

到這一次當阿里巴巴看到「無人便利店」這個天然的、高頻的線下支付場景時，二話不說迅速入局，誓要爭奪到這個新興的支付場景，這是不言而喻的事。

四、資本寒冬

移動互聯網發展到上述所講的第四階段，市場上符合風險投資的項目標的其實是越來越少的（風險投資偏好擁有大量想象空間的項目）。

因為市場過了野蠻生長的蠻荒期，市場格局基本已定了，但是投資機構每一期基金都是有明晰的退出時間的，這就變成了大把錢在手卻沒項目可投的境地。當整個資本市場變得非常焦慮的時候，風投就會扎堆爭搶頭部項目拚命地造風口，所以出現了我們看到的一個又一個「風口」。

同時，到了這個周期第四階段流量會變得非常貴，這時候風險投資都會傾向投資變現效率最高的產品形態（如：直播、共腳踏車、充電寶、喜茶等），因為有直接的變現模式的項目會降低投資失敗的概率。從這一點來看，風險投資湧向無人便利店這個領域，就變得有跡可循了。

五、成本角度

任何一門傳統、微利、高度依賴規模效應和運營效率的生意未來是一定會走向無人化的，這一點放在零售業、製造業上都適用。售貨員和富士康裡面的工人從用人成本和提高效率的角度上來看，都是可以「被優化」掉的。

1.用戶成本

傳統線下消費場景中，當消費結束後排隊等待收銀員挨個掃描眾多商品會容易造成「擁堵」；而這些無人門門店因為採用了自助選購、自動結算等流程，則可以極大的縮短了購物時間，即拿即走方便快捷，真正意義上做到了更加「便利」，節約用戶的時間成本。

2.企業成本

顯而易見的，無人便利店解決了很多傳統便利店的成本痛點，尤其是人工方面。對比傳統便利店，無人便利店不需要常置店員，只需要一到兩個配送及補貨員即可維護5-7家店。要知道在零售行業，人力成本和店鋪成本是佔比最大的硬性運營支出。

底層技術

依上述所言，在理想的情況下無人便利店的確有許多閃光點，無人零售的新模式在降低運營成本與提升零售效率上的確有優於原有模式的地方。

但是整個無人零售的設想都是寄托在絕對理想化的情況下的，在具體執行、落地的時候，還需要一套完善的底層技術和業務邏輯作為支撐的。

當前，整個無人零售行業的技術積澱發展到那一個程度了呢？

以「Take go」無人便利店為例：

2017年推出的「Take go」無人便利店，這不同於採用FRID技術進行結算的繽果盒子無人便利店，「Take go」無人便利店是通過機器視覺識別，判斷購物者拿起商品的動作，如果拿起來，就自動加入購物車，如果放下，就在購物車中刪除該物品，出門就自動結算並進入自動結算環節，這意味著使用者在綁定支付寶的前提下可以實現「拿了就走」。這種類型的無人店是應用了卷積神經網路、deep learning深度學習、機器視覺、生物識別、生物支付等人工智慧前沿技術，基本上實現了基於對用戶、商品、需求、習慣的精準識別和分析，進而完成零售流程。

從整個行業來說，消費升級的趨勢逼著過去以低價模式為主流的在線零售企業變革，而現代物流、移動支付、金融、技術系統等新零售需要的基礎服務不斷完善成熟，是真正做到了可以為線下線上融合的商業服務提供支持。

一句話說完：即現在的科學技術、計算機技術是完全足以支撐無人便利店這個商業模式的業務運轉的。

業務邏輯

當技術問題克服了之後，我們再來看看現階段最前銳的無人便利店的購買流程與業務閉環邏輯。

第一步：進店

第一次進店，消費者首次進店需要打開「手機應用」，掃碼獲得電子入場碼，同時簽署數據使用、隱私保護聲明、支付寶/微信支付等代扣協議等條款，然後就可以通過閘機開始購物了（下來次來再也不用再掏出手機了）。

第二步：選貨

用戶可以隨意拿起任何一樣商品，這和日常購物並沒有什麼區別，這時候無人便利店是通過機器視覺識別判斷購物者拿起商品的動作，如果拿起來就自動加入購物車，當感知到用戶開始離店裡，馬上啟動結算系統。

第三步：支付

離店前用戶必須經過一道「結算門」，也可以說是「剁手門」。它由兩道門組成，當第一道門感應到用戶的離店需求時，它便會自動開啟進入結算環節；幾秒鐘結算完后，第二道門將開啟，此時「結算門」已經完成了扣款。當然，旁邊會提示器會說：「***共計扣款XX元」，然後你就可以瀟洒地離開了。

掃碼進店、自行選購、自動扣款，整個過程沒有收銀員、沒有導購員、沒有服務員，全程不用掏手機，所有消費自動記錄，離開時自動扣款，這一切的背後是計算機視覺、感測器和深度學習在為整個購物流程做保駕護航。

我們再回到便利店本身，無人便利店要做的就是把線上線下打通，把線上有的數字化如對客戶的精準數據分析，瀏覽路徑的跟蹤，精準的消費者畫像，結合線上沒有的線下服務體驗和售後社交場景進行融合升級；幫助線下提高消費者體驗、商戶效率，更好地滿足消費者需求。

難點、疑問與困境

雖然無人便利店的技術與業務邏輯都已成型，項目在資本市場上也備受熱捧，但距離大規模地投放到現實社會中去，還是面臨前諸多疑問與困境的。

現實社會是各個維度、各種參數下群體的綜合呈現，並不是單純的數學模型、程序演算法、業務邏輯能夠完整預測出來的，無人便利店要大規模進入市場恐怕要面臨一些超出商業範疇的考驗。

比如：

●無人便利店為了防盜、防損壞攝像頭必不可少，這種被很多雙眼睛盯著、監控的感覺，會不會在無形中給顧客很大的心理壓力？

●便利店被偷一些小東西是很常見的，而無人便利店則可能更糟糕。面對素質不高（對個人徵信不在乎）的人群，如何防止他們層出不窮的「佔小便宜」手段？即使能不斷地升級防範措施，這個又得投入多大成本？

●人臉/掃碼/掃手識別入店，這種形式是可以解決出現問題后的「人員可追蹤」問題，但如果有夜不歸宿的人或流浪漢等之如此類別有意圖的群體進入店裡面睡覺/過夜又該如何解決？這些都直接決定了無人便利店的用戶體驗。

●Allen對便利店這類購物場所的第一印象便是：貨物擺放有序、整齊，一旦在顧客取商品后出現了雜亂的情況，也會有店員及時地恢復原狀，並把那些被拿到別出去的商品復歸原位，而無人便利店應該如何處理保潔、補貨和貨品擺放的問題？

●傳統便利店有兩大核心成本。 其一是離譜的房租，因此對便利店坪效提出了極高的要求；其二是不斷上漲的人力成本，對人效提出了更高的要求。

7-11、羅森、全家等便利店採用先進的日本管理體系，主營商品也早已經進化為快消品+餐飲（鮮食），鮮食能佔到日銷的40%，毛利也比快消品更高，消費頻率也更高，利潤率還是非常薄。無人便利店的最大疑惑是肯定要放棄需要人工銷售的非標品業務，如鮮食。而 便利店僅靠快消品等標品業務還能不能掙錢？新技術應用上去之後在坪效和人效上能壓縮多少成本？這些都是未知數。

●無人便利店為了早日步入正軌，便利店肯定會配合技術的無人化做出讓步，比如減少面積、商品數量等。但便利店的核心宗旨是為消費者提供便利，一定量級的SKU必不可少，而且消費者進店消費往往有品牌忠誠度和明確嗜好，如果不能提供其所需的品牌或特定商品，便利便無從談起。這一點，在無人便利店早期必定是左右互搏的。

總結

無論什麼流行概念，變的是技術和工具，不變的是商業本質。

所有新零售里的概念如果不能提高和增強企業的業務流程或業務體系，不能為企業用戶創造過去傳統舊技術無法創造的新價值，那麼認為對於所有時髦概念，都可以置之不理。

文章結尾：再次申明所有轉載文章僅供學習，感謝Allen偉朋創投老師的無私分享。如果喜歡我們的文章點訂閱❤️吧！比心呦！