如何讓別人乖乖配合你工作，這個套路一學就會

「我們常說：『多一點真誠，少一點套路』。

這在情感上是適用的，但在自我提升的過程中，我們需要更多的方法和套路。」

——TG職場大叔 Allen

來自TalentGuide

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先說個自己職場中的小故事。

那是十幾年前，在市場公關方面0經驗的我被領導委以重建公司市場公關工作的重任。

好在有點獨門心法，執行力也強，工作很快步上正軌，但這時遇到了一點麻煩-我得罪了圈內一資深人士。

公司要找做日常公關代理的公司，一同事推薦了此人，他是通信IT領域資深記者，頗有名氣，在媒體圈也有些資源，開了家公關公司。但經過考察，出於種種考慮，我沒有選擇與他們合作。

初時以利相誘，讓我看他面子，給個合作機會，回扣加倍。不奏效，三天兩頭致電公司老總，說我不懂規矩，不適合負責公關，建議領導換人。初時領導還真以為我年輕氣盛，說話不知分寸，待我說明，領導也明白了怎麼回事，每次再打電話來，只是打哈哈。

然後公司突然在某個地區接二連三有所謂的用戶向媒體一記者爆料，弄得我每天疲於應付。後來注意到一些細節，我還沒有收到客服反饋，同事反而先知道，煞有介事地建議找他幫忙；他也頻繁給我打電話，主動請纓，意思是聽某某說公司又出了投訴，他和那邊媒體很熟，有需要儘管開口。

如果為一時的安穩，屈就於他，那以後他們代理工作做得好做得差，我都沒法掌控，現在他可以用這招，誰能保證以後不會故伎重施呢？

1. 我初涉公關，經驗不足，有得罪的地方請前輩多多擔待；

2. 近期公司出了很多投訴，他有時的信息比我還靈通，裡面是怎麼回事，我和他心裡都清楚；我也知道他在領導那投訴我的事；

3. 我只是一個打工的，這家公司呆不下去了，我還可以換一家公司。雖然進入公關行業時間也不長，但也認識了很多其他公關公司的人，如果工作丟了，心情不好，哪天把這些事都說出去，這個圈子那麼小，以後誰還敢跟這樣沒簽約就傷害的公關公司合作呢。

4. 雖然這次沒有選擇他們，但業務蒸蒸日上，以後合作機會得的是，大家何必搞得這樣不愉快。我還得多向他這樣的前輩學習，有什麼不對的地方也請他多多指教。

以一個公關小輩謙卑的口氣客客氣氣地把這些話說完，我就把電話給掛了。

第三天聽說記者同意取消對我們的負面報道，只要給那幾個投訴用戶一點話費補償就可以。

這事除了給部門總監彙報以外，我沒有向其他第三人提起，後來在其他公開場合見著這位記者，我還是恭恭敬敬地稱老師，就象什麼事都沒有發生；當然，也從來沒有和他的公司有過合作。

一場危機輕鬆化解。

工作十幾年來，職場上諸如此類的事遇到不少，經常都能把一些棘手的問題解決，後來發現自己其實都是使用了一個套路：澄清事實+陳述利害+事不做絕。

什麼意思呢？

澄清事實就是你必須對事情的前因後果清楚了解，這樣才能夠抓住推動事情順利解決的關鍵環節，才能抓住關鍵人的命門。放在上面的例子來說，就是我從事情的一些細節推導出了那些公關危機都是他找托做的局，抓住這個事實我就抓住了他的命門。如果你對事情不了解，對於事情判斷的依據全都來自於外界零散的信息，很有可能被人挖坑栽進去。

無利不起早，這句話雖然俗，卻是真理。

職場上不是每一件事大家利益都一致；合作的根本，是雙方利益互換，各取所需，互相成就；你必須站在別人的角度，找到他具體而微的利益點。

利益又可以一分為二，一是他配合你做這件事，能夠得到什麼好處，你通過什麼途徑讓他的利益兌現，這些必須考慮，而不能完全站在自己的角度，拿著雞毛當令箭，用行政命令去給別人施壓；雖然表面上別人從了，但不知什麼時候就會給你以意想不到的方式讓你非常難受；而另一方面，則是他不配合你，會有什麼樣的後果，這個後果必須是他所忌憚的。

回到我們上面的例子，我給對方正面的利益是如果事情解決，以後還可能有合作的機會；負面的則是如果他不收手，那我會把這件事告訴他的同行；俗話說同行相輕，而這樣有利於打擊競爭對手的醜聞在圈內傳播的速度是他可以想象到的。他作為公司老闆是不敢冒這個險的。

這就是我稱之的陳述利害。

事不做絕很好理解，就是得理也饒人。

和為貴這是古老文化就推崇的一點，現代職場仍然適用。

每個人都喜歡被認同、被尊重的感覺，大家在這個項目上互相合作，也許在另一個項目中又會碰頭；今天大家在這個公司互為同事，也許又有機會在另一個公司相逢；或者你一直在乙方，某天就有老同事成了甲方…….人生何處不相逢。

保持良好的人際關係，即使不能錦上添花，至少能夠讓你在關鍵時刻少遭遇別人的落井下石。在職場上很多時候只是大家立場不同，沒必要愛憎分明，為工作搞得象仇人一樣。有的人在職場喜歡逞一時之氣，當時是痛快了，卻在以後的工作中被穿小鞋還有苦難言。

就象上面的那個例子，我為什麼除了部門總監外，沒給其他人提起，以後也是以禮相待呢？因為撕破臉損人不利已，對誰都沒有好處，還給自己招惹麻煩。

世界那麼小，誰知道以後就一定沒有交集呢？

職場上遇到需要交涉的場合，我按照這樣的套路去解決屢試不爽。

再舉一個例子來分析。

曾在一家公司被主管副總裁指定負責一個核心的項目，需要公司老大直接主管的產品部和技術部配合。而公司老大和主管副總裁在是否上這個項目上有分岐，屢屢在會上爭論，就使得雖然公司老大最後指定了產品部的一個經理和技術部配合，但那個產品經理卻屢屢消極對抗，就是拖著不幹活。

項目時間緊任務急，一個月後必須上線，且這個時間沒有任何迴旋餘地。怎麼搞定這個產品經理？

我先找產品部、技術部、市場部主管們倒推項目進度表，時間實在太緊，只能拚命壓縮各環節時間，最後在幾個部門互相扯皮、互相妥協的情況下，用一天把項目進度表定下來，報公司老大、主管副總裁批複，這樣造成項目進度表確定的既成事實。

拿著這個項目進度表再找產品經理就好說話了。首先指出兩個事實，一他是公司老大指定的產品經理，專項負責這個項目；二現在項目進度表已經定下來了，留給產品人員的時間就是這麼幾天，如果產品方案不能在計劃內完成，就會影響後續所有工作的進展。

當然，我不想用項目的緊迫性讓他帶著壓力去幹活，我必須讓他開開心心地去做這個項目。首先，當然要給他說明參與這個項目他能得到的好處：產品部不是經常抱怨疲於應付各事業部一些零零散散的需求，毫無成就感嗎？現在你的機會來了，公司專門成立了一個新的事業部做這塊事，一上線就有幾百萬用戶導進來，這個項目在公司未來的地位顯而易見呀；你做為產品經理，這事說出去可是經典案例，難道不值得好好去做？

除了這個，我當然還會許之以利：我也給主管副總裁彙報了，這個項目時間太緊了，這一個月可能大家都要加班；項目上線后，公司應該對項目組的成員獎勵獎勵。老總已經答應了，會在高管會上提出。

好處說了，負面的也必須敲打敲打：這個項目是公司的戰略項目，如果不能按期上線，這個責任誰也承擔不起。項目計劃表中咱們把每個環節所需要的時間都已確定，我會給公司高管們每天發項目日報，如果哪個環節耽擱了進展，我們會在日報中重點提出；希望不要出現這樣的情況。

沒有把產品經理此前消極對抗的情況往上反映，談完這些，我就察其言觀其行吧。

後面的工作產品經理果然很配合，幾天下來，我們合作已是親密無間。

當然，在有高管們參加的項目會上，每有重大進展，我都對協作得特別好的技術和產品人員大加誇獎；每有人員加班，就給他們訂好加班餐；即使技術部加班，我幫不上任何忙，也時不時陪著他們一塊熬夜；有地方拿不定主意問我意見時，我就直接拍板，就這樣做，出了問題我負責。

公司將一個項目外包給了一家公司，他們的一個經理負責與我司日常商務關係的維護。項目在實施期間出現多次問題，而他們技術部人員都沒有第一時間發現問題、解決問題，反饋給他們經理也沒有得到妥善解決。

公司決定合約期滿與他們不再續簽合同，需要他們技術部門配合將伺服器上的各項歷史數據及程序原代碼、參數設置等信息都提供給我司，但有點擔心與他們不再續約，他們不配合數據和程序的移交工作，影響到合同期滿業務的正常運營。

如何才能讓那個經理出面，協調他們的技術人員移交相關的數據和程序？如果讓你去與那個經理交涉此事，你會怎麼辦呢？

鍛煉的機會到了~

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