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「非升即走」、「高校挖苗」,如何保障「青椒「發展?

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日前,教育部印發《關於加快直屬高校高層次人才發展的指導意見》(以下簡稱《意見》) 要求,直屬高校在加強海外高層次人才引進時,要突出「高精尖缺」導向,圍繞「一流大學和一流學科」建設,重點引進活躍在國際學術前沿、滿足國家重大戰略需求的一流科學家、學科領軍人物和創新團隊、高層次青年人才和急需緊缺青年專門人才。

與此同時,本土青年人才的成長同樣備受關注,「青椒」的生存和發展多次成為教育界乃至社會的重要議題。「非升即走」和「青椒」的發展空間是其中兩個重點問題。本期微教育選擇農業大學原校長柯炳生談「非升即走」的文章與農業科學院「青年人才工程」兩個視角,探討高校及科研院所青年人才成長的話題。

南橘北枳與溫室種植農業大學原校長 柯炳生

非升即走,是外國大學尤其是北美大學普遍實行的教師聘任制度。國內若干大學進行了試驗,出現過若干個案,引起了一些反響。農業大學的一些老師,也不時提出引入這個制度的建議。

非升即走的利弊如何?引入需要考慮哪些因素?農業大學是否具有實行的條件?學習、借鑒和改革都是好事,但是,如果不是三思而後行,不把所涉及的種種因素想清楚、想明白,就去盲目地生搬硬套,可能就會產生南橘北枳的結果。

辦好大學的根本,在於有好老師,並且好老師有飽滿的工作積極性。也就是說,如果能夠有一大批水平很高的老師,他們都能兢兢業業地工作,那麼,學校的水平一定會很高。

怎樣才能夠實現這樣一種理想狀態呢?大學管理者需要有這樣的措施:

第一,吸引水平高或者潛力大的人來應聘。這需要這所大學的教師崗位有很高的吸引力,主要有兩個因素:學校名氣大,待遇水平高。這樣的大學通常工作條件也好。

第二,拒絕平庸者的加入,這需要嚴格科學的招聘程序和過程。

第三,讓招聘進來的人(包括所有已經在崗的人)努力工作,並且做出突出成績。這需要一定的激勵制度。

非升即走,就是屬於第三個方面的措施之一,對象是新招聘進來的青年教師。非升即走的具體規定可能不同,但基本原則是:

你必須在一定的時間內(若干年),學術表現突出,從而晉陞為副教授(個別大學是教授),獲得鐵飯碗(除非有重大過錯或者觸犯刑律,學校不能解僱)。

非升即走制度,我想主要有兩個方面的意義和作用:

第一,招聘有問題,沒有看準,招進了庸才,進來之後,在若干年內都沒有突出表現,也看不出繼續發展的潛力,從而要予以解聘。

第二,招聘沒有問題,招進來的人的水平夠,但是,進來之後工作不努力,表現平平。也要通過這樣的制度,讓其走人。

實際上,這樣的情況應該是少見的,因為通常情況下,即便沒有外界的壓力,水平高的青年教師,一定不會甘於平庸的,一定會積極努力上進。他們本身有內在動力,去升副教授,升教授。

歸納起來,非升即走政策,主要是解決招聘時把關不嚴格、不準確的問題。客觀上,青年教師正處於發展時期,其學術潛力等,也的確難以都在招聘過程中看得清清楚楚、準確無誤。

因此,非升即走制度雖與招聘制度和激勵制度密切相關,但主要是為了彌補招聘制度的不足。不應該過於誇大這個制度的重要性。

國外大學實行非升即走制度,是具備一些特殊條件的。所謂特殊,主要是同的情況相比較。

第一,國外沒有戶籍制度。

這樣,走與不走,就很自由。有戶籍制度,其具有諸多的直接影響,例如,沒有北京的戶籍,子女就難以在北京上學,不能在北京聯考。

此外,還有住房、就醫、社會保障、買車等各個方面的限制。所以,在「走」的方面,牽涉的因素太多,相當複雜。

第二,是事業編製問題。

事業編製內,是一套社會福利制度;事業編製外(或非事業編製),是另一套福利制度。按照現在的法律規定,一旦進入了事業編製內,除非有重大過錯或者有刑事處罰,否則,是難以辭退的。

所以,現在試行了「非升即走」的大學,更多的是「非升即轉」,是在校內變換崗位類型,從教學科研崗轉到其他崗位上。這一「走」一「轉」,區別已經很大了。

第三,晉陞指標問題。

普遍實行非升即走的北美大學,是沒有晉陞指標限制的,只要申請者達到了晉陞標準,原則上就可以晉陞。

德國和日本等國家,實際上並沒有「非升即走」的政策,而是一個蘿蔔一個坑,教授和副教授崗位是固定的、職務化的,如果現在的教授、副教授不退休或不調離,你幹得再好,也無法晉陞。如果出現了空缺,那就公開面向全社會招聘,而不僅僅是從內部產生。

的情況是介於兩者之間,每年每個單位分配到若干晉陞指標,本單位的人內部進行競爭。這樣,你是否能夠晉陞,除了你自己的水平,還取決於晉陞指標多少,本單位與你競爭人員的相對水平如何,等等。這與北美大學明顯不同。

第四,晉陞評審過程。

北美的大學,同行評議發揮著重要作用,人情關係的作用也有,但是,相對要輕得多。

的人情關係比較複雜,同行評議,往往流於形式的多,送人情的多,難以作為可靠依據。因此,能否獲得晉陞,主要是學院或者系評審委員會委員起決定性租用。

而同一學院或者同一系內部,往往是不同專業的人來競爭有限的指標,不同專業的人很難用一把尺子衡量,結果,評審過程經常成為不同專業之間的平衡。晉陞標準的把握比較難。

今年由於指標限制或者專業之間爭執而沒有評上的,還可以寄希望於明年後年大後年,但是,如果評不上就要走人,那就會是另一種情況了。

第五,非升即走的適用對象。

北美大學非升即走的適用對象,是想獲得終身職位的教師(tenure track)。而實際上,這僅僅是大學教師中的一部分人。

根據統計,美國大學的全職教師中,已經獲得tenure(即終身教授職位)和處於非升即走(tenure-tracked)階段的教師,在1975年為81%,2005年為71%。非tenure track教師(相當於我們的合同聘用制)占的比例從19%上升到29%。

2008年,紐約大學的全職教師(不包含醫學院)為2092人,其中處於tenure track的佔65%,非tenure track的佔35%。

非tenure track老師的基本職能是大學部生教學,尤其是基礎課和公共課的教學。這些教學任務,對於培養學生非常重要,而又不是那些處於tenure track的老師們所能夠完成的。非tenure track的老師,根據大學部生教學的工作需要和他們的教學表現簽訂聘用合同,合同期限不等,從1年到若干年,可不斷續簽。這些老師沒有所謂的非升即走問題。

實際上,非升即走的適用對象,是那些在大學的主流學科中同時承擔教學和科研工作的教師。這部分教師,決定著大學的特色和優勢,需要通過tenure制度即終身職位制度,給他們一個穩定的教學科研環境,不會因為非學術原因被解除教職。

在獲得這個終身職位前,需要經過一個考驗檢驗期,以證明確實達到了一定的學術水平要求。這個過程,就是非升即走。

第六,非升即走教師的工作條件。

北美大學處於非升即走階段的教師,通常是助理教授。助理教授和的講師看起來好像是對應的,實際上有非常大的不同:

助理教授與教授一樣,可以獨立申請科研項目,可以獨立招收博士生。

這兩點,在迄今為止可能還沒有哪個大學的講師能夠做到(很多高校的講師甚至不能獨立招收碩士生)。這是體制原因。

沒有這兩個條件,講師的獨立研究工作就受到了極大的限制,尤其是對那些需要實驗的理工科學科。要想做一點有重要意義的科研工作,絕大部分講師們只能依附於某個團隊中。能否取得重要成果,很大程度上取決於團隊的水平和工作條件。

此外,不僅僅是青年教師的流動,也包括教授和副教授的流動,在北美高校屬於正常現象。不少高校尤其是名校,直接就從其他學校招聘教授和副教授。

長期以來缺乏這樣的傳統和文化,沒有一個人才自由流動的大背景,青年教師的流動就更為困難,非升即走的「走」就會更加艱難。

4

綜上所述,非升即走制度,在尤其是在農業大學的可行性受到種種限制。而其必要性至少在目前階段,也不是那麼明顯。

第一,如果實行非升即走制度,採取何種招聘方式?

如果採取合同聘任制的方式(不解決戶口或者不納入事業編製內),是否能否招聘到優秀的青年教師?

由於戶口和事業編製涉及各種福利問題,尤其是子女就學問題,我們希望聘用的優秀教師,很可能就轉到其他單位去求職,去那些能夠解決戶口和事業編製的單位。這樣的單位,北京有很多。

如果採取解決戶口並納入事業編製內

那麼,按照目前的事業單位人事政策,實際上是難以做到非升即走的,只能是非升即轉。

非升即走,除了戶籍制度和事業編製方面的因素之外,還需要成熟的市場配置資源的社會環境,以及其他方面的國家政策的改變,包括:

■ 青年教師申報科研項目資格

■ 博士生招生指標

■ 職稱晉陞指標等

僅僅靠大學自己單兵獨進,困難很大很多。

第二,實行非升即轉,會有哪些問題?

如果是個別人,問題不大;如果是成批的人,則往哪裡轉,也是個問題。但是,如果非升即轉僅僅是涉及個別人,那這個制度也就沒有太大意義了。

另外,無論是非升即走,還是非升即轉,政策的落實是在政策出台多年之後(6-9年)。

這意味著,多數情況是前任校領導制定政策,後任校領導落實政策。如果制定政策的人不管落實,政策的科學性就難以保證,就容易出現歷史遺留問題。

第三,能否創造條件,實行非升即走?

我的回答是可以:可以通過「溫室栽培」,讓橘子在北方也是橘子。所謂的「溫室」,就是特殊的政策。

一是給予進入非升即走系列的老師以高薪,高到相當於北美大學的助理教授水平,這樣,才可能吸引到人;

二是給予他們特殊的招收博士生的資格。

這兩點,是學校自主權範圍之內的。

而申請研究經費的渠道,除了國際、企業和學校的渠道之外,可能只有申請青年基金項目了。

溫室種植的最大問題是:難以推廣。並且,也有溫室內外的平衡問題:這些溫室內的青年教師的薪酬水平,可能比農業大學現有的教授(包括院士、長江學者、傑出青年科學基金獲得者)的薪酬水平還高很多,更不要說副教授了。

那麼,等到他們晉陞到副教授之後,實行什麼樣的薪酬呢?

答案只能是:繼續在溫室中了。也就是說,一個學校,要實行兩種體制了。

這涉及到學校整體的公平和效率問題。溫室內的青年教師可能比溫室外的某些教授、副教授更能幹,但是,可能還是趕不上溫室外教師中的優秀分子。

第四,非升即走的目標,到底是什麼?

這是最關鍵的一個問題。如果目標是給青年教師施加壓力,讓他們多出些科研成果,那麼,區別可能不會很大。因為,即便不實行非升即走,青年教師也會很努力的,畢竟,他們要當副教授、教授。科學上的重要的發現,都不是在外界壓力下取得的,而在於研究人員的內在興趣和求知慾。

另外,講師級別的青年教師,現在所佔的比重越來越小。如果是通過壓力促進科研工作,那麼,副教授和教授的壓力,應該如何施加呢?這樣的壓力觀念,與學術自由的精神,是不相適應的。

其實,我理解,北美的tenure track制度,本意上應該不是對青年教師施加壓力,而是為了實行終身教職制度的一個副產品。

這個制度的根本目的,是讓副教授和教授免受功利主義或者其他方面的壓力,自由自在地進行學術研究。我們很多人談非升即走,通常是把這個基本目的給忽略了。

其實,在激勵工作活力方面,非升即走不是唯一途徑,不一定是最有效的途徑,更不是針對所有教師的途徑。

第五,同非升即走比較,哪些措施更可行?

首先,是儘可能嚴把招聘關。

把這一道關把好,可以省卻了非升即走(或非升即轉)的種種麻煩。

農業大學的「兩級面試」制度實行6年來,儘管仍然有不完善之處,但是總體上較好地實現了把嚴招聘關的作用,尤其是較好地避免了人情關係的干擾。

其次,對教師實行分類管理,人盡其才。

對於農業大學的主流和優勢學科,設立的崗位以教學科研型為主;而對於那些非主流專業尤其是那些以講授基礎課和公共課為主的學科(如外語),主要設立教學型崗位。這兩類應是農業大學教師崗位的主體,此外還有很少量的研究型崗位。

不同的崗位,應該實行不同的職稱晉陞標準和要求。例如,在綜合性大學的外語教師也許應該是教學科研並重,而在農業大學,則應以教學為主,對他們的評價,主要是教學水平和效果。

如果不做這樣的分類,對所有教師實行一刀切的職稱晉陞標準,那結果往往就會損害老師們的教學積極性。以教學為主的老師,不是不需要研究;所有講課效果優異的老師,都是要花費很多的心血,來研究如何把課講好,講得深入淺出,講得生動精彩,講得讓學生不想翹課。他們可能只是沒有外部項目資助的研究,沒有發表專業學術論文而已。教師分類管理,是我們正在準備做的改革工作。

最後,著眼於重大創新成果,給予老師們充分的學術自由和自主權。

決定一個大學水平的,是那些學術價值和社會價值突出的重大成果,而這樣的成果,沒有哪個是靠高壓政策逼出來的。農業大學多年來一直寬鬆的科研考核政策,不規定老師每年必須爭取到多少項目、多少科研經費、發表多少論文和發明多少專利等,而僅僅是要求年終時在學院或者系裡做實際工作情況述職。

這使得每個老師能夠自由地選擇研究題目,自主決定研究進展等,讓每個老師充分地發揮自己的特長,潛心研究,去「十年磨一劍」。

這些年來的實踐結果表明,這樣的制度總體效果很好:

數據

農業大學的專任教師人數在985大學中居於末端,而近年來獲得的國家科技獎勵和在 Nature/Science 發表的高水平論文數量累計,均居全國高校的第6位左右。

小結summary

綜上所述,從大學教師管理的基本規律和特點出發,結合特殊的國情和農業大學的校情,制定出切合實際的內部人事管理制度,是理性務實的合適選擇。只有當我們大體上具備了北美大學那樣的外部條件,非升即走制度的普遍推行,才會是水到渠成的事。

在目前的具體國情和校情限制條件下,農業大學難以實行非升即走政策,而嚴格的招聘政策、教師分類管理政策和學術自由政策,是更為現實可行而有實效的辦法。

導讀

農業科學院在其60歲生日到來之際,只啟動了一項和「人」有關的資助工程,還是和年輕人有關,名曰「青年人才工程」。

前不久,這個工程的總體目標對外公布:計劃到2030年,農科院45歲以下的青年人才總規模力爭達到4750人左右,持續穩定在科技人才總量的2/3,其中優秀青年人才總量達到570人左右。

這一舉動,卻引發一個新思考:

在如今這個高薪挖人成風的年代,還有多少地方願意「捨近求遠」來踏踏實實地「培養」年輕人,又有多少地方敢於向束縛人才發展的體制機制障礙「開刀」,給年輕的科研苗子一個陽光雨露充分的生長空間?

新一輪的「高薪挖人」大潮不僅挖「樹」 還挖「苗」

在農科院前不久舉行的一次人才工作會議上,農業部黨組成員、人事勞動司司長畢美家再次講起那個全球知名的創新案例——以色列農業科技崛起

案例

以色列是一個水和耕地資源都極其匱乏的國家,可耕地面積僅占國土面積的20%,其中一多半還需要提水灌溉。但就是這樣一個國家,以不足全國總人口5%的農民養活了全體國民,還向世界上60多個國家出口農產品。

「這不得不說是一個奇迹。靠的是什麼?就是農業的科技創新。早在上世紀80年代,以色列科技進步對農業增長的貢獻率就高達96%,位居世界第一。」畢美家說。

相比之下,農業原始創新能力和關鍵領域核心技術,仍是一塊短板。農業部黨組成員、農業科學院院長唐華俊說,這就要求我們比以往任何時候都要更加重視和依靠人才,增強人才引領創新發展的內生動力。

這種「重視」從某種意義上來說,也是一種外部倒逼。

從全球來看,不少國家紛紛通過立法修法、調整政策、放寬國籍和移民門檻、提供巨額經費支持等,加大吸引留置優秀人才力度。

案例

比如,美國把人才列為比美元、軍事更加重要的國家核心戰略,推出《競爭力法案》,發布國家創新戰略,通過實施移民新政等舉措,搶佔人才競爭的制高點;

歐盟公布「2020年的歐洲戰略」,把未來經濟發展重點放在以知識和創新為主的智能經濟上……

在列舉一些國家的舉措之後,唐華俊說,發達國家對高層次創新人才全球爭奪呈現出階段前移和本土化的趨勢,人才競爭不但要挖「樹」,而且還要挖「苗」,海外引智引才的壓力日漸增大。

相應地,國內的人才競爭也不可小覷。他說,高校系統近兩年實施的「雙一流」戰略,在全國範圍內掀起了「高薪挖人」的風潮,這種現象已經在一定程度上影響了一些科研院所人才隊伍的穩定與發展。

在農科院的人才工作會上,唐華俊僅給出幾組數字來總結成績,卻用8個段落的「大篇幅」來談「差距與不足」。他說,要清醒看到,與「三農」發展重大需求相比,與農業科研國家隊地位和科技創新工程任務目標相比,農科院人才工作還存在較大差距。

唐華俊告訴記者,從去年下半年開始,農科院組織專門力量對中科院、農業大學、浙江大學等8家院外單位和23家院屬研究所進行專題調研,還通過文獻查詢、出國培訓等渠道,了解美國農業研究局、法國農業科學院、俄羅斯科學院、印度農業科學院等科研機構人才隊伍建設情況。

目的只有一個:通過對比分析,查找差距與不足。面對媒體,唐華俊並不迴避這些差距和不足,他將問題一一擺了出來——

■ 過去4年,農科院實施了一項名為「青年英才計劃」的工程,但在調研中唐華俊發現,在這個工程中已經備案的青年英才,竟有22%未曾到崗,也有8%到崗后離職。

■ 還有一些科學家過於看重自身的學術權威,不注重後續青年人才的培養,擔心「教會徒弟餓死師傅」,甚至出現「大樹底下不長草」、很好的科研基礎卻無人接班的局面。

相應的,青年領軍人才匱乏、人才隊伍結構不合理的問題不容樂觀。唐華俊說:

■ 在農科院,兩院院士平均年齡73歲,正高級職稱人員平均年齡50歲,創新團隊首席平均年齡52歲,到「十四五」末,該院有近三分之二的團隊首席將到達退休年齡。

■ 另一方面,該院40歲以下的團隊首席僅佔7%,而35歲以下青年人才也僅佔全員人才隊伍的35%,比另一家國字頭的科研院所少14個百分點——農業科研青年後備力量不足,一些重點學科領域和方向存在人才青黃不接的隱患。

在唐華俊看來,把問題擺出來,也是希望以此來倒逼束縛人才發展的體制機制障礙的破除,以更大的魄力和勇氣為青年科學家培育更好的生存和發展環境。

當下一個令他十分頭疼的問題就是,科研人員創新活力不足,而這背後折射的,則是人才管理體制機制的不靈活。

數據

根據此次調研,該院科研人員對人才評價機制的滿意度僅為43%。在人才激勵和薪酬水平方面,近7成的所領導和近8成的創新團隊首席認為需要提高工資待遇水平;

而在科研條件保障方面,73%的青年英才認為急需配備研究所,排在最需要支持的各項政策之首。

唐華俊說,這些問題的產生既有客觀條件的制約,也有主觀因素的影響。比如,「有的研究所,錢花不出去也緊攥著,不願意給聘用的科研人員增加收入,那怎樣吸引、留住優秀博士生、博士后?說到底,是對農業人才隊伍建設思想認識不足的問題。」

每年至少10萬元的補貼

在農科院人才工作會上,該院科技管理局局長梅旭榮,連用了3個「不夠」來形容一些研究所對青年人才的「輕視」——

■ 對青年人才隊伍建設緊迫性的認識仍不夠到位

■ 優秀青年人才流失隱患的警覺性不夠高

■ 推進高水平青年人才隊伍建設的措施不夠得力

他說,一流的創新需要一流的人才,建設世界一流現代農業科研院所,需要有一支高水平的人才隊伍,但也必須有一支「規模和質量相匹配的青年人才隊伍」。

這樣的隊伍,顯然不能完全依賴於所謂的人才引進,而要將更多的精力放在「培養」上。

當著農科院全院研究所領導的面,畢美家說起了那個備受年輕人推崇的研究結論:自然科學發明的最佳年齡是25~45歲,峰值是37歲。

要把處於最佳年齡段的年輕人作為培養重點,多給他們提供平台和支持,激發他們的創新潛力,發揮他們的最大潛能。

周雪平是農科院植物保護研究所所長,也是農科院首次通過全球招聘引進的科研人才。引進當年,他即成就了植物保護領域首個國家自然科學基金重大項目,並在國際頂尖學術雜誌發表了論文。

如今作為一所之長,周雪平的眼睛不只是朝向「外面」,而更在意對內人才的培養。在植保所,他為35周歲以下青年科技人才,在國內聘請兩名「成長導師」,提升其科研能力。

而針對45歲以下、擬申報國家傑青或其他國家級人才的青年科學家,周雪平則為其聘請更為重量級的「跨越導師」——3名院士、「千人計劃」人才、國家傑青獲得者等。目前,該所已為4名青年人才聘請了10名跨越導師。

當然,對青年人才的培養,並非一蹴而就。這也是農科院在其60歲生日之際啟動《青年人才工程規劃》的一大原因。

根據規劃,該院對青年人才將提供更多「實在」的支持。比如每年10萬~50萬不等的崗位補助,每年60萬~200萬元不等的科研工作經費支持,等等。

梅旭榮透露,過去2年,該院用於青年英才的科研啟動費和儀器設備費達2.8億元。科技創新工程經費中直接用於引進人才的經費額年均已達1.5億元。而未來,用於年輕人身上的經費還將更多。

今年年初,農科院作物科學研究所所長劉春明發現一個令人驚喜的變化:

數據

所里9位57歲以上的領軍專家主動讓「銜」,為青年成長騰出空間,7位引進的青年人才和10位自主培養的中青年優秀人才,得以當選為創新小組組長。

他說,這背後,除了制度上、經費上的保證,還離不開「不拘一格降人才」的勇氣,以及給年輕人搭檯子、壓擔子的魄力。

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