為何很多時候銷售顧問反而成了你公司利潤的敵人？

文/銀登快

從經銷商兩個經營目標談起

相信幾乎每一個經銷商的創始人，心理或多或少的隱藏著一個目標：做百年老店（或者用西方管理學的語言，叫：基業長青）。如何才能做到基業長青呢？答案是：其經營的行為一定要達到其經營的目標。

下一個問題就來了，掰開手指一算，我們每一家經銷商都有多個指標，甚至多到兩個手指都數不過來吧，那麼，如何判斷哪些目標是重要的呢？筆者認為，判斷目標是否重要有兩個標準：

① 符合公司短期目標；

② 符合公司長遠目標。

原因很簡單，一個公司只有同時達到其短期目標和長期目標才能做到基業長青，永續經營。

所以，要成功經營一家4S店關鍵指標就呼之欲出了：要想達到短期目標就需要保證賺錢，而要做到長遠經營就要保證銷售規模，降低經營風險。

道理的細節筆者就不贅述了，相信各位都相當清楚。

大多數讀者都會認為這是汽車經銷商經營的常識，絕對不能算是筆者的什麼深刻洞見。事實的確如此，但是接下來的故事也是因此而發生。

經營目標造成經銷商經營的兩難

為了儘可能長久經營（暫且不談基業長青），4S店的經營者必須達到賺錢和保證銷售規模兩個目標，這是業內都能達到共識，那麼，這兩個目標是如何給我們造成管理的困境的呢？

原因在於，一個優秀的管理者，在經營公司的過程中必然需要達到兩個目標，但是在行為，對他的要求確實衝突的：

為了保證公司賺錢，就需要管理者如何做？是否需要他保證腳踏車毛利盡量的高？

為了保證銷售規模，降低經營風險，就需要管理者如何做？是否就需要他盡量的縮短時間，加快流轉？

在此，筆者用一個邏輯圖來做一個進一步的闡述：

為什麼保證賺錢就需要追求盡量高的腳踏車毛利呢？

因為，車輛的平均綜合毛利越高，公司越賺錢。

但是為什麼為了保證銷售規模控制經營風險就需要盡量追求流轉速度呢？

因為：

1、4S店的資金是有限的；

2、整車同質化越來越嚴重，提高毛利會影響價格。

對於一個好的經營者，我們要求他魚和熊掌都要兼得，但是在行為的選擇上，幾乎是相互衝突的！

那麼，行業內大多數經營者是怎麼做的？大多數經營商經營者的經營並不是實現雙贏，而是實現一種左右搖擺：投資人壓力大的時候就提高價格損失銷量；而當庫存壓力大或者廠家壓力大的時候，就降低價格加快流轉。

那麼，傳統經銷商解決此問題的思路是怎麼樣的呢？

答案是：大部分經銷商認為，銷量和利潤同樣重要，我們需要同時達到這兩個目標，所以我們對團隊同時考核銷量和利潤。

然後，魔鬼就被放出來了！

同時考核銷量和利潤——

一隻我們自己放出來的的魔鬼

世界上最重要的一條規律就是因果律，它不以人的意志為轉移。

經銷商經營必須達到銷量和利潤兩個目標，但是在行為上卻要求一方面盡量高價，另一方面要求我們必須加快流轉，為此，經銷商為了達到兩個目標就同時考核銷量和利潤。

那麼剩下的事情就不以人的意志為轉移了：

① 起點企業陷入爭取高價格和高銷量的衝突

② 經營認為能夠實現銷量和利潤的平衡

所以 ③我們同時考核銷售團隊銷量和利潤

加入推動因果的常識（常識的意思是顯而易見的事實）：

④ 投資人和主機廠都會對經銷商施加壓力；

⑤ 通常情況下主機廠施加的銷售壓力大於投資人施加的利潤壓力；

⑥ 銷售團隊的主要收入來自銷量和利潤帶來的提成；

⑦ 相較於利潤，銷量完成起來更容易；

以上③④⑤⑥⑦結合起來就得到一個必然的殘酷結論：

⑧ 銷售團隊將完成銷量作為第一選擇！！！

繼續加入另一個常識：

⑨ 提高利潤很可能損失銷量

再結合第⑧條的結論，我們就可以顯而易見推出另一個殘酷結論：

⑩ 銷售團隊可能出現為完成銷量而損失利潤

這就是為什麼我們給與銷售顧問銷量和利潤提成，希望他們幫助我們提升銷量和利潤反而最後導致了銷售顧問最終成了我們利潤的敵人，客戶的價格的盟友的根本原因！

更殘忍的惡性循環演繹

沿著上一部分的邏輯我們還可以繼續演繹：銷售顧問會為了銷量而損失利潤，而作為投資人代表的管理團隊可能會想法設法阻止這種情況發生（最常用的方法是價格三層審批機制），導致銷售顧問與管理團隊反覆博弈，造成客戶的流失或者不滿意，同時，因為管理團隊也承擔著巨大的銷售壓力，所以大部分時候最終會選擇妥協。

而這個過程，大大拉長了銷售周期，最終導致客戶更大的不滿意和更多客戶的流失，導致我們不能完成銷量和利潤目標。

當我們銷量完不成的時候，我們會怎麼做？我們是否會要求更多爭取高銷量？

而當利潤達不成目標時候，我們會怎麼做？又是否要求我們更進一步提高價格？

企業由此進入以下痛苦的惡性循環。

註：此圖若有商業用途，煩請聯繫告知作者

結語：

在企業經營的過程中，我們首先不能假設的是有人主管不想把工作干好，我們可以假設的是，只要是工作的人，每一個人都希望在工作上取得成績的，而人的能力和態度，只是取得良好工作結果的必要條件，產生更大影響的，可能是人以外的因素。

這也向我們的管理者敲響了警鐘：當企業業績不佳時，少從員工能力和態度去思考問題，而要從企業的系統去思考問題。

同時，從這個苦頭中筆者希望經銷商經營者也需要學得一個教訓：切勿把業績期望過度寄托在員工的能力和態度之上，世間風險最大的也是人的能力和態度，而要放在企業管理的系統上，比如：從供應鏈管理設計的角度去解決銷量和盈利的問題。

欣慰的是，以上惡性循環都是有解，鑒於篇幅有限，筆者就不在這裡闡述了。

不過筆者一直深信：知道確切的問題就相當於問題解決了一半，最怕的是不知道問題在哪裡。

『作者簡介』 銀登快：曾任前大型主機廠區域經理、大型經銷商集團銷售負責人、4S店總經理、諮詢公司創始人等，深度參與汽車產業供應鏈各個環節，致力於開發汽車經銷商突破性解決方案,在多店實現3個月內利潤率翻倍的目標。

分享和發現更多汽車行業的價值，（autodealer）