怎樣削減成本能幫企業持續增長？

我們都經歷過迫在眉睫的成本削減項目。對許多人來說，這不是一個美好的回憶。

在過去十幾年，企業採取了多少削減成本的舉措？更重要的是，在回顧這些舉措時，它們是否具有變革性，幫助企業取得成功、實現增長？

對於多數大企業的主管而言，第一個問題的答案是「太多了」，而第二個問題的答案是「沒有」。我們將這種現象稱為成本管理疲勞。根據思略特的研究顯示，大多數企業患上這種「綜合症」的主要原因在於他們進行了與戰略無關的全盤成本削減，並且不能使削減持續下去。大多數企業在出現問題時才採取行動，到那時，已經沒有時間做出有利長遠發展的正確權衡。

相比之下，成功的企業認為成本管理是企業戰略的有力支撐，作為寶貴的投資，成本將促進發展。企業把錢投入到戰略需要的地方，不斷削減不良成本，並將資源重新導向良好成本。畢竟，如果不將花費落在實處，企業又何來發展機遇？

這些企業的管理團隊花費了大量的精力，將真正有助於企業獨特優勢的成本分離出來。企業基於自身需求做出削減和投資的決定，從而發揮自身的最大優勢，即：能夠為客戶創造獨特價值的能力。思略特研究的領先企業的經營方式都具備這個特點，如亞馬遜、西麥斯、菲多利、宜家、樂高和星巴克。他們削減成本並發展壯大。

這種與眾不同的成本分配法在企業面臨困境時會發揮作用。羅傑·恩里克於1991年擔任菲多利的首席執行官，當時該企業正在採用一種富於創新的獨特方法來實現直銷店的交付，使其能夠在對的時間將對的產品持續交付給合宜的商店。同時，鷹牌小食（Eagle Snacks）正憑藉創新的新產品和自己的分銷系統獲得市場份額。恩里克意識到菲多利必須在產品質量上大力投資，以應對競爭威脅。他決定從削減1億美元，即40％的一般和行政費用開始。這很痛苦，包括一天之內裁掉1800名管理人士和專業人才。但此舉精簡了管理層，並消除了許多不必要的業務，優化了響應機制，提高了效率，並使資金充分分配到強化菲多利的獨特優勢：除了店鋪直送能力，還包括產品和製造創新，以及消費者營銷。如今，菲多利在其市場上佔主要份額，品牌價值十多億美元。

五大觀念轉變可以幫助企業和企業主管正確進行成本管理。

第一，將成本和戰略聯繫起來。將每一個降低成本的機會看作是將投資轉向強化自身價值主張的機會。將預算與戰略要務直接掛鉤；如果預算沒有體現你的優先事項，那麼實現願景就幾乎毫無勝算。這意味著不僅將成本作為年度支出，而且視為長期投資，投資於幫助企業執行戰略的差異化能力。

第二，從能力角度重新考慮成本。在許多企業中，對能力的投資隱藏在一系列的職能預算里。應該闡明這些預算，理清當前支出模式的戰略影響。這不容易做到，因為大多數傳統的費用跟蹤系統不會將成本與能力掛鉤。這可能會帶來一些文化和運營上的影響，但也將促成更大的成功，因為它促成了管理者之間有意義的討論，從而了解哪些能力將是企業贏得市場真實所需的。

第三，列出與企業活動相關的所有費用，然後逐個決定這些費用是否需要。獨特的能力將獲得所需資源，從而發揮全部潛力。企業應通過削減其他一切開支來支持獨特能力的搭建。我們將其稱之為「歸零思考」，這意味著讓企業擺脫過去的預算做法，即許多企業「比去年增加X%」的慣性思維方式。

第四，讓成本管理計劃具備可持續。圍繞那些與獨特能力相關的「良好」成本和可有可無的「不良」成本建立更加透明的金融系統，發揮企業文化的作用提高對差異化的認知。將預算流程與戰略規劃過程緊密關聯，確保自身的獨特能力繼續獲得大力的投資，並嚴格管理其他費用。在真正的「主人翁文化」中，成本意識是一種組織能力和共同觀念，而不是一系列遭到憎惡和抵制的規則。即使沒有人監督，僱員也會謹慎併合理地利用每一筆支出。

第五，要積極主動，未雨綢繆。一旦陷入困境，企業可能無法做出正確的決定。構建持續的成本管理思維，將成本與戰略聯繫在一起，這是確保企業永不失敗的最好方法。

以這種方式管理成本能讓企業制定出正確的長期規劃，這對於彌補戰略和執行之間的鴻溝必不可少，同時回報也是巨大的。

【本文首發於《哈佛商業評論》，由普華永道思略特授權界面新聞轉載。作者林文德（Paul Leinwand）為普華永道思略特管理諮詢公司能力驅動戰略及增長諮詢業務的全球主管合伙人，亦是普華永道美國合伙人，維奈·庫托（Vinay Couto）為普華永道思略特管理諮詢公司人才及組織戰略諮詢業務合伙人兼精實增長平台的全球負責人，亦是普華永道美國合伙人。】